浅析酒店业的激励机制.docx

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浅析酒店业的激励机制

浅析酒店业的激励机制

摘要

近年来随着我国经济的快速发展，国内外酒店行业之间竞争的加剧，人才竞争也愈演愈烈。

目前酒店行业较高的人才流失率和流动率带给企业的是经营管理上的压力。

如何的吸引住人才，挽留优秀的员工。

并使员工发挥出更好的潜能来面对困难，面对压力。

这就是酒店业必须优先要考虑的问题。

激励机制的建立在现代企业管理中有着不可或缺的地位。

要使员工在工作中付出最大的努力，管理者就必须对员工进行有效的激励，以便从既定的目标出发，寻求组织与个人在目标行为上的内在一致性，从而达到两者之间在行为及其效果上的良性循环。

本论文以构建员工激励机制为研究目标，能够对酒店员工激励机制的建立提供有益的探索。

关键词：

企业，人力资源，激励机制

Abstract

Inrecentyears,withtherapiddevelopmentofourcountry'seconomy,thecompetitionbetweenthehotelindustry,thetalentcompetitionhasintensified.Atpresentthehotelindustryofhighpersonnelturnoverrateispressureontheoperationandmanagementoftheenterprise.Howtoattracttalents,retaingoodstaff,andmaketheemployeestoperformbettertoovercomedifficultyandthepressure.Thisisthehotelindustrymustpriorityissuestoconsider.Theestablishmentoftheincentivemechanismplaysaindispensableroleinthemodernenterprisemanagement.Tomaketheemployeesworkinthebiggesteffort,managersmustbetoeffectivelymotivateemployees,sothatstartingfromtheestablishedgoals,seekingtheintrinsicconsistencybetweentheorganizationsandindividualsonthetargetbehavior,soastoachievebetweenthebehavioranditseffectonthevirtuouscycle.Thispaperistobuildstaffincentivemechanismastheresearchtarget,totheestablishmentofthehotelemployeesincentivemechanismtoprovidebeneficialexploration.

Keywords:

enterprise,Thehumanresources,Incentivemechanism

1引言

随着改革开放的步伐，中国的服务业从起步，到现在的即将兴起，很多发展程度相对较高的城市都在进行产业转型。

酒店行业作为服务业中的重要一块内容，在现今市场冲击发展迅速，优胜劣汰的事情每天都在发生。

酒店企业普遍面临着市场方面和管理方面的双重压力；供需结构的不平衡的情况依然存在，特别是最近几年经济的快速发展，各大全球知名的酒店入住中国，有些二三线城市也紧跟步伐，在政府的推动下，知名酒店纷纷落户。

各种类型的酒店之间的竞争愈演愈烈。

如何提高自己的服务质量，抢占到更多的市场这块蛋糕变成了管理者一直思考的问题。

提高服务质量的关键在于提高员工的综合素质、工作积极性和创造性。

一个有效的激励机制变成为了关键。

尽管现今很多酒店都采用了激励机制，但激励机制运作效果依然不是很理想，没有达到应有的效果。

相关理论和体系只是直接照搬，没有结合自身的实际出发。

好的不一定适合，激励的政策和具体的实施规范并没有很好的结合部分关键环节甚至缺失，这些都造成了激励机制有名无实的现象。

完善自身的激励机制成为了酒店行业完成自己战略目标的重要前置环节。

2理论概述

2.1激励理论概述

激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力的去完成组织的任务，实现组织的目标。

有效的激励会点燃员工的激情，使他们工作动机强烈，是他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。

美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了如下定义：

一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。

他是人类活动的一种内心状态。

人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。

如北京一站式家庭服务企业家之宝与首批近20位家庭服务员正式签订了劳动合同，并开始按月为其缴纳养老、医疗等五项社会保险。

这也是北京市首家实行全员员工制的家政公司。

实际上这就是激励过程的满足需要的方式。

激励理论根据激励的角度不同，可分为两类，一类是过程型激励理论，包括期望理论和公平理论等。

如北京市发布了《北京市关于鼓励发展家庭服务业的意见》，鼓励家政公司实施员工制，并给予符合条件的员工制家政公司50%的保险费用补贴。

但据了解，一些公司虽然在积极向员工制靠近，但涉及运营成本等问题，一般只为核心员工上五险，并非针对全体家政服务员。

另一类是内容型激励理论，包括需要层次理论，激励保健理论等。

马斯洛需要层次理论提出5个需求层次：

生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。

他认为，饭吃饱了，需求就多起来。

需求的满足的标准就是员工的满意，激励保健理论赫茨伯格认为满意的对立面是不满意，消除工作中的不满意因素并不必然带来工作满意。

因此，企业如果想有效激励核心员工，就必须首先了解员工的满意层次，激励员工努力提高绩效，激励员工。

2.2激励的作用

激励在企业中的作用非常重要，运用科学的激励方法和制度对企业起到的作用主要包括以下几个方面：

2.2.1吸引优秀的人才

现在许多国外发达国家的大中型企业中，尤其是那些实力强的大企业，他们往往会通过各种政府对他们的优惠政策、丰厚福利以及晋升的快捷途径来吸引喏人才的加入。

2.2.2留住优秀员工

德鲁克（P.Druker）认为，每一个企业都需要三个方面的绩效：

直接的成果、价值的实现和未来的人力资源的发展。

缺少其中任何一方面的绩效，组织注定不能长久的存在。

所以，对企业的每一位管理者来说都必须在日常的管理活动中注意这三个方面。

它们都有一定贡献。

在三方面的贡献中，对企业的人力资源的发展贡献就是来源已激励工作。

2.2.2积极调动现有员工的积极性、创造性

在美国哈佛大学詹姆士教授的研究中发现，在激励员工上，若是按照时计酬的分配制度员工发挥的能力只有30%-40%，如果员工得到充分激励的话，员工的就能发挥出70%-80%的能力，两者之间存在的65%的差距就是有效激励的结果。

我们对现代企业管理学家的研究表明，企业员工在工作上的绩效，员工能力和受激励程在我们的企业中占有很高的位子。

如果我们企业的管理者在管理企业员工同时把激励制度贯彻落实到每一位员工中。

这样的不但对员工创新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去，员工的工作绩效的影响就更大了。

企业就盈利最大。

2.2.4营造内部良性的竞争环境

科学的激励制度包含有一种竞争精神，它在我们现代企业中的运行能够给企业创造出一种和谐平安的竞争环境，从而使我们的企业形成公平公正的竞争机制。

随着当今世界科技水平日益发展。

企业在具有现代化竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，而这种压力就可以转变为企业员工努力工作的内在动力。

在这里，企业员工工作的内在动力和工作的积极性成了激励工作的结果。

3酒店行业员工激励问题的现状分析

随着中国经济的快速发展，中国酒店业面临着越来越激烈的竞争，工作人员的服务质量的好坏，直接影响着企业的效益与客户的满意度。

客户满意度高低直接影响着酒店的发展与效益，如何吸引人才，留住人才，善用人才成为如今酒店业所关注与努力的方向。

目前，酒店业人才流失的现象比较严重，对人力资源获得与利用率较低，而只有有效的激励手段才能充分调动员工的积极性，提高员工的工作积极性、主动性、创造性，保持企业目标与员工目标一致，实现企业与员工的双赢。

根据笔者自身在酒店的工作经验，并与酒店员工的工作交流，以及借鉴以往学者的研究分析发现酒店行业的激励机制总体看来还不够完善，在激励制度的构建上仍面临着很多问题。

3.1激励机制不完善

我国酒店行业管理人员学历普遍偏低，整体素质不尽如人意，管理人才专业结构单一，从基层成长起来的经验型管理人员偏多，企业以培养基层服务人员为主，科班出身的经验管理人员和复合型管理人员很少，而激励通常是由上而下实施的，基层管理人员直接对普通员工进行激励，由于缺乏必要的系统的培训，基层管理人员对激励重要性认识程度不够，激励手段不高，导致激励机制的不完善。

没有针对核心员工开展有效的激励，从而造成员工的工作积极性不高，创新意识不强，对酒店奉献意识不大的局面。

激励也缺乏公平公正的保障，特别是在绩效考评体系、培训工作、薪酬制度等重要的激励环节。

同时在评价核心员工的绩效时也无法做到公平、公正，进而导致核心员工工作积极性的下降。

3.2薪酬设计缺乏科学性、完整性和发展性

薪酬作为人力资源管理最有效的内容和手段，本身具有严密的内涵机构和完善的体系。

但是在多数酒店企业的具体操作中，薪酬激励效果往往达不到预期的效果。

中小型酒店企业的薪酬结构常常存在结构单一、结构模糊的特点。

不论是绩效高的员工还是绩效低的员工都拿一样的绩效工资，这种单一的薪酬结构很容易让员工失去工作的激情、淡化职责等。

同时还容易让员工之间产生攀比的心理，企业凝聚力下降，弱化企业与生俱来的优势。

薪酬模糊主要是指员工加薪和奖励制度分配不公平。

尤其是中小型的酒店企业正处于成长当中的关键时期，还存在照搬成立时的薪酬制度，这显然是不合理的，轻则根本就起不到激励的作用，重则影响企业的发展。

3.3考核机制不够完善

首先，绩效考核机制目标不清晰。

将绩效考核等同于绩效管理，将考核目标等同于管理目标。

并将考核目标定位的过于狭窄，很多中小型酒店企业都是将考核看作利益分配的根据。

与此同时，还因为认识不足，造成了绩效考核、考核流于形式。

很多酒店的考核缺乏科学性和可操作性，为了图简单，每年的考核还是停留在每年年底员工填写考核表的阶段。

其次，绩效考核者观念陈旧。

很多酒店没有一个完整、系统的人力资源管理机制，没有充分认识到考核的重要性，还只是将绩效考核看作是一个日常性的工作来对待。

然而，酒店企业目标的实施却要借助于人力资源管理中的各个环节（包括考核）来实现。

再次，绩效考核指标设置不科学。

目前，我国绝大部分酒店的考核指标构成不合理，考评指标一直就是从“德能勤绩”四个大方面进行的，绩效指标一直是趋于单一、模糊、空泛，无法操作。

绩效考核工作也是处于主观评价、凭印象评价占比例较大的阶段，绩效考核结果无法真实的测量出员工的真实绩效，绩效结果也几乎都是合格的，达不到预期的效果，考核过程中抓不住关键绩效指标，绩效考核难以取得满意的效果。

3.4激励方式单一

目前，我国绝大多数的中小型酒店企业都存在激励方式单一的问题。

对所有的员工采取一样的激励方式，依旧停留在简单的工资+奖金的管理模式，有时根据企业的经营状况也会给予酒店管理人员和技术人员一定的年终奖励，不过还不是很完善。

过分强调物质奖励即金钱的作用，对员工情感因素缺乏必要的重视，不能形成有效的激励体系。

同时，多数的酒店企业认为在培训基层员工方面培养人才的高成本远大于直接进行员工招聘付出的的成本，培养的人才水平越高，则流失人才的速度就会越快，所以不愿意也不会重视进行人才的培养。

酒店行业中存在激励方式和手段的单一化问题，缺乏针对性的满足员工的需要作为激励的起点，同时员工存在着一定的个体需要动态性和差异性。

因此，激励的手段和方式应该随着员工需要的变化而变化。

3.5晋升激励不合理

按资排辈现象依然比较严重，有失公平，晋升渠道单一。

中小型酒店中基层员工晋升取决于基层员工的德才表现和工作实绩，酒店对开发员工潜能重视不够，没能建立起适于员工主观能动性发挥的机制。

并且对于基层员工晋升的前提，即职位空缺，通常必须要上级职位的人跳槽或者离职了，才会有职位空缺，否则没有晋升的机会。

如果酒店不拿出一定的职位用来竞聘上岗，也没有晋升的机会。

所以在中小型的酒店企业当中，远不如一般的较大企业的晋升顺畅，职务由于岗位限制等客观原因不能晋升，导致级别晋升受阻。

在现行的中小型酒店企业员工激励机制运行中，近半数的人对当前的晋升竞争环境表示不满意。

而且在奖惩方面，按企业领导的喜好来确定奖惩也占据了很大的比例。

很多酒店的奖励与惩罚机制依据仅是客人的表扬或投诉，得到客人表扬时，员工会受到精神或物质的激励，如果员工被客人投诉，员工会受到批评、罚款或开除。

这种现象与考核不以绩效为核心有很大关系。

不以绩效为考核目标，能力提高与否与考核的关系不大，而且考核的结果通常是对考核成绩差的人也不采取惩罚措施，助长了无视考核的思想。

尤其在中小型酒店企业中，等级观念根深地固，论资排辈的观念一直存在，没有针对性、量化的制定相应的职务晋升办法，而是笼统地采取缺乏科学判断依据的民意测评、民主推荐等形式。

论资排辈和按与领导关系的远近来决定晋升、奖金等现象挫伤了真正有能力的人的积极性，一定程度上阻碍了职务晋升机制作为中小型酒店企业基层员工激励机制中重要手段作用的发挥，使员工其应有的能力水平得不到发挥。

4解决酒店行业人力资源管理中激励问题的措施

4.1全面薪酬战略

薪酬福利作为员工工作回报最主要的组成部分，也是影响员工满意度的最直接因素。

我国酒店行业目前推行的一种差异化分配制度体系的薪酬支付方式，这种方式坚持市场化方向，基于员工各方面需求，是一种比较科学的激励机制，可以进一步完善人才激励机制和薪酬机制。

之所以说这种方式比较科学就是因为比较全面的满足员工的需求。

它将薪酬分为"外在"的和"内在"的两大类。

"外在"的激励主要是指为受聘者提供的货币数额。

比如：

基本工资、奖金之类和各类保险福利。

内在的"激励则是指那些给员工提供的各种奖励价值，这个比较注重精神方面的。

比如，对工作的满意度评价、培训的机会、提高个人名望的机会、公司文化、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等。

酒店对这块必须重视。

酒店可以根据阶段性成果评价，评出一些在各自部门中表现优异的员工作为该阶段最佳员工，在给予一定的现金奖励外还可以在颁发最佳员工奖并在酒店内部进行一定的宣传。

特别是对那些能够在连续几个阶段（月度、季度、半年度、年度）获得最佳员工称号的员工给予额外的现金奖励或者根据员工需要给予带薪旅游、一段时间的额外带薪休假、培训机会。

这样可以更快更好的提高关键岗位、高素质紧缺人才的薪酬水平，加大对优秀人才的激励方式等。

4.2外在的激励与内在的激励

外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能，相互补充，缺一不可。

目前人们在选择就业时，主要看的是企业的发展以及所提供的条件是否能满足个人最基本的需求，以及是否能实现个人的人生职业生涯的规划，并且对公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境也有一定的要求，尤其是当代大学生在择业时更加的注重企业所提供的激励方式。

同时企业还要给每个人的公正、公平的机会，从多方面尊重、理解和关心企业职工，尽量满足每个员工的不同需求，以此来激发员工的上进心和积极性。

第一针对普通员工，以物质激励为主，主要有提高员工的薪等、增加员工基本收入、奖金、各项补贴、生活物品等，以关心的激励和竞争激励为辅，不单单是从物质方面来进行激励，更多的是从人性化的角度对员工的生活和工作方面提出改进的措施，以此来满足普通员工较为看重的生理方面的需要和安全方面的需要。

但是有奖必有惩，表现差的员工也需要有相应的惩罚措施。

第二针对基层管理人员，由于前两种需要基本已经得到满足，所以对这个层级员工的激励主要是以参与激励和目标激励方式为主，以物质激励为辅助，来满足员工的社交需要。

通过各项活动，能够更好地与上下级进行交流沟通，在了解他们的需要的同时能够对自己的工作起到一个激励作用。

第三针对中层管理人员，主要以模范激励、尊重激励为主要、参与激励与物质奖励辅助。

这样的激励方式可以大大的满足员工的尊重需要和自我实现需要满足中层管理人员的尊重需要和自我实现需要，让中层管理人员更有作为企业主人翁的意识。

对此，也能更好地促进不同层级员工的工作积极性和主动性，所以说原有的单一的激励方式是不适合酒店业的持续发展。

4.3建立合理的晋升机制

中小企业的晋升机制要防止其按资排辈现象的发生，建立合理的晋升机制可以从以下几个方面进行完善：

（1）改变观念，合理晋升。

中小酒店企业在制定晋升机制时，首先要改变观念，制定有针对性的、合理的晋升制度。

对人才的选拔要以能力为主而不是仅仅依靠所谓的关系或者资历。

（2）制定严格的晋升制度。

中小企业的晋升不是仅靠领导的喜好来决定的，而要严格依靠晋升制度来执行。

增强员工的对企业晋升制度的信心。

酒店对此可以为有晋升愿景的员工设立一个员工晋升通道。

首先对员工的综合素质、专业素质进行评定；达到要求的员工可以参加酒店定期提供的在职晋升培训；由人事部与相关部门对培训的过程进行评定，培训的结果进行考核；通过的员工可以进入到一个观察期，观察期满后合格的即算正式晋升。

（3）建立多渠道晋升方式。

企业员工的晋升不能仅依靠某一项技能或成绩的考核来决定员工是否能够晋升，而是要多渠道晋升，让普通员工有更多的晋升机会。

同时针对有晋升愿景但不符合条件的员工，酒店可以为其提供一些图书，方便员工自学。

4.4完善考核机制

（1）建立明确的考核机制目标

建立具有科学性和可操作性的考核机制，明确考核机制目标，将考核目标与管理目标分开。

建立真正的考核制度，考核制度从员工的日常行为进行评判，有一个完善的考核机制，而不是将考核仅仅定位于最后的员工年终考核表。

（2）转变观念，正确认识考核制度

中小企业的管理人员在制定考核制度的相关制度时，要明确考核制度的重要性，合理调整考核制度的结构和形式。

完善考核绩效指标，不是单纯的考核员工的所谓“德智体美”，绩效工作的考核标准要有多种形式，而不是局限于某一方面。

同时对员工进行《员工行为规范》的再教育，对规范中模糊的概念进行重新的界定。

必要时可以有一定的惩罚措施。

可以重新印制、宣传员工手册，有计划的规范员工的工作行为。

如果需要可以进行相关的培训。

4.5建立科学的考核评价体系

对职工进行晋升、聘任、奖惩及调整工资待遇都要有一定的依据，这就需要有一套科学的绩效考核评价体系以充分激发各类人才创新活力和创造激情。

职工绩效考核是按照一定的标准，要建立健全分类管理、客观公正的职工成绩评价机制，坚持定性考核与定量考核相结合，科学设置指标体系，针对公司不同部门员工的工作特点设计出适用的指标体系，考核指标可以分为工作业绩、工作态度、工作能力三大类，根据客房入住率等进行工作业绩的考核；工作态度的考核可包括积极主动性、工作责任心、团队协作力、工作纪律性等方面；工作能力方面包括计划执行能力、沟通能力等，这些指标的考核主要由部门主管根据员工的具体工作表现进行评定。

另外，在绩效考评时应突出员工对企业的付出，认可他们对企业的付出，这种方法通常会产生比物质奖励更好的激励效果，所以在绩效考评中应该更加关注员工的工作过程，而不是仅仅只凭客户的投诉情况说话，仅以此作为考核员工绩效的依据，是不正确的，应该同时注重员工的工作能力和工作态度，这样不仅能够更好的激励员工按照企业的期望以及自身的要求付出相应地努力，还能够营造出比较融洽、和谐的工作氛围。

最后，考核结果的应用与反馈要及时，一方面，对于考核结果优秀的员工，应该及时将考核结果与奖励挂钩，另一方面，对于考核结果较差的员工，可以采取面谈的方式及时将信息反馈给员工，告知员工工作中存在的不足，以及如何改进的方法。

同时绩效量化考核结果不仅在物质分配上体现，还在非物质分配方面，如培训机会、各项荣誉、晋升机会、下岗分流等方面进行体现，从而更有效地发挥绩效量化考核的激励作用，激发每一位职工的潜能，使企业充满生机和活力。

结束语

激励员工的积极性是企业能否在竞争中得以生存的关键，是提高工作效率的一个重点，也是衡量管理水平高低的重要标志之一。

所以，激励是必要的。

如果以上所述的各种激励方法能灵活运用，能根据员工的不同需要，分别满足他们的尊重需要、物质需要、自我发展需要、社交需要等多方面的要求，协调人际关系，以鼓舞员工士气，进而增强企业的向心力和凝聚力，促进各单位、各部门之间的密切合作，保证企业整体能够协调地、有效地运转，使企业和员工在激烈的国内外市场竞争中，永远立于不败之地，产生高效率，实现企业的奋斗目标。

本文根据对酒店现行激励机制的运作分析，结合酒店行业的相关资料，针对激励的主体客体从具体的激励政策和机制运行的方式两个方面进行了改进优化。

激励的效果有了很大的提高，促进了员工的归属感产生和敬业度。

希望能才在以后的经营过程中，对酒店及员工个人的发展起到良性作用。

本文激励机制的构建还有一定的不足有待以后的发展。

初步的看，制定的措施根据激励的特性，可以分为短期、中期、长期三种来施行。

有些措施不能一步到位必须要有一定的前期准备，其过程是贯穿于酒店的长期经营之中。

这里由于笔者的能力有限和对酒店的认识时间较短，对酒店的认识程度有限不足以支撑对措施的进行系统的安排的进一步研究。

笔者会在以后的工作实践中，逐渐完善这一块内容。

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兰亭序

永和九年，岁在癸丑，暮春之初，会于会稽山阴之兰亭，修禊事也。

群贤毕至，少长咸集。

此地有崇山峻岭，茂林修竹；又有清流激湍，映带左右，引以为流觞曲水，列坐其次。

虽无丝竹管弦之盛，一觞