管理学复习资料.docx

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管理学复习资料

管理的定义、职能、角色与属性

定义：

管理是组织中的如下活动或过程：

通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。

职能

信息获取：

信息是数据经过加工处理以后得到的结果，在当今对管理有着重要的作用。

决策：

管理者识别并解决问题以及利用机会的过程

计划：

制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动

组织：

确定所要完成的任务、由谁来完成任务以及如何管理和协调这些任务的过程

领导：

激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标做贡献

控制：

对组织的运行状况以及战略计划和经营计划的实施情况进行监督并采取必要的纠偏

创新：

寻找并利用变革的机会，计划并组织实施系统的变革和发展，以适应新的环境

角色

人际角色——管理者的正式权利基础：

代表人、领导者、联络者

信息角色——对于系统内外的信息处理：

监督者、传播者、发言人

决策角色——处理信息并得出结论：

企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者

属性

管理的二重性：

自然属性和社会属性

中外早期的管理思想

春秋战国，孙武，《孙子兵法》

 战国，《周礼》，对封建国家的管理体制进行了理想化的设计，其中经济管理的论述和设计达到了相当的孙膑，田忌塞马，运筹学和对策论思想

¨        《墨子》《老子》《齐民要术》《天工开物》等著作

¨        古巴比伦，汉谟拉比，《汉谟拉比法典》，中央集权国家；尼布甲尼撒，大型工程建设——“空中花园”和“巴比伦塔”

¨        古埃及，金字塔式管理结构，金字塔

¨        古希腊，苏格拉底，管理的普遍性；亚里士多德，国家制度的研究；色诺芬，《家庭经济》，柏拉图，劳动分工

¨        古罗马，共和时期体现了行政、立法、司法的分离；《十二铜表法》；戴克里先，对罗马帝国的重组

¨        文艺复兴时期，托马斯·莫尔，《乌托邦》；马基雅维利，《君主论》；宗教伦理观，市场伦理观，个人自由理论观的建立。

¨        18世纪60年代，工厂制度产生，管理实践和思想开始了革命性发展

¨        理查·阿克莱特的科学管理实践，工厂中各种活动的组织与协调，有效管理的先驱者

¨        亚当·斯密的劳动分工观点和经济人观点

¨        小瓦特和博尔顿的科学管理制度，生产管理，会计，人事，工作研究，职工选举委员会

¨        马萨诸塞车祸，所有权和管理权的分离

¨        欧文的人事管理，开创了企业中重视人的地位和作用的先河，人事管理之父

¨        巴贝奇的作业研究和报酬制度

¨        尤尔的工厂秩序和法典，第一个明确提出在工厂中建立必要规章制度的人

¨        汤尼，收益分享制度，克服了利润分享制度的不公平；哈尔西，奖金方案

（三）管理理论的形成与发展

1、古典管理理论，包含科学管理和组织管理两个方面

（1）科学管理理论，注重研究如何提高单个工人的生产率

¨        泰勒，科学管理之父，1911年《科学管理原理》标志科学管理的诞生，工作定额，标准化，能力与工作相适应，差别计件工资制，计划职能与执行职能相分离（主要应用在科学工作方法）

¨        吉尔布雷斯夫妇，更细致的动作研究和工作简化

¨        甘特，著名的甘特图，计件奖励工资制（比差别制更人性化）

（2）组织管理理论，注重研究管理职能和整个组织结构

¨        法约尔，管理职能的划分和管理原则的归纳。

企业的六种基本活动：

技术，商业，财务，安全，会计，管理（计划，组织，指挥，协调，控制）；管理14条原则：

分工，权利与责任，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从集体利益，报酬合理，集权与分权，等级链与跳板，秩序，公平，人员稳定，首创精神（执行力），集体精神

¨        韦伯，理想行政组织体系理论，（个人崇拜式权威，传统式权威，理性—合法权威），组织的高度结构化，正式化，非人格化；精确性，稳定性，纪律性，可靠性

¨        巴纳德，系统组织理论，强调协调的作用，正式组织（明确的目标，协作的意愿，良好的沟通）与非正式组织，为“社会系统学派”奠定了理论基础

¨        厄威克，综合管理理论，综合了科学管理理论和组织管理理论，展示了古典管理理论全貌

2、行为管理理论，行为科学，组织行为理论

¨        雨果·芒斯特伯特，工业心理学创始人之一，运用心理学挑选和激励雇员

¨        玛丽·福莱特，注重研究成年教育与指导，倡导组织应赋予职工更多民主

¨        莉莲·吉尔布雷斯，个体心理行为，划分三种管理风格（传统，过渡，科学）

¨        梅奥，霍桑实验，工人是社会人，不是经济人；企业中存在着非正式组织；生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系

¨        马斯洛，需要层次理论，未满足的需要才有激励作用；需要的5个层次：

生理，安全，社交，尊重，自我实现

¨        麦格雷戈，X理论和Y理论

¨        赫茨伯格，双因素理论，保健因素和激励因素

¨        弗鲁姆，期望理论，努力和绩效的关系；绩效与奖赏的关系；奖赏与个人目标的关系

¨        麦克莱兰，成就需要理论，成就需要，权力需要，社交需要

3、数量管理理论，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统定量分析，作出最优规划和决策的理论

¨        运筹学，数量管理理论的基础

¨        系统分析，运用科学和数学方法对系统中事件进行研究和分析，特点是解决管理问题时从全局出发，进行分析和研究

¨        决策科学化，事实为依据，严密逻辑思维方式，对资料和数据进行系统分析和计算，遵循科学程序作出决策，假大空话

4、系统管理理论，应用系统理论的范畴，全面分析和研究企业和其他组织的管理活动和管理过程，重视对组织结构和模式的分析，并建立起系统模型以便于分析。

注：

参考系统动力学的思想

5、权变管理理论，研究组织各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和环境的联系，确定各种变数的关系类型和结构类型。

强调根据组织所处的内外部环境随机应变，针对不同具体条件寻求不同模式方案方法。

环境变量（外部：

政经技法社，行业内部；内部：

组织系统）与管理变量（各种观念，技术）之间的函数关系就是权变关系，核心内容

6、质量管理理论，质量是产品或服务满足顾客目标或需要的能力。

¨        不断完善，同时要求质量必须建立在顾客的需要上

¨        再造，对经营过程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准（如成本、质量、服务和速度等）上取得重大突破

（四）企业道德与社会责任

¨        道德，明辨是非的规则或原则；社会责任，企业在经济和法律的义务之上，追求对社会有利的长期目标的义务

¨        道德功利观（追求利益），道德权利观（尊重个人基本权利），公平理论道德观（公平地实施原则），综合社会契约理论观（考虑实证和规范，考虑现有道德准则）

¨        社会责任观，古典观（纯经济观），社会经济观（对产生和支持企业的社会负责）

¨        社会责任的具体体现，环境，员工，顾客，竞争对手，投资者，所在社区

二、信息获取与决策

（一）信息的定义、评估与特征

¨        信息，数据经过加工处理以后得到的结果

¨        评估，成本—收益分析（有形和无形）

¨        有用信息的特征，高质量（准，清，序，媒介），及时，完全（范围，简，细，相关）

（二）决策的依据、类型

¨        依据，适量的信息。

有限理性原则

¨        类型，时间（长期，短期），重要性（战略，战术，业务），主体（集体，个人），起点（初始，追踪），涉及问题（程序化，非程序化），可控程度（确定型，风险型，不确定型）

（三）决策的相关理论、决策过程与决策方法

1、决策理论

¨        古典决策理论（规范决策理论），基于经济人假设，经济利益最大化，完全理性，充分了解信息情报

¨        行为决策理论，有限理性，知觉上的偏差，时间和资源的限制，规避风险，满意而非最佳方案

¨        当代决策理论，决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。

概括了一套科学行为准则和工作程序，重视科学理论，方法和手段的应用，又重视人的积极作用

2、决策过程

¨        识别机会或诊断问题；识别目标；拟订备选方案；评估备选方案；作出决定；选择实施战略；监督和评估

3、决策方法

（1）集体决策方法

¨        头脑风暴法，常用，便于发表创造性意见，主要用于收集新设想。

¨        名义小组技术，名义上的小组，激发创造力和想象力，陈述方案，投票

¨        德尔菲技术，单独发表，综合收集，反馈，再分析发表，如此反复多次

（2）有关活动方向的决策方法

¨        经营单位组合分析法，相对竞争地位，业务增长情况；明星，金牛，幼童，瘦狗；企业目标是追求增长和利润为假设前提

¨        政策指导矩阵，竞争能力，市场前景

（3）有关活动方案的决策方法

①确定型决策方法，未来情况只有一种并为管理者所知

¨        线性规划，运筹学里面的

¨        量本利分析法（保本分析法，盈亏平衡分析法），通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据

②风险型决策方法，未来情况不止一种，但知道概率

¨        决策树法，树状图描述各种方案，计算期望收益

③不确定型决策方法，基本就是什么都不知道了

¨        小中取大法，各方案最小收益中的最大值

¨        大中取大法，各方案最大收益中的最大值

¨        最小最大后悔值法，计算方案在各自然状态下的后悔值（该自然状态下的最大收益－该方案在该状态下的收益），选择最大后悔值最小的方案

三、计划与组织

（一）计划的类型与编制过程

♦        类型，时间（长期，短期），职能（业务，财务，人事），综合性程度（战略，战术），明确性（战术，战略），程序化程度（程序性，非程序性）

♦        编制过程，确定目标，认清现在，研究过去（演绎，归纳；个案，时间序列），预测并有效地确定计划的重要前提条件，拟订和选择可行的行动计划，制定主要计划（文字表述，5W1H），制定派生计划，制定预算使得计划数字化

♦        计划的层次，目的或使命，目标，战略，政策，程序，规则（最简单），方案（综合性的规划），预算（数字化）

（二）企业远景、使命、战略环境分析与选择

1、远景和使命陈述，我们想成为什么和我们的使命是什么

（1）核心意识形态，给组织提供了长久存在的基础，是组织的精神

♦        核心价值观，组织持久的和本质的原则

♦        核心目标，企业存在的理由或目的

（2）远景展望

♦        10～30年宏伟，大胆，有难度的目标

♦        生动逼真的描述

2、战略环境分析，为完成企业使命和战略选择服务，天地彼己顾客

（1）外部一般环境（总体环境），天，一定时空内社会中各类组织均面对的环境，政治，经济，社会，技术，自然

（2）行业环境，地

①行业竞争结构分析（五力模型，波特行业矩阵）

♦        行业竞争对手，基本情况研究，主要对手研究，对手发展动向

♦        入侵者研究，被入侵的威胁取决于进入壁垒（规模经济，产品差别化，转移成本，资本需求，在位优势，政府政策），行业价格水平（与进入扼制价格的相对水平），行业报复，入侵者对报复的估计

♦        替代品生产商，哪些产品是替代品，哪些可能构成威胁（容易导致价格改善，现行盈利率很高）

♦        买方的讨价还价能力

♦        供应商的讨价还价能力

②行业内战略群分析（战略集团），次行业范畴，某一行业内某些战略特征方面相同或相似的公司集合

♦        战略群间决定竞争的因素，相互依赖或者目标顾客的重叠程度，产品差异性，数目及相对规模，各战略群的差异或者离散度

♦        行业结构及企业状况，行业特征（增长率，差异化潜力，技术等），战略群特征，企业在战略群中的地位

（3）竞争对手，彼

①识别竞争对手

♦        不在本行业，但可以克服进入壁垒

♦        进入行业后可以产生明显的协同效应

♦        战略实施自然进入

♦        买方或卖方的后（前）向一体化

②竞争对手分析

♦        未来目标，对手的远景和使命陈述

♦        假设，对手在本行业经营的历史，其他行业经营的历史，对行业的认识，管理层结构，个人历史背景，企业背景

♦        现行战略，基本战略姿态，职能战略，发展战略

♦        能力

（4）企业自身，己，使用价值链分析法

♦        基本活动，内部后勤，生产作业，外部后勤，市场营销和销售，服务

♦        辅助活动，企业基础设施，人力资源管理，技术开发，采购

（5）顾客，目标市场

①总体市场分析

♦        市场容量，发展的可能边界，地域和需求性质（总需求，有支付能力，暂时没有支付能力的潜在需求）

♦        市场交易便利程度（市场交易成本），交易的可实现程度

②市场细分，将总体市场划分为若干具有不同特点的顾客群

♦        消费品细分变量，地理因素，人口统计因素，心理特征因素，行为因素

♦        工业品细分变量，地理因素，生产运作变量（顾客的能力，技术水平），采购方式因素（买方的集权程度，内部权力结构，采购政策，公共形象与公共关系，采购标准），状态因素（交货和服务，对产品的态度）

③目标市场确定

♦        评价指标，细分市场规模以及成长状况，市场结构的吸引力，企业的目标和资源状况

♦        良好的细分市场特征，可测量性，丰富性，可接近性（顾客），可实现性（企业能够满足市场需求）

④产品定位，企业为满足目标市场，确定产品（或服务）的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等

♦        整体产品概念，核心产品，形式产品，扩增产品（任一层次都可差别化）

♦        广告定位，抢先定位，领导定位，依附定位，空隙定位，重新定位

3、战略选择，选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客

（1）基本战略姿态，揭示企业如何为顾客创造价值

♦        成本领先

♦        特色优势（差异化）

♦        目标集聚（专一化）

（2）核心能力在企业内和企业外扩张的成长战略

♦        核心能力，用户价值（创造顾客可以识别和看中，处于关键地位的价值），独特性，延展性。

♦        企业内扩张，一体化战略（前向，后向，横向），多元化战略（同心，横向，混合），加强型战略（市场渗透，市场开发，产品开发）

♦        企业外扩张，战略联盟，虚拟运作，出售核心产品

（3）防御性战略

♦        收缩战略，剥离战略，清算战略

（三）目标管理、滚动计划法和网络计划技术

1、目标管理

♦        基本思想，企业的任务必须转化为目标，目标管理是一种程序，每个员工的分目标就是企业总目标对他的要求，靠目标来关系（以目标为依据，自我指挥，控制），考核奖惩以员工的分目标为依据

♦        目标的性质，层次性，目标网络（很少为线性结构，组成部分相互协调，制定目标时与其他部门协调，与各种制约因素协调），多样性，可考核性，可接受性，挑战性，伴随信息反馈性

♦        过程，制定目标（总体目标和分目标），明确组织的作用，执行目标，评价成果，实行奖惩，新的循环

2、滚动计划法

♦        基本思想，根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来的计划，并逐期向前推移、中期计划有机地结合起来

♦        评价，计划更加切合实际，尤其是战略性计划的实施更切合实际；长期计划，中期计划和短期计划相互衔接

3、网络计划技术（以网络为基础制定计划的方法，如关键路径，计划评审技术，组合网络）

♦        基本步骤，一项工作分成各种作业，根据顺序排列，通过网络图进行统筹规划和控制

♦        评价，清晰表明各个作业的时间顺序和相互关系，并指出了关键环节；对工程的时间进度与资源利用实施优化；可实现评价达到目标的可能性和困难点；便于组织和控制；易于操作

（四）组织设计的任务、原则及影响因素

1、组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书

♦        职能与职务的分析与设计，部门设计，层级设计

♦        组织结构，复杂性，规范性，集权性

2、原则，统一指挥，控制幅度，权责对等，柔性经济

3、组织设计的影响因素

♦        环境，一般环境和特定环境，机械式结构和柔性结构；防御者型（环境稳定，集权，程序化），探险者型（环境动荡，柔性，分权），分析者型（环境动荡，混合），反应者型（环境动荡，应变能力低下，被动）

♦        战略，数量扩大，地区开拓，纵向联合发展，产品多样化——单一行业（集权），多元化经营（分权事业部）

♦        技术，制造业，单件生产（有机），大批量生产（机械），流程生产（有机）

♦        技术，多变性与可分析性，常规型（小，大），工艺型（小，小），工程型（大，大），非常规型（大，小）

♦        组织规模，规范化程度，集权化程度，复杂化程度，人员结构比率

♦        生命周期，创业阶段，集合阶段，规范化阶段，精细阶段

（五）组织的部门化与层级化

1、部门化，按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥

（1）基本原则，因事设职和因人设职相结合，分工与协作相结合，精简高效

（2）基本形式与特征比较

♦        职能部门化，突出业务重点，避免了重叠，分工专业化；部门主义难以协调，不利于按需求组织分工，不利于管理人员全面培养

♦        产品或服务部门化，专注于产品的经营，利于比较不同部门的贡献，加强决策部门对产品和服务的指导和调整，利于培养全面人才；需要更多的全面人才，部门本位主义，职能部门的调整会导致管理费用的增加，增加了对管理人员的监督成本

♦        地域部门化，责权下放到地方，面对本地市场灵活决策，减少外派成本，减小不确定性风险，充分利用当地有效资源；职能机构重叠导致管理成本过高，外派主管稀缺

♦        顾客部门化，满足目标顾客各种特殊需求，有利于改进自己的工作，创新顾客的需求；可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突，无法时刻明确顾客的需求分类

♦        流程部门化，发挥人员集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求快速敏捷反应，较好的学习氛围；协作可能得不到贯彻，部门利益冲突，不利于全面培养人才

2、层级化，组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，根据组织中集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式

（1）管理幅度（组织幅度），上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量

♦        扁平式（信息沟通传递快，失真少，发挥人员积极性；加大协调控制难度，缺少提升机会），锥型式（易于协调控制，关系紧密利于工作任务衔接，更多升迁机会；影响信息沟通的速度和质量，增加高层与基层的沟通协调成本，管理工作变的复杂）

♦        影响因素，管理工作的内容和性质（复杂，小幅度），管理者的工作能力，下属人员的空间分布，组织变革速度（快，小幅度），信息沟通情况

（2）集分权

①职权，组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权

♦        形式，直线职权（直接领导的权力），参谋职权（建议或审核），职能职权（权益）

♦        来源，命令指挥权（职位），技术能力职权（专长，高级技术知识），管理能力职权（领导，影响）

②权力，影响力，职权是权力的部分集合，一个人可以不必拥有职权却可以拥有权力。

职权可以影响决策，但影响决策的不一定都是职权

♦        强制权力（恐吓，威胁），奖励权力（报酬，晋升，表彰），合法权力（职位所赋予，命令权和指挥权），专家权力（专长，特殊技能，知识），感召权力（领袖魅力，个人气质，品质）

③集分权，有效综合

♦        判断标准，以低层管理为准，决策数量多，决策重要性大，决策影响面大，审核越少；分权程度大

♦        影响因素，组织规模，政策统一性，员工数量和基本素质，组织可控性，组织所处在的成长阶段

④授权

♦        过程，诊断，实施，反馈

♦        原则，重要性，适度，权责一致，级差授权

（3）结构有机化

①两种结构形式，层级组织（机械式组织，封闭式组织，官僚式组织），有机组织

②结构类型

♦        职能型结构，技能相似的专业人员集合在各自专门的职能结构内，适合分工合作的要求，专业化水平提高，减低了重复性，减轻管理者责任压力；片面追求部门利益，缺乏沟通，不利于全面人才培养

♦        分部型结构（事业部型结构），按照产品或类别、用户、地域等不同的业务单位分别成立若干事业部（独立的市场，独立的利益，独立的自主权），战略事业单位（SBU），独立事业单位（IBU）。

解放高层，调动经营积极性，全面人才培养，灵活性主动性；机构重复，管理成本增加，部门主义

♦        矩阵型结构，纵向职能管理系统和横向项目系统。

专业化分工，跨越各职能部门获取各种支持活动，资源的灵活分配，增强员工的积极性，克服部门之间脱节；资源的争夺，双重领导，权责不统一，任务不明确

♦        动态网络型结构（虚拟组织），以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。

更大的灵活性和柔性，整合各种资源，容易操作，大多数的外包提高了效率，组织结构简单精练；可控性太差

♦        两种组织单元，任务小组，委员会结构

（六）人力资源计划与绩效评估

1、人力资源计划，通过人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现。

♦        任务，评价人力资源的需求，选配合适人员，制定和实施人员培训计划

♦        过程，编制人力资源计划，招聘员工，选用员工，职前引导，培训员工，职业生涯发展

♦        原则，因事择人，因材器用，用人所长，人事动态平衡，

2、绩效评估，定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度

♦        作用，为决策提供参考依据，为组织发展提供支持，为员工提供参照，为工作报酬提供依据，为员工的潜能评价和人事调整提供依据

♦        程序方法，确定绩效评估目标，确定考评责任者，评价业绩，公布结果并交流意见，根据考评结论并备案

♦        个人自我评价法，小组评