管理思路与实践.docx
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管理思路与实践
管理思路与实践
企业经营管理主要包含三个方面，即组织机构设置及人员配备、职责方案（按照职能进行，即按岗配人，不是因人设岗）、制度化程序化建设和日常管理等。
一、组织机构设置及职责方案
（一）企业内部机构设置原则
在管理中，组织系统研究的是如何分工，其结果是分离出部门和岗位。
从根本上讲，组织系统是企业为实现既定目标而设定的一种工具，其设置应遵循如下原则：
1、一个上级的原则
杜绝多头指挥，避免指令重复或冲突。
一个人只能对一个上级负责，避免混乱和推诿扯皮。
上级对工作的完成负有最终的责任，避免重叠和空白。
有助于改善上级与下属之间的沟通和增进彼此的了解。
财务部负责人可以有两个上级，即在行政上对总经理负责，在财务上可以越过总经理直接向董事会汇报。
2、责权一致的原则
责任是运用权力过程中所产生的一种义务。
直接上级在给其直接下级制订岗位描述时，应明确界定直接下级的权力及相应的责任，直接下级对所承担的任务或工作负有责任，管理人员则始终对其下级完成任务的成效负有领导责任。
责任，对管理人员而言分为直接责任和领导责任；对员工而言则明确规定为工作责任。
3、既无空白又无重叠的原则
管理是通过别人完成任务的艺术，一个好的组织结构设置方案，要求把企业运作所需要的所有工作分配给企业的所有成员，权责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿扯皮现象，容易使员工产生挫折感。
（二）部门职责的制定
各个部门具有哪些职责，也是非常重要的工作。
职责不清会导致管理过程中出现空白，有的事情多个部门管理，有的事情没有部门管理，形成管理上的真空地带，结果是出现问题之后随机管理的多，不但增加了管理的工作量，而且经常造成人力、物力浪费，使企业的效益降低。
二、制度化程序化建设要长期坚持
企业是企业家通过建立一个有效的团队和完善的管理制度来提供产品与服务，并以此提升企业品牌的知名度和美誉度。
企业管理制度之于企业如同法律法规之于政府，其重要性不言而喻。
（一）企业在制度化程序化建设过程中通常存在的误区：
1、制度化程序化建设不成体系。
各项制度之间的衔接较少，有时甚至相互对立，无法形成一个有机的整体。
2、通过制度将不平等“合法化”。
这类制度使相关人员责权不对等，有权无责、有责无权、越级管理等现象时有发生，制度缺乏明确的责任人，其执行结果是法不责众。
3、制度只是流于形式，缺乏严肃性。
制度执行过程中，管理人员把制度的发放做为制度建设的终点，没有将制度应用到实际管理中，也就更不要讲发挥制度的作用了。
4、制度流程不清晰。
流程间交叉部分的内容不明晰或者相互矛盾。
5、制度只是总结没有提高。
这类制度往往是对现有各项管理工作的经验或现状的总结，缺乏规范工作流程以适应未来发展的前瞻性。
6、制度中规定的流程缺乏有效的监督和反馈机制。
相关人员的权责未能与其考核绩效、人事异动等相挂钩。
（二）制度化程序化建设的原则：
1、总的原则：
（1）缺什么补什么，不断完善提高，最终形成系统全面的制度程序体系。
（2）重在执行，不能执行或不准备执行的制度程序，就不要制定。
2、一般性原则：
（1）服从于组织结构和规模的原则。
制度设计应以公司的发展战略为指导思想，同时结合目前企业的组织结构和规模来确定设计制度的基本思想，在此基础上再在进行调研，明确制度建设的现状与需求。
（2）系统化原则。
销售、采购、财务、人事等各大系统内部及系统之间的制度应可以相互衔接，形成一个全面的相互支撑的管理制度体系。
（3）简明化原则。
制度中的文字及流程应是简洁明了的，以规范工作流程为切入点来抓管理工作。
（4）一般和特殊相结合原则。
制度设计中既要遵循管理的共性原理，也要结合企业特殊的个性。
就我们九州通医药集团来说，我们制度建设的指导思想是统一思想，各具特色，即在集团制度体系分为通用制度与本地制度两大部分，前者指集团公司制定的财务类、人事类等通用性制度，后者指各公司因地制宜制定的业务类制度。
（5）刚柔相济的原则。
制度的刚性是维持其严肃性有效性的基础，设计制度应力求严格，保证足够的刚性，这是管理科学化的重要体现。
但是，为了保证在不断变化的内外因素中保持制度的有效性，设计制度具有一定的弹性，保持适当的灵话，是制度生命力的体现。
（6）激励与约束相结合原则。
企业制度应对工作各方面各环节有效的控制，提升管理效益，又要以人为本，充分发挥员工的积极性与创造性，实现个人与企业的共同成长。
（三）制定企业制度的规范性要求:
1、编制的制度要规范，符合企业管理科学原理和企业的实际情况。
这里的规范具体是指管理思想统一、工作流程规范、逻辑规范、格式规范等，在公司内部形成一个编制制度的标准版本。
2、实施制度过程要规范。
制度实施的过程必须是上到经理下到普通员工全员参与，以制度做指导的工作流程应该是规范的，经实践检验对企业有利的制度就应该固化、优化、创新，并最终形成企业的制度文化。
只有这样，才能实现企业制度体系的良性运作，否则管理制度的实施难以达到预期的效果。
3、要贯彻于企业发展的始终。
虽然企业因发展阶段、规模致使企业制度各有不同，但是他们是永远伴随企业存在的。
任何企业制度的规范性都是稳定和动态变化相统一的。
在一定时期内我们应保持企业制度的稳定，反对朝令夕改，但决不能僵化思维，我们要根据企业内部、外部变化的新情况及时更新制度，为企业在激烈的市场中保持优势地位提供保证。
（四）注意事项
制定制度很容易，执行才是目的。
要使制度真正在管理中发挥作用，就要认真抓好制度的执行；而要抓好制度的执行，就需要工作全体干部员工都提高认识，而首先是公司主要领导要亲自督促，否则制度就是废纸一张。
三、坚持不懈的加强日常管理是保证企业正常运行和不断发展壮大的关键
组织机构设置及人员配备科学规范，制度建设全面科学合理，并不能保证企业的管理规范、经营有序、工作高效、利益最大，原因就在于缺乏强有力的执行（即日常管理不到位），组织机构形同虚设、制度程序形同空白。
执行力（日常管理）相对于组织机构设置及人员配备和制度程序建设而言，更为复杂。
组织机构设置及人员配备和制度程序建设有一定的阶段性，而执行力（日常管理）就是每时每刻都要坚持的，是一项持之以恒的工作，所以说不断提高执行力（即不断加强和完善日常管理）是企业管理中最难的工作。
（一）准确掌握企业经营真实情况的的方法
1、充分发挥报表体系的作用：
（1）建立包括生产物资采购及库存日报表、生产日报表、产品销售及库存日报表、银行存款及现金日报表、成本日报表等全面的报表体系；
（2）坚持阅读各种报表并读懂，特别是董事长和总经理更要坚持；
（3）通过阅读各种报表，从中发现生产经营中的变化，并通过调查研究弄清楚产生变化的原因。
2、抽出时间参加各种会议，特别是早会和各种研讨会要尽可能参加，认真听取回报，并做好记录。
3、坚持到生产经营管理一线岗位进行调查研究，掌握第一手材料。
（二）如何提高执行力
1、加强监督检查：
要不定期地对各个部门的工作进行监督检查，不允许以任何借口推卸责任，对按时按质按量完成工作的进行奖励，对不按时按质按量完成工作的进行惩罚。
2、充分运用奖励机制
（1）精神奖励：
①当面表扬；②开会表扬；③通报表扬；④授予荣誉称号；⑤当做父母（或子女）、妻子（或丈夫）、恋人的面进行表扬；⑥共同进餐。
（2）物质奖励：
包括一次性现金奖励、提薪等。
（3）其他奖励：
包括调动工作岗位（从相对差的岗位调到相对好的岗位、从小部门调到大部门）、提升职务等。
3、用好用活惩罚机制：
（1）精神惩罚:
①当面批评；②开会批评；③通报批评。
（2）物质惩罚：
包括一次性现金罚款、降薪等。
（3）其他惩罚：
包括调动工作岗位（从相对好的岗位调到相对差的岗位、从大部门调到小部门）、降职、撤职等。
4、不可低估谈话的作用
谈话在中国是一种流于形式的方法，效果不佳；在美国、西欧和日本，谈话对是一种非常重要的方法，是上级对下级进行管理的重要手段，不但用于受奖励的人，更用于受到惩罚的人。
对于受到惩罚的人，在惩罚决定下达前找其谈话，效果非常好，世界著名的管理大师、美国通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇，每天都坚持找1～2个下属谈话，从接手通用电气公司总裁到退休，坚持了几十年，他创造了美国通用电气公司的最辉煌业绩，他的管理方法和理论不但受到企业界的高度认同，而且成为了全世界管理教材。
四、经常行分析研究企业管理中存在的问题，并根据企业的实际情况对管理流程实施改造。
科学技术在进步，人员在发生变化，机器设备在老化，原材料供应渠道及质量或使用方法在改变，这一切都可能使昨天还很正常的生产经营今天就出现重大问题，这就是企业管理者为什么要经常改变管理方式方法的原因所在，这也是真正检验一个管理者有无水平的标准。
（一）要经常注意观察并发现问题。
天天在一个企业工作，很容易形成视觉和感觉盲点，即很多已经在慢慢发生变化的事情，由于身在其中而没有感觉到，这就是很多企业出现危机的根本所在。
这需要管理者对企业内的事情，尽量减少直接管理，多进行监督检查，把工作重点放在有关产量、成本、市场的大事情和别人都不会注意的事情上，经常进行分析比较，要与本企业的过去同期进行比较，还要和别的企业进行比较，特别要善于与比本企业好企业比较，从中学到经经验、看到危机。
（二）要有独到的思维方式
我个人崇尚的是英雄创造历史，所以我在工作中强调：
（1）人才比什么都重要，有了优秀的人才什么事情都可以办成；
（2）善于独辟蹊径的思考问题，对于别人都认为正确的事情或别人都认为错误的事情，都要认真进行分析研究，然后再做判断，不轻易下结论。
（三）要有及时解决问题的办法
观察并发现问题，就如同医生对病人的检查过程，是为了发现得了什么病，但这不是目的，最终的目的是为了解决问题。
所以企业管理者在发现问题后，要及时分析研究问题出现的原因和解决的办法，并且要越快越好，绝对不能拖延。
四、管理实例
实例1
2000年3月，湖南澧县化肥厂一行5人到湖北宜化长阳化工公司考察学习粉煤成型技术。
现场观看结束回到办公室交谈时，他们问我们每吨煤棒的加工费的是多少，当我们如实回答是“21元/吨”时，他们说他们的只有“9元/吨”。
他们离开后，本人马上将车间主任叫来商量，要重新定岗定员，将人员降下来，最终将煤棒加工费降到10元/吨以内。
但车间主任当时答应的很好，就是减不下来人。
到了第四天，我将办公室主任和人力资源专员叫来，给他们设计了一个表格，要求他们每天的8：
30、16：
30和24：
30三个时间到煤棒车间，按照我设计的表格进行登记。
过了2天，煤棒车间主任来找我了，主动提出重新定岗定员。
最后通过重新定岗定员，煤棒加工费降到了9元/吨。
年节约费用=（21－9）12000×12=1728000（元）=172.8（万元）
实例2
我们接管云南那个化肥厂后，得知他们的吨合成氨煤耗为2吨，而位于昆明市宜良县的昆明氮肥厂和位于丽江市华坪县的华盛化工公司的吨合成氨煤耗只有1.7吨。
我马上带着分管生产的副总和造气车间主任到两个厂区学习。
到了之后得知，昆明氮肥厂是山东鲁西化肥厂的一个副厂长在那儿租赁，华盛化工公司已经被湖北宜化收购。
我们分管生产的副总和造气车间主任到了那里之后，对他们的每个工艺指标都认真地查看，并做了记录，但我没有和他们一样，只注意查看和我们不同的。
回厂之后，他们对照昆明氮肥厂和华盛化工公司的工艺指标，对我们造气的工艺指标进行了调整，但效果基本没有。
第三天，我亲自组织他们开会进行分析，提出了昆明氮肥厂和华盛化工公司每次加煤的数量都是1吨，而我们每次加煤的数量是1.1～1.3吨，我们也将每次加煤量严格控制在1吨/次。
随后我们就将吊煤桶改小了，每桶只能装1吨。
结果效果出来了，我们的煤耗也降到了1.7吨。
年节约成本=（2－1.7）×2000×12×700=4320000（元）=432（万元）
实例3
我们开始接管云南富源化肥厂时，组织纪律很差，各个车间主任都在上班后带着女统计员出去吃饭，员工上班迟到、早退、打瞌睡、旷工、违章操作等更是多的很。
由于组织纪律差，安全事故经常发生，几乎每年都发生因工死伤的事故，因伤住院的就更多了，每年仅工伤费用就高达20多万元。
为了扭转这种被动局面，我让办公室下发了一个关于加强组织纪律的通知，要求全厂干部员工严格遵守，办公室主任和保卫科长从通知下发的第二天开始，亲自到门房监督门卫对违纪进行登记。
第二天上午9:
00多钟，办公室主任和保卫科长向我报告并建议：
“今天只有朱副总一人迟到，不需要追究了。
”这个朱副总是怎样一个人呢？
原来在这个厂当厂长，后来在县经济局当过局长，现在是聘请的副总经理、党支部书记和工会主席。
我没有采纳他们的建议，而是按照制度给予罚款50元，并且在厂门房处公布。
从此以后，其他干部和员工都自觉遵章守纪了，安全事故大幅度减少，当年仅发生小事故1起，工伤费用仅3000余元。
实例4
2004年，我在广东东莞鑫晟电子公司工作。
我经常到车间去，经过观察发现每条生产线的第六个工作点的工作台上都有20个左右的电脑芯片积压在那儿。
我当即就把主管叫来询问：
“这是怎么回事？
为什么这里有20个左右的芯片积压？
”，主管答复我，她接手时就是这样的。
我回到办公室后，将生产部部长叫来问，他也说一直都是这样的。
但我认为这是不正常的，是影响产量的一个瓶颈。
为此，我组织生产部和生产线主管开会，共同研究这个地方出现积压的原因，经过大家共同分析研究，认为可能是是那个设备的生产能力小了。
随后，我将此情况向老板报告了，建议每条生产线增加一台设备，老板同意了。
增加设备后，每条生产线每个班增加产量20个。
年增加效益=20个×3班×10条生产线×30天×12月×15元/个=3240000（元）=324（万元）
买10台设备花了180多万元，大概是当年六月安装结束投入使用的，当年就收回了全部投资。
实例5
2008年春节期间，我们开始用煤棒代替焦炭和块煤造气。
开始时，烧3台造气炉只能供2～3台压缩机，每天要亏损2万多元。
我本人不懂工艺，就召集分管生产的副总、生产技术部正副部长和能源事业部正副部长开会研究解决办法。
分析认为可能是煤棒湿度大了的影响。
我问他们：
“别的厂烧煤棒存不存在这个问题，是怎么解决的？
”他们答：
“所有烧煤棒的厂都存在这个问题，是通过增加烘干程序解决的。
”我又问：
“别的厂烧煤棒的烘干程序是多少，我们的是多少？
”他们答：
“别的厂烧煤棒的烘干程序一般都是3个，我们的是1个。
”我当时拍板：
“我们也马上将烘干程序提高到3个。
”但在具体执行过程中，能源事业部部长擅自将烘干程序定为2个。
烘干程序提高到2个后，虽然烧3台造气炉可以供6台压缩机了，但还是只能保本。
我得知这个情况后，非常生气，当即将分管生产的副总、生技部正副部长和能源部正副部长叫到造气岗位，狠狠地批评了分管生产的副总、生技部正副部长，并且撤了能源部部长的职务，安排生技部部长代理能源部部长职务。
生技部部长代理能源部部长后，马上将烘干程序提高到3个，随后3台造气炉可以供9台压缩机了，每天可以赚钱3万多了。
实例6
2004年，我在广东东莞鑫晟电子公司工作。
有一天，我在办公室翻阅报表时，发现已经有一年多的产量，基本稳定。
我就想，能不能够还高一点。
我让人力专员把全公司的出勤统计找出来给我。
我分析后发现，公司规定每月的休息时间不能超过6天，员工基本也就是休息6天。
能不能够让员工少休息呢？
我反复思考后，制定了一个出勤奖，规定每月出勤达到日历天数的，发出勤奖150元。
制度出台后，外地打工仔基本都不休息了，每月支出奖金3万多元，但增加效益超过10万，效果非常明显。
实例7
2004年，我在广东东莞鑫晟电子公司工作。
针对公司总有废品的情况，制定了一个质量管理制度，当月有废品的，当事人和车间主管都按照数量的多少进行罚款，废品越多，罚款越多；全月每月废品的，给予质量奖金300元。
制度出台后，废品数量越来越少，效果也很明显。
实例8
我到了曙光公司之后，经常遇见客户投诉退货的，一次少则几箱，多则几十箱，这种情况是一而再再而三地发生，但一直没有从根本上得到解决。
不但增加了成本开支，而且影响了企业声誉，减少了市场份额，有的客户有了几次以后，就再也不购买曙光公司的产品了，所以销售收入呈逐年下降之势（2008年6200万元，2009年5500万元，2010年4800万元。
我在2010年5月对2010年4月份的客户投诉情况进行了分析，下面就是我的整个分析过程。
1、制作统计表，对客户投诉进行统计及原因分析
序号
客户名称
时间
产品名称
数量
客户投诉说明
商量的
解决办法
原因
1
江苏天翔电气成套设备公司
3.27
触头盒
35
出线口处有缺损
重新发货
包装存在问题
2
3.31
传感器
240
存在疙瘩和气孔
重新发货
检验
3
4.6
传感器
150
存在疙瘩和气孔
重新发货
检验
4
丽水万控电气有限公司
3.31
触头盒
22
破损
重新发货
运输途中损坏
5
4.16
套管
19
有磕伤现象
重新发货
运输途中损坏
6
4.19
套管
32
有破损现象
重新发货
包装存在问题
7
上海正泰集团公司
4.19
触头盒
穿墙套管
21
要求中英文标识，收到的是中文标识
公司去人更换标识
质检部未按要求
8
温州新机电器有限公司
4.15
传感器
42
检验不合格
重新发货
检验
9
深圳奇辉电气有限公司
4.16
绝缘子
102
裙边破烂
重新发货
运输途中损坏
10
淮北万里龙波电气公司
4.14
套管
54
纸箱压扁破损，货物损坏
重新发货
包装存在问题
11
陕西华电电气股份公司
4.12
绝缘筒
123
检验不合格
重新发货
检验
12
山东齐林电控设备有限公司
4.12
传感器
91
破损
重新发货
运输途中损坏
13
四川华仪集团
4.12
套管
83
破损
重新发货
包装存在问题
14
广东北江开关有限公司
3.29
触头盒
穿墙套管
57
破损
重新发货
包装存在问题
合计
1071
2、原因分类分析
投诉分类
次数
占客户投诉次数的%
数量
占客户投诉数量的%
检验问题
5
35.7
576
53.8
包装问题
5
35.7
261
24.4
运输问题
4
28.6
234
21.8
合计
14
1071
3、根据分析结果采取措施
召集质检部、车队和包装车间负责人会议：
（1）通报3月份客户投诉及分析结果；
（2）查找出现问题的原因：
质检部主要存在外观检查和耐压测试两个问题；包装车间主要存在包装箱质量不好、包装箱内垫泡沫没有垫好和没有垫泡沫等问题；运输上主要是物流公司上下货物时野蛮装卸。
（3）研究解决办法
①质检部组织召开外观检查组和耐压测试组全体人员会议，通报工作中存在的问题和公司给予质检部部长罚款500元、副部长罚款200元的决定，要求大家以后严格进行检验，若再出现问题，就要给予两个组长和当事人罚款，后果严重的将被辞退。
②采购部购买质量好的包装箱；
③包装车间组织全体人员会议，通报工作中存在的问题和公司给予主任罚款300元、副主任罚款100元的决定，要求大家以后要认真仔细工作，若再出现问题，就要对当事人进行处罚款，后果严重的将被辞退。
④车队解除了与两个物流公司的合作，同时对其他物流公司提出了要求。
⑤公司加强了对有关部门的工作督察。
结果：
5月份的客户投诉就降到了10起，6月份只有5起，现在基本都不会超过3起，效果非常明显。
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