Accenture 人力资源管理翻译及改写.docx

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Accenture人力资源管理翻译及改写

1.0Introduction

AccentureinformationtechnologyCo.Ltd是全球最大的管理咨询公司和技术服务供应商（Choi,2005）。

目前埃森哲在大中华区设有6家分公司（北京、上海、大连、广州、香港和台北），拥有一支近3000人的员工队伍。

埃森哲目前已成为大中华区少数能够同时为跨国集团和本土企业提供创新性服务的机构。

埃森哲信息技术有限公司（简称Accenture）目前在职员工近3000人，公司主要业务分为三大方面ABS（内部业务服务中心），BPO（业务流程外包中心），CDC（中国信息技术交付中心），seeFig1-1。

AccentureInformationTechnologyCo.Ltdistheworld'slargestconsultingcompanyandtechnologyserviceprovider（Choi,2005）.Atpresent,AccentureinGreaterChina,has6branches（Beijing,Shanghai,Dalian,Guangzhou,HongkongandTaipei）,hasstaffsofnearly3000people.Accenturehasbecomeaninnovativeservicescompanywhichcanservebothmultinationalcorporationsandlocalenterprisesmechanism.AccentureInformationTechnologyCo.,Ltd.（abbreviatedasAccenture）hasnearly3000employees;thecompany’smainbusinessisdividedintothreeaspectsofABS（internalbusinessservicecenter）,BPO（businessprocessoutsourcingcenter）,CDC（Chinainformationtechnologydeliverycenter）,seeFig1-1.

Fig1-1Accenture公司组织结构图

Fig1-1theorg-chartofAccenture

Source:

Liu,2012,pp.26

根据Fig2.1，以下对Accenture公司结构进行如下简单的介绍:

AccordingtoFig2-1,thefollowingisthesimplyintroductionofAccenture’scompanystructure:

第一，ABS—Accenture内部业务服务中心。

主要为亚太地区及部分欧美地区埃森哲员工提供人力资源，财务、时间及费用报销以及应付账款业务的支持。

第二，BPO—业务流程外包中心。

外包中心成立于2004年，人员规模最大，目前已超过900人，主要满足全球客户在亚太区的业务需要。

第三，CDC—中国信息技术交付中心。

信息中心始建于2002年，是埃森哲全球交付网络中举足轻重的战略节点，主要为中国、日本等亚太地区、以及欧美等全球其他国家的客户提供多语言软件系统集成、软件系统维护及服务外包、专业测试、以及基础设施技术外包等服务（Liu,2012）。

First,ABS-AccentureInternalBusinessServiceCentre,mainlyprovidingHR,finance,timeandexpensesrefundandaccountpayablebusinesssupportinAsianPacificRegion.

Second,BPO-BusinessProcessOutsourcingCentre,builtin2004.Thestaffscaleisthebiggest,over900people.ItmainlyservesglobalclientinAsianPacificRegion.

Third,CDC-Chinainformationtechnologydeliverycenter,builtin2002.ItisAccenture’simportantstrategicpointofglobalturnovernetwork.Itmainlyprovidesmultilingualsoftwaresystemintegration,softwaremaintenanceandserviceoutsourcing,professionaltesting,andinfrastructureoutsourcingservicesforChina,JapanandotherAsiaPacific,andEuropeandtheUnitedStatesandothercountriesaroundtheworld.

ThispaperwillselectAccentureinformationtechnologyCo.Ltdasthecasetocriticallyevaluateitshumanresourcepractices.

2.0HRPlanningatAccenture

在人力资源规划上，Accenture公司在最初1993年进入中国大陆市场以来，员工人数较少，业务量也不大，员工的工作分工不是十分明确，在这个阶段企业和企业管理者考虑的是如何在中国大陆市场更好的生存，或者说是如何更多的赚到钱（Liu,2012）。

2002年以后随着公司的发展，特别是业务流程外包中心成立后，人力资源规划逐步发展起来。

但是人力资源管理依然杂而无序，仍未能做到科学合理的管理。

人力资源规划的工作虽然一直没有停止，但是系统性和完善性不够，例如：

招聘规划和培训规划等一些人力资源的职能规划比较零散，基本按照各自的安排进行，未能进行统一规划，其直接结果就是企业的人力成本不断增加。

公司战略目标的实现过程中人力资源所贡献的比重太低（Mäkeläetal,2010）。

另外，虽然公司目前运行进入正轨，但是在实际的人力资源规划中，往往是人力资源部门单方面的对人力资源进行规划，导致规划输出与实际用人需求大相径庭，工作的执行效果大打折扣。

因此公司目前的人力资源规划依旧比较肤浅，人力资源计划评估不到位。

Inthehumanresourceplanning,sinceAccentureenteredtheChinesemainlandmarketintheearly1993,thenumberofemployeesisless,businessvolumeisnotlarge,stafflabordivisionisnotveryclear,itfocusedonhowtobettersurviveintheChinesemainlandmarketatthisstage,orhowtoearnmoremoney（Liu,2012）.After2002,withthedevelopmentofthecompany,especiallyaftertheestablishmentofthebusinessprocessoutsourcingcenterwasbuilt,thehumanresourceplanninggraduallydeveloped.Butthehumanresourcesmanagementisstillmixedanddisorderly,stillfailedtoachievethescientificmanagement.Humanresourcesplanningworkhasnotstopped,butit’snotsystematicandperfectenough,forexample:

therecruitmentplanandtrainingplanetc.functionsofhumanresourceplanningarefragmented,they’rebasicallyinaccordancewiththeirrespectivearrangementsbutfailedtocarryoutunifiedplanning,itsdirectresultisthatthecompany'slaborcostsincreased.Thecontributionofhumanresourcestoachievethecompany’sstrategicobjectivesistoosmall（MäKeläetal,2010）.Inaddition,althoughthecompanyiscurrentlyrunningtrack,inthehumanresourceplanningpractice,thehumanresourcedepartmentisoftenunilateraltotheplanningofhumanresources,leadingtotheplanningofrealoutputandemploymentneedsbequitedifferentandgreatlyaffecttheperformance.Therefore,thecurrenthumanresourcesplanningarestillsuperficial,humanresourceplanevaluationisnotinplace.

3.0InternationalstaffatAccenture

3.1Recruitment

Accenture公司目前的招聘主要是通过人才网站和校园招聘来完成。

对于目前公司急需的中高端专业人才尤其是软件研发、软件技术支持等岗位的人才引进缺乏合适的招聘渠道。

尤其是如何使招聘来的internationalstaff做到人岗匹配，发现有潜质的应聘者。

此外，由于招聘缺乏系统、科学的招聘方案，招聘进来internationalstaff不适合岗位，造成大量试用期离职现象。

从而增加大量的的招聘成本和招聘指标的浪费，给公司增加人力负担（Choi,2005）。

从公司战略角度而言，没有合适的人才，没有具有高潜质的internationalstaff，公司的正常业务增长无法实现，公司的战略目标更无从谈起。

因此公司目前的招聘能力提升依旧有很大的空间。

Accentureiscurrentlyhiringistalentsprimarilythroughwebsiteandcampus.Forthecurrenthigh-endprofessionaltalentinurgentneedofthecompany,especiallysoftwaredevelopment,softwaretechnologysupportandposttalentintroduction,itlacksappropriaterecruitmentchannels.Especiallyhowtomatchthejobtointernationalstaff,andexplorethecandidates’potential.Inaddition,becauseofthelackofrecruitmentandtherecruitmentschemeofsystemscience,internationalstaffisnotsuitabletothejobs,resultinginalargenumberofprobationturnovers.Thenumberofrecruitmentcostsandrecruitmentindexwasteincreased,anditincreasedhumanburdentothecompany（Choi,2005）.Fromastrategicpointofview,nosuitabletalent,normalbusinessgrowthcannotbeachieved;thestrategicgoalofthecompanycouldnottobementioned.Therefore,thecurrentrecruitmentabilitystillhasalargespaceforpromotion.

3.2Selection

Accenture公司的招聘甄选工作主要通过人力资源部统筹负责。

2012年公司各部门共需招聘264人，已入职229人，招聘达成率87%，较好地支撑了业务发展的需要；在人才选拔中增加了性向测试环节，有助于提升招聘质量、降低人员录用风险（Liu,2012）。

但是目前Accenture公司中高端专业人才尤其是软件研发、技术支持等岗位的人才引进力度需进一步加强（Liu,2012）。

Internationalstaff离职率仍在较高的水平，骨干及专业人才的保留有较大的改进提升空间。

Accenture’srecruitmentismainlythroughhumanresourcesdepartmentwhichisresponsiblefortheoverallHRjob.In2012thecompanytotallyneededtorecruit264people,andfinallyrecruited229people,recruitmentratereached87%.Itbettersupportedtheneedsofbusinessdevelopment;theaptitudetestwasaddedinpersonnelselection,whichhelpedtoimprovetherecruitmentqualityandreduceemploymentrisk（Liu,2012）.Butthecurrenthigh-endprofessionals’introductionespeciallyinsoftwaredevelopment,technicalsupportandotherpositionsneedtobefurtherstrengthened（Liu,2012）.Internationalstaffturnoverrateisstillatahighlevel.Keepingtalentsandprofessionalsstayhaslargerimprovementspace.

4.0TraininganddevelopmentatAccenture

Accenture公司的internationalstaff培训计划主要包括新员工入职培训和在职人员能力提升培训。

Accenture’sinternationalstafftrainingplanmainlyincludesnewstaffenrollmenttrainingandonjobabilityenhancementtraining.

新员工按照研发与非研发分为两类。

主要培训涉及公司精神、产品理念、工作理念、人才理念、客户理念。

研发人员增加《如何编写高质量的程序》等针对性的培训，了解编写高质量程序的规范、要求及一些经验。

非研发类人员了解国家市场开拓等具体销售事宜，增强市场敏锐性。

使新人可以快速融入团队中。

NewsstaffsaredividedintoR&Dandnon-R&Dstaffs.Trainingsincludecompanyspirit,productphilosophy,workingperspective,talentperspective,andclientperspective.R&Dstaffsshouldbetrainedonpurposivetrainingsuchashowtoedithighqualityproceduretorealizetheregulations,requirementofeditinghighqualityprocedureandaccumulatesomeexperience.Non-R&Dstaffsshouldrealizethecountrysidemarketingexplorationetcspecificsalesaffairstoimprovethemarketacuteperceptionandmergeintothenewteamwork.

在职人员培训包括三类：

一是专业技术培训。

主要针对现有产品学习、行业信息了解、掌握专业技培训。

主要采用内训老师培训和专业机构培训的方式进行。

二是管理技能培训。

主要是针对公司中高层和基层管理者，采用定期内部培训和聘请专业机构到公司培训的方式。

三是综合素质培训，主要是公司内部员工和外部讲师进行英语、商务礼仪、销售技巧等综合能力的培训（Fitzgerald,1992）。

Accenture公司2012年internationalstaff培训时间见Table2-1

Trainingsincludethreecategories:

oneistheprofessionalandtechnicaltraining.Itincludesexistingproductlearning,industryinformationacquaintance,masterprofessionalskillstraining.Itmainlyusesinhouseteachertrainingandprofessionaltraininginstitutions.Secondisthemanagementskilltraining.Itmainlyaimsatthetopandthejuniormanagementinthecompanywithregularinternaltrainingandtoemployprofessionalinstitutions.Thirdiscomprehensivequalitytraining;itmainlyistheinternalandexternallecturerinEnglish,businessetiquette,salesskillsetccomprehensiveabilitytraining（Fitzgerald,1992）.Accenture’sinternationalstafftrainingtimein2012isasTable2-1.

Accenture公司目前的培训可以说只是为了培训而培训，培训的效果不高，很多internationalstaff经过培训得不到自己想的支持而常怀有抱怨。

培训的设计不合理，评估不到位，培训最后变为一种工作额外负担（Choi,2005）。

特别是随时公司成长和成熟，高素质的管理人才对公司的成功十分关键，因此，公司必须向经理和具有很大潜力的管理候选人提供指导，帮助这些internationalstaff完成目标和未来工作。

实现公司战略性的目标。

然而，目前的人力资源管理培训与开发方法或方式难以为培育出适合公司未来发展的人才（Dowlingetal,2008）。

如何转变目前培训现状，满足internationalstaff培训的需求，减少internationalstaff的流失的可能性。

Accenture’scurrenttrainingcanbesaidonlyfortraining,thetrainingeffectisnotgood,alotofinternationalstaffstraineddidn’tgetsupportsandoftenhaveacomplaint.Trainingdesignunreasonable,assessmentisnotinplace;trainingatlastbecomesanextraburden（Choi,2005）.Especiallyasthecompanygrowsandmatured,high-qualitymanagementpersonneliscriticalforthesuccessofthecompany,therefore,thecompanymustprovideguidancetothemanagerandpotentialmanagementcandidatestohelptheinternationalstafftocompletetheobjectivesandfuturework.However,thepresenttraininganddevelopmentmethodofhumanresourcemanagementisdifficulttocultivatethetalentsforthefuturedevelopmentofthecompany（Dowlingetal,2008）.Howtochangethecurrenttrainingsituation,tomeettheinternationalstafftrainingneedsandreducethepossibilityofinternationalstaffworthanalyzing.

5.0PerformancemanagementatAccentu