企业全面预算管理问题及对策10篇.docx
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企业全面预算管理问题及对策10篇
企业全面预算管理问题及对策10篇
第一篇：
企业全面预算管理改进
一、YJ公司基本情况
YJ公司成立于2004年，主要负责核电站建设和建成后的生产运营与售电。
公司从成立至今，大致经历了以下三个发展阶段：
项目筹备阶段（2004—2022年）；工程建设阶段（2022—2022年）；项目1#机组投入运营（2022年以后）。
二、YJ公司预算管理变革历程
（一）YJ公司预算管理的几个阶段
YJ公司作为一个集团公司的下属二级成员企业，其财务管理和预算管理都需在集团母公司的总体框架下统一安排，公司自成立初就开始实行预算管理，随着公司业务发展和管理要求的改变，YJ公司预算管理也大致经历了以下几个阶段。
预算管理的起步阶段：
主要对应于公司筹备阶段，这一阶段公司主要负责移植集团公司的预算管理体系、梳理公司预算管理流程，每年按照集团公司的要求组织预算编制、执行分析等工作，为集团预算管理提供数据支持。
公司总体预算意识比较淡薄、预算管理与公司具体业务结合不够紧密，在公司经营管理中发挥的作用也有限。
单一业务预算阶段：
主要对应于公司的工程建设阶段，这一阶段的预算管理主要是工程投资预算及其对应的资金筹措、安排，业务相对单一。
公司全员预算管理意识虽然有所提升，由于工程进度不断调整，公司各年度投资预算安排不断调整，预算准确率波动较大，预算管理的严肃性未得到有效贯彻，预算管理对公司整体经营业务的作用也未真正发挥；全面预算管理阶段：
自2022年1#机组投产后，公司业务范围已包括了工程建设投资、生产准备、生产运营和发电等全部业务，公司预算管理也步入全面预算管理阶段，公司的预算范围已涵盖投资预算、筹资预算、库存预算、发电预算、售电预算、运维成本预算、利润预算、利润分配预算等全部经营业务。
预算管理对公司生产经营谋划和落实方面的重要性不断加大，预算控制工作逐渐细化和严格。
（二）传统预算管理的主要弊端
三、预算管理改进的原则
四、改进办法和实施方案
为提高预算管理质量、有效发挥预算管理对公司生产经营决策的支持作用，YJ公司着重从组织、流程、方法等几个方面对现有预算管理体系进行改进、完善。
（一）完善预算管理组织
（二）优化预算编制流程，提高预算编制质量
预算编制环节实现PBA一体化：
针对一直以来存在的计划与预算脱节问题，YJ公司在公司层面建立了计划（P）、预算（B）、考核（A）三位一体的PBA体系，使计划、预算、考核三者实现一体化组织、同步启动、同一口径，从源头上解决了计划编制与预算编制互不相关的情况，实现了预算编制以计划为基础，考核指标设置以预算为基础，有效提高了预算编制质量，也有效避免了过去预算编制仅由财务部组织的局限性，有效提升了全员参与性。
规范预算编制要求、细化预算颗粒度：
在预算编制启动前制定详细的预算编制大纲，对预算编制的前提、方法、要求、时间进度等进行详细规范，并组织宣讲，根据业务实际设计完整的预算编制表格，将预算申报信息在表格中详细列明。
各成本中心需要按照具体作业活动申报预算，申报项目需明细到每一个合同、订单或作业活动，实现预算项目可追溯；同时，各部门预算申报信息不仅包括金额等主要信息、还需提供预算申报依据等更详细信息，使预算管理牵头部门能够充分掌握各部门预算申报信息，尽可能地减少在预算评审时的信息不对称，以便对预算合理性做出审查和判断。
建立“上下结合”的预算沟通评审机制，提高全员参与、减少信息不对称。
YJ公司预算从各部门申报预算开始，到最终定稿确定预算，需经历“三上三下”的过程，即：
首先，由各成本中心向财务部上交预算初稿，财务部组织与各部门就预算内容进行逐一沟通、评审，向下反馈第一轮修改意见；其次，各部门根据审核意见修改预算内容，重新上交财务部，财务部汇总形成公司预算，并报公司投委会审核，并将投委会的审核意见再次下达各成本中心；第三，各成本中心根据审核意见，再次修改预算上报，财务部重新汇总审核后，按授权报各级单位审批后，最终下达定稿版预算。
（三）完善预算执行跟踪手段，提高预算执行率
完善预算执行跟踪分工，明确跟踪责任：
在财务部内部建立预算管理综合岗位与预算执行跟踪岗位相互分工、合作的管理机制，其中：
预算综合岗位主要负责公司预算管理制度、预算编制、执行、预测等工作的总体策划、组织、汇总平衡和对外报告接口等职能；预算执行跟踪岗位着重在预算综合岗位的组织下负责对口部门/业务领域的预算跟踪、落实工作。
建立预算定期执行分析与差异跟踪机制：
年度预算批准后，公司财务部将根据批准预算总额组织各成本中心将年度预算分解到各月份、季度，以便于预算后续定期跟踪。
具体执行时，财务部每个月将预算实际执行与预算分解金额进行对比分析，并形成分析报告向公司管理层汇报，同时向各成本中心进行反馈，并针预算执行偏差制定整改措施。
完善系统工具，提高预算执行的刚性约束：
建立基于SAP系统的预算控制手段，SAP系统贯彻“预算、立项、承诺、支付”不可逆的预算控制原则，使公司所有项目在实施前必须纳入预算管理和控制体系。
通过SAP系统的刚性约束，迫使各部门遵循这一预算控制原则，有效防止“无预算先执行”“、超预算执行”等现象的发生。
（四）完善预算考评机制，强化责任落实
优化预算考核指标设置，突出考核导向：
预算考核指标既要考核各成本中心对预算控制的节约效果，也要考核各成本中心预算执行的准确性。
YJ的预算考核指标中包括两个部分，一是预算管理的评价，包括各部门归口预算的执行率，同时还考虑各部门在预算编制、预算执行等日常管理工作中的配合情况、遵守制度情况等；二是，考核各归口部门的预算、成本节约率指标。
各部门只有在平时切实重视预算管理，做到预算执行准确率高、同时又不超出预算目标的前提下，才可能获得较高的得分。
实行考核结果与年度经营业绩评价挂钩。
YJ公司将预算管理考评作为各部门经营业绩考核指标的一部分，与各部门其他经营指标一道构成了对各成本中心年度经营业绩考评指标。
预算管理考评结果直接影响各部门年度经营绩效考评结果，与各部门年度绩效奖金挂钩。
这一制度设计有效加强了各成本中心对预算管理工作的重视程度。
五、结束语
通过上述预算管理改进行动，YJ公司预算管理工作在公司内部的认同度得到有效提高、预算准确率逐年加强、预算管理规范性有效提升，预算管理水平整体迈上一个新台阶。
第二篇：
企业全面预算管理存在的问题及对策
一、当前企业全面预算管理中存在的问题
1.对企业的全面预算理解不够，从而缺乏全员性
2.缺乏对外部环境的调研与预测
企业的预算是为了其内部环境更好地适应外部环境的需求，最终确保企业的生存与发展。
但是许多企业没有进行外部环境的调查与预测就直接编制预算。
如有市场才有销售，有销售企业才能盘活，但是许多企业不去对市场加以调研与科学预测，也不先考虑销售预算，而是以产定销，先从生产能力出发，进而进行人员、材料的组织，最终形成产品堆积如山，销售停滞不前，资金链断裂，企业处于瘫痪状态，期盼市场起死回生。
这种现象在大部分企业都存在。
3.预算缺乏评价与分析
我们说全面预算是企业发展战略目标的分解，企业的发展战略目标具有长远性，所以全面预算管理必须是持续的、不断发展与提高的。
但是许多企业的全面预算工作是为了预算而预算，今年预算执行完毕即全面预算全部完成，明年再说明年的事情。
这种严重的错误理念具体表现在预算考核完毕即结束，没有对预算的成功加以总结，使其继续发扬，也没有对预算的失败加以分析并找出原因，加以改进，更没有与各个管理部门以及基层进行很好的沟通，使其全面提高预算的效果，更缺乏分析过后的评价与利用。
二、针对当前企业全面预算管理存在的问题应采取解决的对策
1.提高对全面预算的管理意识，确保全面预算的全员性
既然全面预算具有全员性，那么企业就应该让全体员工都知道预算关系到每个人的切身利益。
在这方面企业应该抓好文化建设，让企业员工拧成一股绳，集体有积极向上的企业文化，让员工体会到企业在职工在的意义，同时还要避免预算只在中层领导之间传达，并且还要将预算的制定与执行以及考核的结果全部在企业员工中公布，这样有利于员工参与全面预算的积极性，从而也使全面预算更加趋近实际，进而促进资源的合理利用，最终促进企业的可持续发展。
2.提高相关业务人员综合素质
我们都知道全面预算是在客观实际上充分发挥人的主观能动性的一种科学管理方法，它要求相关业务人员掌握财务、经营、人力、技术等综合业务知识。
所以相关业务人员的理论知识与业务能力十分重要。
因此企业也要注重这些方面人员的培养与管理，从时间上给予他们一定的保证，如鼓励他们带资参加各种职称考试与业务培训；从经济上给予他们一定的激励，如将考试与培训的最终结果与奖金、工资挂钩并将其作为年底考评以及晋升的依据之一。
这样最终达到激励他们业务能力与工作水平的提高，这是做好预算工作的基础，也是发挥人的内在潜力的前提条件。
3.做好外部环境的调查与预测
4.深化本次预算的总结与分析，促进下次预算的升华
通过前面的分析我们知道，预算是为了企业的美好愿景早日实现，是企业奋斗目标分解，同时也是企业经济运行的侧面反映，所以预算也是在不断的深化与升华，为了少走弯路，企业应该对本次预算进行详细的总结与分析，这个过程也是全员的，不是极少数个别人进行小组讨论而总结的。
它需要专业人员的总结，再与实际工作中一线的老工人进行沟通，再进行详细分析及基层反馈，最后形成书面材料，这个既是本次预算的总结与分析，同时又是下次预算的依据，是本次预算的升华，下次预算的基础。
这样才能使预算充分发挥其作用，才能为企业良性发展奠定基础。
三、结语
综上所述，我国企业随着改革开放步伐的不断深入，企业对预算管理工作也有了新的要求，我们相信企业通过一系列的管理方式与方法的改进，企业在预算以及其他工作中一定会有一个新的提高，进而使企业的管理更加规范化、科学化。
第四篇：
集团企业全面预算管理体系的有效构建
一、企业全面预算管理重要性
（一）对企业实施全面预算的管理体系有助于企业科学严谨的进行预测和评估，为企业的发展决策提供科学的依据和有效的方法全面的预算是一项科学的预算，可以展开预测的编制。
在执行的时候，进行严密的监控，对实施的结果进行严密的考核。
这种全面预算的方法强调企业在组织、管理、决策以及执行上采取一体化的集中方式。
在企业的内部形成一个循环的系统，有效地实现企业的发展，为企业提供相应的发展战略目标以及经营的策略，为企业的发展提供保障的机制。
（二）企业实施全面预算的管理方式可以有效地提高企业在战略上的管理能力企业实施全面的预算，能够确保企业最大限度的实现自身发展的战略目标。
通过全面的预算可以有效的预测出发展过程中存在的风险以及未知的挑战和机遇，这些预算的信息汇报到企业的决策机构，能够帮助企业有效的根据预测的风险及时的调整企业的发展战略，对企业的发展做出及时的规划，从而提升企业应对风险的市场应变能力。
（三）全面预算可以有效的预算企业的生产成本，并为企业的生产制定出相应的生产成本的限额和标准，为企业的生产成本支出提供一定的依据，对企业的经济生产单位实行量化的管理方式全面预算的管理可以有效的预算出企业的净经营管理目标实现的基础性的经济条件以及影响的因素，找到在预算当中出现偏差的部分，及时的根据这些因素调整经济经济政策和发展的措施，对生产经营活动实现有效的调节，让企业的发展一直围绕企业的经营目标而进行。
（四）全面预算的管理可以有效的整合企业的生产资源对企业内部的资源进行合理的调整，提高企业的生产效率，对资源的利用率重复的利用。
提高资源的利用率，能够有效的激发预算的潜能。
在预算的目标确定后，可以保证预算目标的实施和实现，提高企业的执行能力和企业的组织规划的水平，也能快速的衡量出单位经营业绩。
二、构建企业全面预算的体系
（二）规划企业全面预算管理的流程，提高企业各部门的执行力企业要想获得发展只有不断的扩大市场，并在市场的竞争中获得绝对的优势。
因此企业的经营和战略目标必须在全面预算中体现，并根据市场的变化来调节全面预算的工作流程，进行预算的各个部门之间的工作流程要进行严格的控制。
企业的预算目标要在年初的时候开始制定，然后在各个部门分解预算的结果，缩小部门与企业的发展目标之间的差距。
企业的各个部门要根据企业的市场变化情况和企业的内部环境的变化调整相应的发展战略，要采取有秩序的方式将计划和预算落到实处，对各个部门要加强监督和管理，预测和规划的改变要根据实际的情况进行适当的调整。
各部门要加强对预算的执行力度，充分发挥各部门参与的积极性和主动性，对预算的效率作出相应的提高。
根据各方面的实际情况制定合理的预算方案，更要在预算的过程中体现各部门的利益，使预算的方案更加的合理化和规范化。
（三）加强企业流动资金的控制，建立健全预警监测机制企业资金的流动可以有效的促进企业的发展和生存，对企业的发展起着关键性的作用。
资金只有进行良好的流动，企业的发展才有了保障。
因此企业应当加强对资金流动的有效控制，为企业的发展奠定基础。
企业成功的运用资金监控的方式控制资金的流动，但这种资金管理的模式过于集中化。
集团企业的核算部门通过统一的管理对资金的流动与调动进行严格的管理，充分的发挥核算中心的管理能力，从而改善企业资金的流动。
预算的执行过程和结果会受外部或者内部等原因的影响,资金管理预警监控可以及时的对公司的财务状况发出预警，从而有效的调整财政的策略，减少财政中的风险的发生，从而有效的控制财务的恶化状态。
资金管理预警监控机制的建立可以有效的减少企业的经营风险，使企业的预算实现实际的应用，促进企业的预算体系获得良好的发展。
三、结语
随着经济的快速发展和企业的深入改革，全面预算管理已经成为现代企业发展的必经之路。
企业的发展离不开全面预算管理的实施，企业在发展过程中应当充分的重视全面预算管理，并结合企业自身的发展现状，积极的调动企业的全体员工参与其中，整合企业的各种资源，降低企业的生产成本，快速有效的实现企业的经营和管理目标，为企业的发展增添新的活力，实现企业的健康良好的发展前景。
第五篇：
冶炼企业全面预算管理体系研究
一、引言
基于作业成本的全面预算管理是在建立在作业和成本动因的基础上，对作业量和资源需求量进行预测的一种管理过程，从而达到对成本和经营业绩的持续改善。
冶炼企业要对作业进行分析，区分增值作业和非增值作业，并在不断改进生产工艺流程的基础上，按照实际消耗的资源状况以及企业创造的价值对资源进行调整和再分配。
在对每一作业责任中心所发生的成本进行归集和整理后，运用全面预算管理方法在预算中规定每一项作业所允许的资源消耗量，从而对实际执行结果实施有效的控制和业绩考核与评价。
二、作业成本预算编制
（一）按照冶炼企业生产工艺流程将其划分为不同的作业中心，在设置车间责任中心的同时，可将每一作业中心划分为更细小单位的作业，明确作业链中每一项作业的内容。
三、作业成本预算分析和控制
如何提高资源的使用效率和效果、更好的执行预算管理职能，不仅有赖于企业预算编制的准确合理，更取决于对预算执行情况的分析和对资源的有效控制。
（一）预算分析
企业通过建立预算分析模板，将各责任中心的作业成本进行归集，对变动作业成本中的预算差异如辅料、燃料、动力等按照单耗变动差异和价格变动差异分别进行差异分析，特别对辅料、燃料的预算差异分析要细化到品种明细，对固定作业成本则按照实际发生额与预算的差异进行分析。
通过分析差异的原因，从而改进工艺流程，减少或消除非增值作业，最大限度的挖掘内部潜力，从而降低成本消耗。
（二）预算控制
基于作业成本法下的全面预算控制是将过程监督融入各个作业流程，对作业责任中心采取严格的消耗定额预算。
通过信息系统跟踪作业价值链，纠正作业成本的不利偏差，逐步消除非增值作业的资源消耗。
１.预算审批控制。
按照公司制定的预算审批制度，对预算内审批执行正常的、常态化的流程控制；对超预算审批控制，按照事先的额度分级审核，执行额外的审批流程控制；预算外审批控制，执行较为严格的特殊审批流程，报上级预算机构审批。
２.生产预算控制。
对于变动性作业成本主要依靠定额进行控制，如材料定额、工时定额等，对固定性作业成本则严格按照预算额度进行控制。
３.费用预算控制。
通过完善各项费用标准，如办公费、通讯费、交通费等标准或定额，作为费用控制的依据。
４.企业在实际运用中还可根据各责任中心建立“红绿黄灯预警”的事中监控机制，一旦达到或即将达到预算额度时，在系统中做出提示，各级管理者可随时通过系统查看预算使用情况，对预算执行中的不利因素，及时采取针对性的策略，促使预算达到事中控制的作用。
四、作业成本预算考核
预算考核是对作业责任中心的预算执行结果进行检查、考核、评价的过程。
它作为全面预算管理的一种手段，能够为企业实施激励机制和奖惩措施提供依据，为预算化管理提供建议和方案，在全面预算管理中起到了承上启下的作用。
（一）为增强预算执行与管理的效果，公司将年度预算目标细化到月份，对月度执行结果进行考核。
此外，各预算执行单位在预算执行过程中，可根据实际情况及时提出预算调整的需求，以便在下一个考核周期按照调整后的责任预算考核。
（二）签订预算化考核责任书。
公司由预算机构组织协调并编制各责任中心的预算化考核责任书，主要包括考核期、考核原则、考核目标和考核办法、考核中需要说明的事项、考核调整等相关内容，并由责任人签字确认，以此作为考核的依据。
（三）建立作业考核指标体系。
公司要不断完善预算考核模板，细化考核标准，对考核指标的分解做到科学可操作、引导有方向。
考核指标可分解为财务指标和非财务指标，财务指标可按责任单位进行进一步分解：
营销中心可设置主产品销售利润、副产品销售利润、销售费用；采购部门可设置原料保值利润、辅料价差利润；作业责任中心可设置产量、加工费、配矿合格率、渣损失率和回收率等；财务部可设置资金集中度、财务费用等。
非财务指标可设置为节能指标、安全生产指标等。
（四）组织开展业绩评价。
公司可按月度、季度与各责任单位进行业绩对话，包括业绩完成情况、重要指标完成情况、亮点巩固及问题解决举措等内容。
通过业绩对话的形式，掌握各责任单位的预算执行情况，及时解决可能会影响利润的关键指标、遇到的重大问题，能够不断减少预算执行过程中产生的分歧。
（五）建立并落实奖励机制。
公司可实施多维度的考核激励机制：
为突出产量的重要性，强化员工的产量意识，将员工工资按一定比率与当月产量挂钩；公司在实现利润的基础上，将超额完成的利润按一定比率以工资形式对责任主体进行奖励；特别针对公司重点项目突破进行特殊奖励等。
（六）冶炼企业基于作业成本的全面预算管理应用的改进。
通过运用作业成本的预算管理方法，冶炼企业可以提高冶炼的技术工艺、减低单位材料的浪费率，提升使用率和优质成品率。
（七）建立详细的生产流程定额消耗数据库。
冶炼企业的生产工艺流程较为复杂，生产中定额消耗的数据变动频繁且数据量大，而定额消耗作为作业成本预算编制的前提条件，企业要及时收集、记录并分析生产中的实际资源消耗，建立起详细的消耗定额数据库，才能不断提高预算的准确性和可行性。
（八）强化预算的分析。
企业对预算的分析不能只停留在表面工作，要对差异进行深入分析，查找作业工序，生产流程中存在的问题，减少非增值作业。
（十）及时进行预算调整。
预算调整是预算执行过程中不可或缺的部分，预算除了刚性要求，还要能够根据情况和环境的变化及时进行调整，避免预算松弛导致资源浪费或不符合实际导致成本管理失控。
预算调整必须按照一定的程序进行，在调整前要对拟进行的调整进行详细深入的分析，明确调整的范围和内容。
调整的事项，如国家法律法规发生重大变化、市场环境、经营条件导致预算对企业不再适用、生产工艺流程发生变化、不可抗力事件的发生导致预算无法执行等。
第六篇：
国有企业全面预算管理问题及完善策略
一、国有企业实行全面预算管理的重要意义
（一）利于加强企业内部管理水平
国有企业实行全面预算管理，可以将企业生产运营环节的各个方面都纳入到预算管理中：
在员工方面，能够促使企业的全体员工参与到预算的管理中去，从而使预算的编制得到各个部门的协调与配合，提高了员工的参与意识，增强了员工的责任感，确保预算在企业的执行能够得到员工的广泛支持；在业务方面，能够将企业的全部业务都纳入到预算范围中，包括对生产、销售、薪酬、成本等进行精细化预算管理，确保企业能够实现相应的利润指标；在管理方面，国有企业实行全面预算管理可以对企业的经营管理全过程进行监督，充分实现对预算的事前、事中、事后的全过程进行控制，确保企业的经营管理能够不偏离主旨，从而加强国有企业的内部管理水平，增强市场竞争力。
（二）有利于提高企业资源利用率
全面预算管理的编制就是将企业各个部门提出的资源需求与经营计划组合起来的过程。
国有企业可以通过全面预算管理来将各个部门为企业创造的产值与对资源的需求进行数据对比，从而更加合理的划分国有企业资源在各个部门的分配比例，这样可以更加直观的选择出使国有企业经营效果达到最佳的方案。
另外，国有企业可以通过全面预算编制提前确定好企业经营所需的原材料与各项配件的采购数量，通过合理调配和规模化采购节省成本，提高国有企业资源的使用效率。
因此，国有企业实行全面预算管理能够合理分配与调度企业的各项资源，使企业有限的资源达到最佳配备状态，避免企业资源的浪费，有效提高企业资源的利用率。
二、国有企业全面预算管理存在的问题
（一）预算的编制不够合理
我国国有企业在实施全面预算管理的过程中，由于缺乏经验，在预算的编制上面还存在很多不合理的地方。
首先，领导人员对预算的编制不够重视，企业员工也没有深入认识到企业施行全面预算管理的深刻意义，在编制预算的过程中，企业员工参与的积极性不高，只是完成任务式的按照上级的指示编制预算方案，使全面预算管理在国有企业流于形式，无法满足企业实际的需求；其次，国有企业在编制预算上的依据也不甚合理，依据过于死板，往往与实际工作脱节，严重影响了预算结果的准确性与有效性；最后，国有企业在编制预算的过程中，主要以企业的财务收支与投资情况为主，往往忽略企业生产经营的内容，无法满足全面预算管理的要求，从而导致预算编制的质量不高。
（二）预算执行力度不到位
一些国有企业往往为了节约企业成本，将预算的编制与执行工作放在本企业的财务部门，而没有单独设置预算组织机构。
但是，由于财务部门的工作具有一定的局限性，往往很难准确的判断与预测企业所有生产运营情况，财务部门只能根据有关财务数据来进行判断，这往往使财务部门与其他部门产生矛盾，不仅导致各部门之间相互扯皮推诿，预算工作难以维持，财务工作也处处受阻，长此以往下去，全面预算管理在国有企业的执行力度将会降低，很难再为企业提供出更加科学有效的决策意见，从而导致全面预算管理在国有企业形同虚设。
同时，很多企业也由于全面预算管理人才缺乏，导致企业的全面预算管理方案无法得到科学的管理与有效的执行，致使全面预算管理的作用在国有企业无法得到真正的发挥。
（三）考评机制不完善
我国国有企业在全面预算管理方面的考核与激励机制还不够完善，无法使全面预算管理在国有企业发挥出最大的功效。
第一，大部分国有企业所设定的内部预算考核的内容与方法不够科学化，仅仅只是注重对企业利润指标情况的考核与分析，企业其他方面的预算情况基本被忽略，这样很难实现全面预算管理的真正作用。
第二，在对员工的考核上，忽略了调动企业员工的积极性，无法发挥出企业员工的主观能动性，导致企业内部员工消极怠工，影响预算的执行效果。
第三，缺乏公平的考核激励机制，企业内部往往只注重对财务指标的考核，且缺乏公平性，对考核结果的相应奖惩力度不够，影响员工的工作热情与积极性。
三、国有企业全面预算管理的完善策略
（一）规范预算编制工作
由于国有企业在预算的编制方面不甚合理，导致国有企业在国有资产的控制以及企业自身的生产经营状况方面都受到了一定的影响，因此规范预算编制工作是国有企业的一项重要任务。
首先，国有企业要对预算编制的流程和方法加以规范，在预算编制的过程中，企业领导要加以重视，并从长远的角度出发，通过综合考虑，将各项因素合
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