如何建设与管理销售队伍.docx

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如何建设与管理销售队伍

如何建设与管理销售队伍

□内容提要

第一讲　销售队伍的现状问题及分析

第二讲　销售模式对管理网络的要求

第三讲　设计和分解销售指标

第四讲　市场区域划分与内部组织设计

第五讲　销售人员的薪酬设计

第六讲　销售人员的甄选

第七讲　“放单飞”前的专项训练

第八讲　销售队伍的控制要点

第九讲　管理表格的设计与推行

第十讲　业务人员的工作述职与沟通

第十一讲　四把钢钩的组合运用

第十二讲　如何从整体上评价销售团队

第十三讲　销售人员的在岗评价

第十四讲　针对销售队伍实施随岗辅导

第十五讲　销售队伍的有效激励

第十六讲　销售经理的自我成长与团队发展

第1讲销售队伍现存问题剖析

【本讲重点】

销售队伍的核心作用

销售队伍常见的六个问题

现存问题的原因及后果分析

实际上，营销的整个过程就是“推”和“拉”两个动作。

◆拉动动作，就是企业通过形象展示、产品设计等多种营销组合手段，使消费者主动上门求购产品或要求服务。

◆推动动作，则是指企业推动渠道的设计——通过销售队伍的推广，把产品或者公司的形象有效地介绍和推广给客户，使客户更深刻地认知产品或服务所带来的价值。

建设与管理销售队伍属于推动工作中的问题，其目的就是希望通过销售队伍把推动过程做好。

图1-1市场运作的“推拉太极”

销售队伍的核心作用

图1-2很好地显示了销售队伍在企业中的核心作用。

显然，销售队伍是企业实现经营目标的实际承载者，是连接企业的策略、设想与目标的一个关键环节。

◆一方面，高效的销售队伍可以把企业的形象有效地传递给客户，可以把企业中非常好的运作策略思想传递给客户，可以很好地向客户展示企业的形象，可以帮助企业实现超越竞争对手的目标；

◆另一方面，销售队伍最终要实现产品的销售并收回产品或服务的款项，同时还要确保顾客满意。

总之，通过塑造良好口碑和影响力来促使客户持续地购买企业的产品或服务，这就是销售队伍的核心作用。

图1-2销售队伍核心作用示意图

销售队伍常见的六个问题

1．销售人员懒散疲惫

销售队伍常见的第一个问题是销售人员懒散疲惫，尤其是当销售人员进入成熟期之后，更容易出现这种问题。

（1）销售人员的3个发展阶段

■生存期

生存期一般是半年左右的时间。

这半年属于销售人员的生存期，也就是说，如果半年之内，销售员能够完成其基本销售业绩或者通过销售部相应的考核，那么就能被留在销售岗位上。

■成长期

成长期一般是半年到一年半的时间。

这一时期的销售人员一般都已经成功签单了，或者叫“冒泡”了。

由于更广泛地接触客户，因此对产品和客户的理解也更深，业绩会一天天在进步。

■成熟期

一年半以后，销售人员一般就进入了成熟期。

这个时期的销售人员慵懒疲惫的现象最为普遍，往往令销售经理或者销售主管非常头疼。

因为成熟型的销售队伍，承担了销售的绝大部分业绩或者绝大部分的工作，所以他们的慵懒疲惫往往直接导致业绩的动荡和下滑。

（2）销售人员懒散疲惫的主要表现

■晚出早归

指销售人员拖得很晚才出去见客户，或者找借口从客户那里早回来，这是懒散疲惫的第一个表现。

■办事拖拉

懒散疲惫的第二个表现就是办事拖拉。

例如该给客户打电话却莫名其妙地往后拖；该拿出具体方案，也莫名其妙地往后拖，直到客户开始催促才去做。

■工作消极

懒散疲惫的第三个表现是平时工作消极。

整天坐在那里连眼皮都不愿意抬，好像特别累，其实并没有做什么事情。

懒散疲惫是一个非常严重的问题，它像一种瘟疫一样，容易在整个队伍中蔓延。

尤其是比较成熟的老业务员，其他业务员都看着他，如果他表现懒散，那么不但他自己的工作绩效会下降，而且还会影响其他同事。

2．销售动作混乱

销售队伍常见的第二个问题是销售动作混乱，无章可循。

客户仅仅提出了一项需求，销售员就盲目地把价格报出去了；客户仅仅想了解产品，销售员就把全部的产品资料都给出去了，而且还放弃了与客户接洽的很多渠道及跟进的一些流程或手段；还有的根本没有针对客户的需求来介绍产品，彼此没有成功“对接”。

这都是销售动作混乱的表现。

不仅初级销售人员会发生销售动作混乱的错误，有些已经做了一年多而且业绩还不错的老业务员也会出现类似的问题。

尽管一年多的销售额完成了，但是隐性的损失还是非常大。

因为客户很可能是在别无选择的情况下，或者是出于别的原因，才最终选择了销售的产品，但是显然客户不可能对“牛头不对马嘴”的销售工作真正满意。

从严格意义的销售流程来讲，销售员的混乱动作肯定给客户留下了一个坏的印象，这就是销售队伍常见的第二个问题。

3．销售人员带走客户

这个问题在一些中小型企业里尤为突出。

在销售产品的核心竞争力或者是企业的核心竞争能力不是很好的情况下，销售人员特别是比较好的成熟期的销售人员带走客户的现象就尤为严重。

【案例】

Ａ公司是一家从事建筑工程方面的软件及相关的解决方案销售业务的企业。

一年前，该公司的刘经理招了一名业务员。

这名业务员对行业不甚了解，缺乏基本的经验。

刘经理对这名新员工很重视，亲自辅导他，帮着他一步一步地成长。

经过半年多的不断学习、实践，这名业务员成长起来了，也开始有订单和销售额了，总体看来发展得很好。

但是一年以后，这名业务员直接投奔Ａ公司的竞争对手，而且把将要与Ａ公司就要签约的两名大客户也带过去了，他自己也当上了经理。

这就是非常严重的带着客户跑的现象。

对此，销售经理往往极为头疼，因为这种带着客户跑或者自立门户或者投奔竞争对手的行为对企业的伤害非常大。

4.销售队伍“鸡肋充斥”

所谓“鸡肋充斥”，是一种什么现象呢？

就是能者走，劣者下，庸者留。

也就是说，有本领、有想法或者想挣钱的销售代表辞职走了；能力确实很差的，随着考核早晚被淘汰掉；而那些工作能力一般的人留了下来。

这个问题也让销售经理很头疼——看着一个个都坐在那里不出去跑业务，好像都不是来干业务，而是来领“出场费”似的。

鸡肋型销售人员往往就守着底薪，看上去也在工作，但是工作缺乏创造力，没有激情，工作能力非常有限。

虽然销售队伍中的每个个体不能说完全不好，其中有行的，也有不行的，但是整体来说队伍素质非常差，因为其中“鸡肋充斥”。

5.好人招不来，能人留不住

销售队伍常见的第五个问题，就是好的销售人员招不进来，有本领的销售人员又留不住，这也是一个非常普遍的问题。

好的销售人员招不来有多方面的原因：

可能是经理对公司理念理解不够的问题；可能是薪酬方面的问题；也可能是运作产品方面的问题，等等。

此外，有本领的人的要求会越来越高，企业很难满足每一个人，于是能人往往跳槽了。

有的销售人员找借口请“长假”，其实是到别的公司去上班，有的甚至直接去了竞争对手那里。

【自检】

很多公司市场开拓的不错，产品卖得不错，销售人员底薪也不低，但是仍然招不到好的销售代表。

你所在的企业也存在类似的情况吗？

如果存在，你准备如何解决？

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6.销售业绩动荡难测

以上的几个问题最终导致了销售队伍的第六个常见问题——业绩动荡不稳。

这个问题的典型表现就是：

当某一名销售员成功签了一两个大单子的时候，整个销售部都非常激动，其销售业绩“呼啦”一下就涨上去了；一旦市场需求进入相对平缓期，整个销售队伍的情绪又下去了，其销售业绩将大幅下滑。

现存问题的原因及后果分析

原因分析

销售队伍的上述常见问题一般是出自3个方面的原因：

图1-3销售队伍出现问题的主要原因示意图

1．结构设置不当

销售队伍出现问题的一个重要原因是整个销售管理系统的结构设置存在问题，尤其是销售队伍管理的结构设置有问题。

销售目标的确定、销售的组织形式（是按产品划分，还是按客户群划分或者是简单按区域划分）和流程的搭配（到底什么时候和技术部门配合，什么时候向其他部门申请，应收账款怎么协调控制）等等，这些都属于结构设置问题。

如果结构设置不当，就会产生诸多方面的问题，包括前面所讲的6大类问题。

【案例】

独当一面，单线联系

在市场划分上，Ａ公司简单地按地区来划分，其结构设置是区域型组织模式，也就是张三负责东城区，李四负责西城区等。

例如张三负责东城区的整个销售工作。

这就形成一种独当一面的局面，单线联系，即东城区所有的客户都是张三单线接洽、联系。

销售初期，经理给了张三一些名单，让张三去接洽客户。

开始时张三还跟经理交流客户各个方面的情况，但随着业务能力的增强，他觉得自己完全可以掌控这一方的客户。

因为所有的客户虽然认识了公司，但更多是认识自己，在客户眼中，公司和张三完全是一体的，他代表了公司，代表了所有的产品，这就是典型的独当一面、单线联系案例。

独当一面、单线联系，实际上就等于把这个区域完全包给销售员了。

在这个结构下，公司和销售经理所掌控的客户信息非常少，这就是结构设置上出现的问题——缺乏相应的侧面性结构和基础结构。

2．过程控制不佳

造成销售队伍出现诸多方面问题的第二个原因，就是过程管理控制不当。

销售经理或者总经理管理销售人员的工作主要有3个方面：

招聘、培训和管理控制。

如果对这3项工作把握得不理想，也就是过程控制不当，就容易产生问题。

【案例】

承包制、放羊式管理

Ａ公司的销售部制定了明确的政策，只要销售员在一个季度之内拿到一定额度的订单，销售一定套数的管理软件，就算完成销售指标，就能够拿到底薪和比较高的提成。

这样Ａ公司的销售人员都一门心思放在业绩上了，而中间的管理动作如参加公司的例会、参加公司的培训、参加公司的文化和制度方面的学习、填写必要的管理表单以及进行工作谈话等等，都没有了。

由于平时这方面缺乏管理，销售员很自然就认为只要把业绩搞好就是最好的，而且这些业绩全是自己一个人努力的结果。

承包制、放羊式管理就是业绩一票否决。

显然，Ａ公司的承包制、放羊式管理导致了销售人员的思想变化，也最终导致企业对整个销售部门的管理混乱。

3．评价和培训不到位

第三个原因是团队的评价和培训存在问题。

那么应该怎么做？

在团队的发展过程中，对销售人员评价之后，应该针对不同人员分别采用不同的作法：

哪些人应该培训辅导，哪些人应该激励，哪些人需要继续观察，哪些人应该调整岗位或者辞退等。

【案例】

疏于培训，草莽英雄

Ａ公司从来不重视对销售队伍的培训，培训机制存在着许多不足的地方，结果销售人员只能“八仙过海，各显其能”：

有的销售员对产品的了解比较深入，于是以产品去打动客户；有的酒量很不错，于是经常与客户“煮酒论英雄”，以酒量去征服客户；有的则搞一些桌椅底下的交易，专走旁门左道。

运用以上各种方法，Ａ公司的一部分销售人员也的确有了不错的业绩，这部分人，就是所谓的“草莽英雄”。

这些“草莽英雄”对于自己能干出一些业绩很得意，都觉得自己本领很大，而事实上他们并没有熟悉真正规范的销售流程和模式。

后果分析

上述3点组合起来，会出现什么现象呢？

最终销售队伍就会形成一种不良风气，有3种思想就会出现。

1．自我陶醉

就是每个人都认为自己是公司本领最大的人，总是自我陶醉。

正因为得意于自己对产品的了解极深，或者得意于自己能在酒桌上谈笑间拿下订单，或者得意于精通其他的一些小动作，所以出现了这第一种现象。

2．自高自大

第二种不良的思想意识就是自大。

认为公司的业绩完全是自己一个人干出来的，于是产生了自高自大的思想倾向。

3．不满现状

第三种不良思想就是不满现状。

总是觉得公司亏待自己——“我这么辛苦，又有本事，公司给我的薪酬奖励太少