精益物流 论文翻译 DTJONES.docx

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精益物流

丹尼尔T.琼斯，彼得·海因斯和尼克·里奇

问题的定义

过去的10至15年，产生了一系列有利于企业发展的“新的”物流业务方案，每一种方案都可能发展为独立的理论，其中包括：

•汤姆彼得方式：

以顾客需求为驱动的高质量物流，提出了牛鞭效应，打破了传统的管理结构[1,2]；

•全面质量管理法（TQM）：

指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。

[3-5]；

•产品预控式：

用更准确的预测和物料需求计划（MRP）来解决牛鞭效应[6]；

•采购强调式：

强调将旧模式中供应商为竞争对手的角色转变成合伙人[7,8]；

•业务流程重组：

强调以业务流程为改造对象和中心，运用自动化生产工艺来达到减少成本的目的。

[9]

然而，以上所有的方法在某种程度上只是狭义的考虑了整个复杂物流业务流程的某个特定方面。

对于这些方法的缺陷比较常见的观点有：

•全面质量管理法只强调了车间生产但不能计算末端的产品储蓄量，因此客户和供应商之间无法成功的交付[10-12]；

•物料需求计划和制造资源计划（MRPII）建立了整体的系统但不能对及时的需求变更或者无法预知的干扰做出良好的反应，当不能改善应用过程时就会增加成本[13]；

•业务流程再造因为被用来作为残忍的裁员手段而名声大跌，特别是在美国。

以上优化方式受到这些限制的原因之一是大部分企业仍处于一个排着队列进行生产的阶段，承受着上下游企业带来的压力；还有一个原因就是这些补救措施并没有从根本上转变企业的运行方式，多数情况下他们只是辅助措施。

第三个原因是方案只能在机构内部或者相关的两个公司之间的物流过程中实施，但事实上需要在整个供应链的每一环都进行改革。

所以毋庸置疑，在这些言论之外，普遍的物流业务的发展由于守着种种制约往往被看成是停滞不前的，导致雇员的不满并对管理概念的质疑。

然而也有一些案例，它们摆脱了这种现状，并且从中我们可以发现在运用以上方法解决物流业务问题时一些做法的优点和缺点。

为了在这些典型案例中总结出基础可行的理论，一些方面是我们需要注意的。

另外思考在应用的设备和技术之外更深层的逻辑也很必要。

“新”思想

沃麦克和琼斯提出了一种新的思想。

很自然的想到，从顾客的视角出发，公司存在的唯一原因是其生产价值的能力。

由此看来，诸如在办公室将订单转换成日程表或者在工厂生产产品的必要的一些步骤，对于顾客来说几乎是没有任何价值的。

太一大野总结了七种典型的浪费形式，即增加成本但不能产生价值的行为：

生产没有被预定的产品；待交易时间；误差矫正成本；多余的业务流程；多余的货物搬运；多余的货物运输；多余的存货[16-18]。

通常在一家工厂，只有不到5%的工作环节是真正能创造价值的，35%的工作是必要的但不能创造价值，而60%的工作室完全没有意义的[14-15]。

我们很容易观察到可以创造价值的环节，然而发现在其周围的所有浪费形式是很困难的。

本论文旨在提出消除那60%无价值的工作环节，减少物流成本，改进物流业务现状的理论。

大多数产品和服务的供应在经过一些部门、公司内部运转和公司间运转时会产生一些额外的工作量。

以铝制饮料罐的生产为例，从矿石场到超市，需要经过6个公司加工。

这一条链上的每一个子公司（开坯、熔炼、热冲压、冷冲压、罐制造、灌注），都努力的使自己的作业流程最优化，例如使用更先进的设备使生产时间更短，批产量更多。

这反而产生一系列的负面影响使得中间库存量保持在较高水平。

结果就是发生每年花费了319天用来制造铝罐，却只留了3小时的处理时间。

单独的将供应链中每一环最优化并不能使整个成本降低。

实际上，把从最终客户的订单到原材料供应商的订单，包括整个生产链条上所有相关公司的生产配送信息当成一个整体来研究室非常必要的，这样就可以更有利的保证在生产某种产品或产品组产生的浪费最小化。

图1

首先关注整个生产链，然后关注产品，再次是创造价值过程的——并非以传统的方法度量部门和公司。

我们把这种形式定义为“价值流”（valuestream）：

一个比供应链或者独立公司更有意义的单元。

批量生产的优点和必要性直接受到了这种观念的挑战。

图1为我们做了简单的说明。

图2强化了价值流的概念既将产业链上游的“供应链”以及下游的“分销链”合为一体。

图2

大野太一提到，在没有意外干扰的情况下，从整个生产链的前景出发，按照正确的方式一步一步组织物流业务，就可能使产品输恰好满足客户的需求。

这种情况往往被认为是一种特例只能够被应用于产量很大的产业，例如汽车产业。

大野通过发明的一些工具和技术手段证明该理论也适用于通常案例。

在这种背景下产程了丰田生产系统。

沃麦克和琼斯[19]把这种共性称为精益思想，并且通过一下经典案例证明他们的理论。

丰田生产系统的关键因素有：

•通过消除需求失真和需求放大将订单和产量达到一致；

•合理安排业务，通过缩减设置和响应时间，使产品流可以在没有干扰的情况下从某个加工环节直接进入下一道加工环节，并通过每周或每天的定期检修确保在生产或运输环节不会发生故障；

•从生产链条上游起严格按照最终销售订单进行生产和配送，销售数量与订货数量一一对应；

•系统工作的节拍与可续需求一致；

•将每项工作最优工作周期标准化以确保整个生产的连续性；

•将各工作环节之间的必要安全库存标准化，最小化；

•检测每一个工作环节，在发生故障时立即处理使其不会影响到下一个环节的工作，可以通过让一名员工监管若干机器或者将问题订单与历史订单作比较来实现；

•用可视化设备监管进程；

•记录非正常作业并将其分级，从源头防止重复作业，消除浪费；

实例-丰田零部件供应系统

丰田在20世纪40年代末期创造了自己的一套的丰田生产系统（TPS），并应用在其发动机制造车间。

该系统发展的很快，截止到二十世纪60年代公司全部都采用了丰田零配件应用操作方法。

不久之后，这种理论被记录下来，并组建了一个小组将它教授给作为丰田集团成员的第一层供应商。

到二十世纪70年代中期，通过丰田公司的供应商协会，TPS扩展到其他的第一层和第二层供应商。

在1982年并购丰田零配件及销售公司后，他们开始在日本的售后市场配件经营上采用用同样的物流方法。

经历了1984到1990年的时间，之后的物流开始发展到海外原材料和替换配件供应商，以及国外的售后分配系统。

沃麦克和琼斯研究了丰田公司北美零配件分配系统的转型（如图3），通过对可替换保险杠的第二层零配件供应商进行研究并将其和日本本土的物流系统相比较。

结果非常有趣（如表1）

图3

美国1994

美国1996

美国1990

运行率

98%（7天）

98%（1天）

98%（2小时）

系统库存

100

33

19

生产周期

48

8

4

表1

下面总结了使价值流产生前面如此戏剧性提高的一些主要做法。

制造业-冲压和烙处理

车间采用了下面6种方法：

（1）每天为每个产品建立目标设置时间；

（2）优化减少设置时间；

（3）改变设备的布局，建立单件流零部件生产；

（4）将月订单改成周订单、最终达到每天下一次订单；

（5）舍弃MRP系统的应用；

（6）建议烙处理承包商将加工零件的流程改成单件流式

应用了这些措施之后，生产周期从6周缩减到了48小时，并且使故障发生率降为0，大大的降低了成本。

配送

丰田公司的零部件既有自己生产的，也从有本地的一些零部件供应商采购的，其采购周期通常比较规律而且较短。

图4是丰田公司的方式和传统汽车装配公司直接从500个供应商那里采购零部件之后用3、4天满载工作之间的对比。

在减少了与一级供应商的交易之后，通过分层采购，模块化和纯源化各级供应商，丰田公司可以从本地的少量供应商那里以4小时为订货周期进行订货。

这样在每一次进货时库存量就会很小。

图4

整车的总体的产量是相对固定的但是每天的产量是小规模浮动的，供应商零部件的产量是相对稳定的，这样我们可以提前1至2天确定每一部分的需求量。

这种分销系统同时也导致了更高的运输需求，由于需求容量可以较好的被确定在一个相对稳定的数目，就可以应用许多小规模的准时化供应（JIT）模式。

在批量生产中很常见的由于紧急发货产生的成本就被避免了。

订单

在订货过程中，与供应商合作建立日订货系统是很必要的。

在销售过程中，采用“卖一订一”的模式而不是采用传统的需要很长的前置时间的再顶货评价系统。

采购的货品会提前一定的时间运向丰田公司的仓库，以避免由于交通阻塞等问题产生的延迟，在销售端也会采取相同的办法。

同时也需要将来自经销商的月订单转换为日订单，这样就保证了一个稳定和相对平稳的需求流被输入到丰田的系统中。

供给经销商的标准频繁交付货物不包括紧急需要的越野车订单，最大订单，最小订单，以及普遍存在于欧美的对打折的卸载多余库存的需要。

仓库管理

被用于工厂的物流方式也同样被用于仓库中，包括：

•减小储藏箱大小型号；

•部分类型存储：

将经常使用的零件放置在前排或过道边上；

•各零件类型有标准的装仓和卸仓路线；

•标准工作循环中对工作日和工作任务的分配；

•对一个地区的经销商采用同步的订单-挑货-打包-派遣-发送的例行投递路线；

•对外交错的派遣路线；

•提前预防工作即在各循环得装仓和卸仓标签包中对进程和错误进行控制以及设置可视控制面板；

•违规记录和优先顺序可以从根本上控制和消除最常见问题并防止其反复出现或者出现的更多。

在采用了这种库房管理方法和订单改善方案之后，丰田区域配送中心（RDC）的库存周期由24周减少到4周，同时服务率和生产率达到了传统同类公司的3倍，而这一切并没有使用自动化技术。

经销商

每日派送使得经销商降低一半以上整体储备等级，并且可以储备更多种类的零件。

同样的，它也改善了对等待中的用户的服务效率，减少了零件装仓的延迟并消除了运送零件的机械空载和等待的时间。

节省下来的空间和时间可以用于其它盈利的用途。

经销商服务管理的一个主要的功能就是使工作流程标准化和以与仓库同样的方法去准备定期服务工作。

网状结构

丰田在日本采用了和美国一样的RDC的网状结构，以此控制50-60,000种类型的零件。

在日本这种方法被扩展到用来减少全部的经销商零件储备。

取而代之的是在当地建立一个分销中心，这个中心拥有15000种类型零件，并且可以一天四次将零配件分配到各经销商处。

经销商为日常服务安排定时订单，可以准时从RDC发出。

他们可以在产品车辆生产出来之后得到额外的零配件。

这样可以消除未来4周系统中的库存。

然而这种做法的实现要依靠车辆组装厂和经销商在地理上的位置因素。

这个系统的作用在城市人口密集的地区可以得到良好的发挥。

精益企业的靶向性改善

增加价值的基础不仅仅是增加投资，还要将前文所说的七种浪费去除。

但是正如前文例子中的插图所示，这种浪费的去除需要广泛的实现而不是想该类问题传统解决方法那样——简单的将组织内部的浪费去除，它需要解决公司内部和内部相互之间价值增加的方法流程问题。

尽管许多研究人员开发了一些独立的改善方案，但是当前有一个定义并不明确，即用分类不明确的方案来帮助理解价值流。

总的来说这些研究人员更倾向于将他们的研究成果视为一种答案而不是答案的一部分。

此外这些已经存在的方案的功能很简单，仅适用于某种特例的业务而不是用于当今那些需要功能复杂的改善方案的公司。

为了实现这个目标，一个源于各种功能或学科的方法组合的新方法的七要素已经被应用于长期价值流图。

选择这七种方案中的哪个是根据价值流中普遍存在的七种浪费决定的，每个方案在对于帮助理解此种浪费时都有相对的重点解决方式。

关于这种方法更详细的描述请参考文献。

本文在此法在英国分配工厂的应用实例前简单的描述一下这些工具。

过程流程图

这些方案中的第一个是传统的机械工程工具，这个方法总共有5步：

1）研究过程流程图

2）对浪费的鉴别

3）考虑这个过程能否更高效的进行

4）考虑一个更好的流型包括不同的流程安排以及配送路线

5）考虑是否所做的所有事情均为必要的

为了实现这个目标，应先做些简单的准备阶段。

首先需要对过程做一个简单的分析，然后对所有过程的必要条目进行详细记录，得出大概流程图如图6.正如这个工行内部流程的实例，各种类型的活动如操作，运送，检视和存储的流程图的每一步都分了1-23种类别。

这些活动所用器材和场地与运输距离，提货时间以及参与人数均被详细记录。

各类型活动的简单的流程图可以在在任何时候使用，然后绘制出草图。