告诉你人力资源管理精髓《例人力资源管理经典案例》下模板.docx
《告诉你人力资源管理精髓《例人力资源管理经典案例》下模板.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《告诉你人力资源管理精髓《例人力资源管理经典案例》下模板.docx（20页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
告诉你人力资源管理精髓《例人力资源管理经典案例》下模板
HRM必看:
《人力资源管理》24例经典案例（下）
目录
案例十三、张明与王亮2
案例十四、晓梅的困惑5
案例十五、3M公司的职业生涯体系重员工潜力数据7
案例十六、为什么，怎么办9
案例十七、某公司的年终绩效考核11
案例十八、天宏公司的绩效管理12
案例十九、全员持股，错在何处？
15
案例二十、新联想的国际化薪酬架构19
案例二十一、朗讯的薪酬管理24
案例二十二、天价违约金能否震慑跳槽者？
27
案例二十三、EmployeeorientationatInfluence29
案例二十四、Hireme,hiremyhusband31
案例十三、张明与王亮
张明是某重点大学金融系的高材生。
大学一毕业就在一家大型企业找到了令同学们羡慕的工作。
对这份工作张明自己也很满意，不仅专业对口，收入也很理想。
张明开始了自己日复一日的职业生涯。
转眼两年过去了，张明对自己的工作也早已应对自如。
他每天都按部就班地完成分给自己的任务，尽量不主动去参与分外的事。
五年后，张明坐上了主管的位置。
他开始专心经营自己的小家庭。
不知不觉到了40岁，张明的职位再也没有得到提升。
这时想不到的事情发生了。
张明的公司突然被另一家竞争对手收购，接着就是机构重组。
张明和其他一些老同事被列入了待安置的名单里。
后来因为另一名主管不满意新的职位安排辞了职，张明才算保住了自己的饭碗。
这一系列的变化让他实在难以接受，他抱怨公司没有人性，抱怨社会变化太快，抱怨政府没有完善的社保系统，他就这样一边抱怨一边工作，一直到了退休。
退休那天，张明哭了，他想起自己20岁时曾梦想做一名优秀的财务经理，他不知道自己是什么时候、怎样丢掉这一梦想的。
可现在他知道什么都晚了
王亮是一所走读大学机械系的毕业生，一没有当地户口，二没有名牌大学学历，毕业后一直没有找到满意的工作。
为了生存，王亮到一家朋友开的小公司帮忙做网页设计。
虽然收入微薄，但他却非常投入，一干就是两年。
这使他的朋友很感动，于是推荐他去一家跨国公司应聘，竟然被录用。
新工作的职位是管理见习员，收入也不高，但王亮非常珍惜这个机会，全身心地投入到了工作中。
一年后，他完成了各部门的实习，被分配到设备保管部做技术员。
因成绩突出，三年后又被提为主管工程师。
后来公司全面推行6-Sigma管理，他被评选为项目推动小组成员，并接受专业的绿带资格培训，在项目组又做了三年。
这种工作经历大大地提高了他的能力，开阔了他的眼界。
公司在南方成立分公司的时候，他被提升为华南区总经理。
40岁那年，又被提升为公司中国区总经理，举家迁到北京。
十年后，成了集团亚洲区副总裁，一直干到退休。
离开公司后，王亮并不清闲，因为公司还聘他为高级顾问，他还是公司董事局成员，还有很多高校请他去做客座教授。
学生们向他请教成功的秘诀，他说：
“其实成功没有什么秘诀，如果有也是一些众所周知的法则。
我个人成功主要有两个法则：
一个是态度，一个是目标。
我把它叫做个人使命”。
他对大学生们的忠告是：
20岁是你事业的起步期，如果这时你来没有自己的梦想，你将来要为此付出巨大的代价
40岁是你事业的飞跃期，如果此时你不能保持积极乐观的心态，你可能永远都在起步期
60岁，这时你并不需要特意做什么。
如果你前40年做对了，这时你想不辉煌也难；如果你前40年没有做对，这时你想不凄凉也难。
张明和王亮的故事告诉我们，生活是公平的，当你努力工作，尽量多付出的时候，你不知不觉就会收获很多；当你时时计较能获得多少，只做分内事的时候，却往往收获甚微，这也是职业成功的法则。
当我们都掌握了人生的一些基本法则并能坚持去做，那么成功是不难的，至少不象人们想象的那样难。
思考题：
张明和王亮的际遇有什么不同，造成他们最后成就不同的主要原因在哪里？
案例十四、晓梅的困惑
春节期间，久未谋面的朋友晓梅找到记者，诉说了她的职场困惑。
研究生毕业后，她被一家外企录用。
文化背景的差异，让晓梅很不适应。
看到在另一家企业工作的同学常常能够出国，几个月的时间里就先后去了欧洲、美洲的多个国家，十分羡慕。
实习期刚满晓梅就提出辞职，很快更换了东家。
第一次辞职，晓梅还算是如意，新的单位也确实成全了她的出国梦想。
但是很快，晓梅发现常常出国并没有想象的那么快乐。
最为突出的就是本来就积蓄不多的钱袋空空如洗，国是出了，但只能是眼看着喜欢的商品无力支付，心情很是郁闷。
在每次的出国行程中，工作的时间与逛街的时间严重失调，有几次甚至是刚刚结束工作，就要赶往机场踏上返程。
当时的心情真的是郁闷至极。
紧跟着，晓梅又换了东家，实现了自己比较高一些的收入的愿望，但是出国的机会没有了，工作环境也远远不如第一家企业。
就这样，晓梅不断地换着工作，每次为了一个简单的目的，但往往是失去的更多。
仰仗着自己的高学历，每次换东家也还算是顺利。
一路走下来，两年的时间里，晓梅竟然换了5次工作，“我现在都不知道自己为什么又要换工作了。
每次熟悉了新的岗位我就想换工作，我不知道自己是不是得了什么病。
”
思考题：
1、晓梅的病根在哪里？
2、如果你是人力资源管理专家，你要给晓梅提些什么建议？
案例十五、3M公司的职业生涯体系重员工潜力数据
3M公司的管理层始终尽力满足员工职业生涯发展方面的需求。
从20世纪80年代中期开始，公司的员工职业生涯咨询小组一直向个人提供职业生涯问题咨询、测试和评估,并举办个人职业生涯问题公开研讨班。
通过人力资源分析过程,各级主管对自己的下属进行评估。
公司采集有关职位稳定性和个人职业生涯潜力的数据,通过电脑进行处理,然后用于内部人选的提拔。
公司的人力资源部门可对员工职业生涯发展中的各种作用关系进行协调。
公司以往的重点更多地放在评价和人力资源规划上,而不是员工职业生涯发展的具体内容。
新的方法强调公司需求与员工需求之间的平衡，为此，3M公司设计了员工职业生涯管理的体系。
1、职位信息系统。
根据员工民意调查的结果,3M公司于1989年年底开始试行了职位信息系统。
员工们的反应非常积极,人力资源部、一线部门及员工组成了专题工作小组,进行为期数月的规划工作。
2、绩效评估与发展过程。
该过程涉及各个级别（月薪和日薪员工）和所有职能的员工。
每一位员工都会收到一份供明年使用的员工意见表。
员工填入自己对工作内容的看法,指出主要进取方向和期待值。
然后员工们与自己的主管一起对这份工作表进行分析,就工作内容、主要进取领域和期待值以及明年的发展过程达成一致。
在第二年中,这份工作表可以根据需要进行修改。
到年底时,主管根据以前确定和讨论的业绩内容及进取方向完成业绩表彰工作。
绩效评估与发展过程促进了3M公司主管与员工之间的交流。
3、个人职业生涯管理手册。
公司向每一位员工发放一本个人职业生涯管理手册,它概述了员工、领导和公司在员工职业生涯发展方面的责任,还明确提出公司现有的员工职业生涯发展资源,同时提供一份员工职业生涯关注问题的表格。
4、主管公开研讨班。
为期一天的公开研讨班有助于主管们理解自己所处的复杂的员工职业生涯管理环境,同时提高他们的领导技巧及对自己所担任之各类角色的理解。
5、员工公开研讨班。
提供个人职业生涯指导,强调自我评估、目标和行动计划,以及平级调动的好处和职位晋升的经验。
6、一致性分析过程及人员接替规划。
集团副总裁会见各个部门的副总经理,讨论其手下管理人员的业绩情况和潜能。
然后管理层层层召开类似会议,与此同时开展人员接替规划项目。
7、职业生涯咨询。
公司鼓励员工主动去找自己的主管商谈个人职业生涯问题,也为员工提供专业的个人职业生涯咨询。
8、职业生涯项目。
作为内部顾问,员工职业生涯管理人员根据员工兴趣印发出一些项目,并将它们在全公司推出。
9、学费补偿。
这个项目已实行多年,它报销学费和与员工当前岗位相关的费用,以及与某一工作或个人职业生涯相关之学位项目的全部学费和费用。
案例十六、为什么，怎么办
在一次公司中层干部会议的休息期间，几个人聊起工作难做。
生产部经理方志说：
“我最不痛快的事，就是安排任务和发放奖金。
平时安排任务时，每个人都显得莫测高深、深谋远虑，没个痛快劲。
可到涨工资和发奖金时，你再看吧，大家都自信得多、也爽快地多了：
‘凭什么他涨我不涨？
’‘凭什么他的奖金比我高？
’凭什么？
当然是凭你们的工作情况，可每个人都觉得自己不比别人差，我能说得过几十张嘴吗？
”
财务处长于海亮深表同情：
“确实是这样，不仅你，我也有同感。
一到涨工资、提职称的时候，我最打怵的是向人们解释‘为什么’。
为什么？
只能说名额少，人数多，上边卡得严。
可是，名额再多，也不能全员都上，那还有什么激励先进的意义呢？
可他们不这么想，就像都不想努力工作一样，大家都认为自己是涨资晋升的必然人选。
”
这时人力资源部主管孙国庆插嘴说：
“你们俩太片面了，这不是员工的错。
你们说人家不努力工作，有证据吗？
没有。
实际上他们没有偷懒。
你们也知道，现实工作多么枯燥、多么辛苦。
人家在安排工作时的慎重，不过是希望在有限范围内使付出与回报尽量合理一点，其实挑来挑去，还不都是那么些事。
事情的关键不在这里，而在于考评，我们没有一套科学的考评体系。
无法准确地说明究竟谁干得最好，谁干得不太好。
”
思考题：
1、案例中出现的问题，你认为应该如何解决？
2、你认为绩效考评在一个企业的人力资源管理中扮演着什么样的角色？
案例十七、某公司的年终绩效考核
某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安。
公司采用强迫分布式的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。
主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。
财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门
是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成的很好，把谁评为E档都不合适。
去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。
老高没办法只好把小田报上去了。
为此，小田到现在还耿耿于怀。
今年又该把谁报上去呢?
思考题：
1、请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？
为什么？
2、如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？
案例十八、天宏公司的绩效管理
天宏公司总部会议室，赵总经理正认真听取关于上年度公司绩效考核执行情况的汇报，其中有两项决策让他左右为难。
一是经过年度考核成绩排序，成绩排在最后的几名却是在公司干活最多的人。
这些人是否按照原先的考核方案降职和降薪，下一阶段考核方案如何调整才能更加有效？
另一个是人力资源部提出上一套人力资源管理软件来提高统计工作效率的建议，但一套软件能否真正起到支持绩效提高的效果？
天宏公司成立仅四年，为了更好地进行各级人员的评价和激励，天宏公司在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制度。
对于这套方案，用人力资源部经理的话说是，细化传统的德、能、勤、绩几项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。
其设计的重点是将德、能、勤、绩几个方面内容细化延展成考量的10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩。
但考核中却发现了一个奇怪的现象：
原先工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在多数人后面，一些工作业绩并不出色的人和错误很少的人却都排在前面。
还有就是一些管理干部对考核结果大排队的方法不理解和有抵触心理。
但是综合各方面情况，目前的绩效考核还是取得了一定的成果，各部门都能够很好地完成，惟一需要确定的是对于考核排序在最后的人员如何落实处罚措施，另外对于这些人降职和降薪无疑会伤害一批像他们一样认真工作的人，但是不落实却容易破坏考核制度的严肃性和连续性。
另一个问题是，在本次考核中，统计成绩工具比较原始，考核成绩统计工作量太大，人力资源部就三个人，却要统计总部200多人的考核成绩，平均每个人有14份表格，统计，计算，平均，排序发布，最后还要和这些人分别谈话，在整个考核的一个半月中，人力资源部几乎都在做这个事情，其他事情都耽搁了。
赵总经理决定亲自请车辆设备部、财务部和工程部的负责人到办公室深入了解一些实际情况。
车辆设备部李经理，财务部王经理，来到了总经理办公室，当总经理简要地说明了原因之后，车辆设备部李经理首先快人快语回答道：
我认为本次考核方案需要尽快调整，因为它不能真实反映我们的实际工作，例如我们车辆设备部主要负责公司电力机车设备的维护管理工作，总共只有20个人，却管理着公司总共近60台电力机车，为了确保它们安全无故障地行驶在600公里的铁路线上，我们主要工作就是按计划到基层各个点上检查和抽查设备维护的情况。
在日常工作中，我们不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的，但是在考核业绩中有允许出现“工作业绩差的情况”，因此我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少。
财务部王经理紧接着说道：
对于我们财务部门，工作基本上都是按照规范和标准来完成的，平常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？
如果我们没有这项内容，评估我们是按照最高成绩打分还是按照最低成绩打分？
还有一个问题，我认为应该重视，在本次考核中我们沿用了传统的民主评议的方式，我对部门内部人员评估没有意见，但是实际上让其他人员打分是否恰当？
因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这样公正么？
思考题：
1、天宏公司的问题到底在哪里？
2、考核内容指标体系如何设计才能适应不同性质岗位的要求？
3、公司是否同意人力资源部门提出购买软件方案？
目前能否有一个最有效的方法解决目前的问题？
案例十九、全员持股，错在何处？
公司实行全员持股，曾经为之引以自豪的老板及员工不曾想到的是，企业上市后出现首次业绩大幅下滑，从老板到经理人到员工都不同程度的懈怠，各项经营指标走低，而行业正在蓬勃发展，那些没有上市的公司业绩反倒在追赶它的激情催促下持续走高。
人们发出了对全员持股激励政策的怀疑，企业以人为本错了吗？
该如何操作以人为本？
企业组织能否战胜人的懒惰天性？
经营性股东该如何履行社会股东的委托之责任。
当企业员工都成为股东和都成为“富翁”的时候，企业组织该如何约束和激励员工，如何确保企业持续健康发展？
马六甲公司：
全员持股，错在何处？
陈天亮带着梦想回国发展
民营企业马六甲公司成立于1998年，老板陈天亮在九十年代初期获得美国某大学计算机硕士学位，并进入美国一家较为知名的电子商务公司工作。
工作两年多后，于1995年回国。
最初他进入某部委的一家计算机研究所工作，但是因为实在受不了那里的工作氛围，不到半年的时间就辞职，到了一家在业内颇有名气的民营计算机W公司，虽然这家公司不是做电子商务，但还是比较重视研发的，而且老板也很认可陈天亮关于未来电子商务的构想。
由于陈天亮在计算机领域里的研究和在美国国际化公司学到的严谨的工作作风和管理经验，所以在这家民营W企业里受到了高度重视。
刚开始他出任总裁助理，半年多后又升任副总裁，主要负责研发和生产业务。
1997年底初，陈天亮离开了这家至今还健在的公司。
离开的主要原因是老板说话不算数，15%的股权迟迟不兑现，投资电子商务的计划也不落实。
创立马六甲公司，实施全员持股的理念
于是，陈天亮于1998年初自己出来了，开始创业筹备工作，并于1998年5月份注册成立马六甲科技公司，于1999年初融到了第一笔数目不大的风险投资，经过风险注资后陈天亮仍拥有百分之五十一的股份，除几个小股东外，其他管理层和普通员工并不持股。
但陈天亮说服其他股东和风险投资商，非持股员工拥有50%的年终的分红权利，目的在于激励员工。
由于国内客户对电子商务的概念还不接受，马六甲公司经营状况不容乐观，2000年，互联网泡沫的破灭，使公司雪上加霜，好在马六甲公司于2000年初完成了对传统业务的购并，传统业务部分赢利能力还比较强，支撑着公司向前发展。
陈天亮凭着自己高超的激励艺术鼓舞士气，并进行期权激励，当时公司的所有员工均有期权。
大家在陈天亮的带领下，士气高昂，干劲十足，很快实现了电子商务与传统业务的对接。
2004年，对马六甲公司来说，是令人激动的一年，公司成功在海外上市，股价扶摇直上，一夜间，公司创造了十几名千万富翁和上百名百万富翁。
陈天亮本人身价数亿。
面对着巨大的财富，公司上下陶醉在成功的喜悦之中。
当然，陈天亮也做了不要满足现状，继续拼搏奋斗的警示教育。
面对事业的成功，陈天亮暗叹自己历次重大决策的英明，尤其全员持股的问题被公司员工和业界员工广为传颂，愿意加盟马六甲公司的人越来越多，人才的质量也越来越高。
全员懈怠，矛盾重重
公司发展进入高峰期，陈天亮明白居安思危的道理，但他心里也暗暗的松了一口气，自己当初憋着一股劲，不分白天黑夜经营的公司总算取得了巨大的回报，他觉得是该自己放松放松筋骨的时候了。
于是，他携妻儿老小不仅游历祖国的大好河山，而且巴黎的埃菲尔铁塔、日本的富士山、夏威夷的海滩……都留下了他们的足迹。
而公司其他的高层也体会到了富翁的感觉，虽然无法像老总一样休个长假，但是高尔夫、滑雪场也时时可见他们的身影。
由于公司里的高层经常是神龙见首不见尾，下面的员工时时出现一些小特殊也成了家常便饭，比如上班迟到，下班提前等等。
公司里部分勤奋肯干的员工看到自己辛勤的付出得不到老总的肯定，而且那些干活偷奸耍滑的员工居然也拿着与自己同样的股份和享受着同样的权利，心里自然很不平衡，于是也开始效仿，过着做一天和尚撞一天钟的生活。
更重要的是新老员工的矛盾日益突出，公司新进员工的质量比较高，然而没有股份，可处在被老员工管理和颐指气使之中，非常有意见。
而老员工也有意见，我们当初艰苦奋斗时拿的工资比你们现在少多了（公司上市后员工才普遍调高了工资），你们新进来就拿如此高的工资，还不满足，不服管？
要不想干就走人，等着进来的人有的是。
公司的管理和文化均出现了问题。
而老板陈天亮的外部应酬也比较多，静不下心来处理公司内部问题。
业绩下滑，危机出现，重振士气难上加难
俗话说，千里之堤溃于蚁穴，由于公司疏于管理，公司业绩开始直线下滑，各项经营指标走低、各项财务指标均走坏，而行业正在蓬勃发展，那些没有上市的公司业绩反倒在追赶马六甲公司的激情催促下持续走高。
公司的业绩的持续下降直接导致股价连续下跌，受到损失的股民纷纷责骂公司的管理层不拿自己的血汗钱当回事。
陈天亮此时才如梦初醒，意识到问题的严重性。
他立刻收心，重新将精力集中在公司经营管理上，开始了新一轮的拼搏。
然而令陈天亮郁闷的是松懈了的士气要想再抖起来，是如此之难，更何况是拥有海外上市公司股份的“富翁”们的士气。
当然还有新老员工的矛盾以及面对公司竞争日趋激烈，人才素质有待提升的矛盾。
思考题：
你认为该案例说明了员工持股中的哪些问题？
你认为应如何解决？
案例二十、新联想的国际化薪酬架构
自联想2004年12月8日以12.5亿美元收购IBM全球PC业务之后，一家中国本土企业如何设计一种兼顾本土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们的关注。
已在联想从事人力资源工作6个年头的联想集团华东区域总部人力行政总监曹金昌对此不无感慨：
“并购IBM-PC部门之后，我们采取‘软着陆’方式，逐步过渡达成中国员工和海外员工薪酬政策和结构的一致性。
”
并购前各有利弊
联想自1998年就开始和世界接轨的薪酬体系规划和设计。
联想所倡导的以3P为基础的薪酬理念，即Payforposition（为岗付酬）、Payforperson（为人付酬）、Payforperformance（为绩效付酬），与IBM-PC部门的理念比较接近。
但双方在具体的薪酬内容上存在一些差异。
在并购后进行双方薪酬设计方案整合的项目中，作为华东区HR总监的曹金昌在与原来IBM-PC部门的销售人员沟通后发觉对方激励制度设计和管理方面有待改善。
“我们当时问了一些诸如你们以前的考核方案是什么、你觉得对此是否清晰、你目前做的工作与你的报酬是否相一致等问题时，他们的回答是：
我们也不是很清楚。
”曹金昌说，这主要是由于绩效考核指标设置过多过高、考核方案过于复杂和不清晰、绩效沟通面谈的沟通和反馈不够等原因造成的。
相比而言，原来联想在激励方面做得相对较好。
首先，会根据很多细化的指标，例如各地生活指数、百户人口电脑拥有率等等数据来测算某一区域今年的增长率是多少，保证设定一个相对有挑战、又可以达到的目标。
使得20%的人员能够大大超过目标，70%能够达到中等，10%达不到。
此外，以财务指标为主的具体指标设定也很简单，一般不超过4个。
同时，联想对与员工的沟通面谈也非常重视，每次方案出来后，HR会就该方案跟各个团队成员沟通，同时还以电子版等各种形式去通知员工本人，并给员工一页纸的任务书，由员工本人签字确认。
从而保证员工能够明确了解自己当前所做的任务与所得到奖金之间的关系。
在长期激励方面，原来的联想基本上是全员持股，后来发觉市场大势不好时，期权对基层员工的激励作用相对较弱，于是便将股权计划覆盖的范围缩小了。
结果，原来所分配的股权现在继续执行，而新的股权则只分配给很少一部分的高管。
曹金昌说：
“对基层员工激励更多强调基薪和奖金。
”而这种变化与IBM-PC部门基本一致。
除了薪酬激励方面的差异外，曹金昌认为双方第二个差异表现在基薪方面，而IBM-PC部门的优势就体现在基薪的确定上，比如用等级确定基薪、薪酬调查与国际调查相匹配、能力体系与薪酬的嫁接等，这些方面都是联想欠缺的。
5+0.5能否等于1？
去年5月1日交割完毕后，美国一位薪酬管理专家Ezara加盟联想成为专管薪酬的副总裁。
Ezara上任后曾在中国巡查并了解当地的薪酬现状以及中国的文化。
在美国总部，联想设立了由Ezara领导的薪酬福利项目组，负责设置全球薪酬体系，其中也包括一名中国员工。
“我看到很多核心的内容都继承了原来联想的东西。
”曹金昌说，融合后新的薪酬架构要将原来联想的3P改为“PThree”，即Priority（KPI的优先性）、Performance（绩效沟通和反馈），Pay（报酬），根据KPI优先指标的达成，对员工的绩效进行反馈，然后据此支付其薪酬和奖金。
在此过程中，曹金昌从去年8月开始主要负责华东区的员工薪酬调查、收集华东区各部门对待方案的反馈、以及向总部提交当地薪酬和绩效管理制度的实际运行情况。
说到操作薪酬调查项目，曹金昌回忆曾经在摩托罗拉做薪酬管理时所参与的薪酬调查一直让他印象深刻，“对岗位做重新梳理、把公司的岗位与调查公司所要求的岗位匹配、薪酬水平如何定位、结构如何调整，摩托罗拉在这些方面都做得很成熟。
”
在与员工的沟通和薪酬调查之后，曹金昌了解到中国和美国两边员工的不同疑问：
中国员工普遍感觉并购后公司前景更好，因而对薪酬也抱有更高预期；而国外员工则担心自己会否被降薪。
为此，联想对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。
而对国际员工，基薪不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。
联想原来所实行的部门考核和个人考核相结合的员工绩效考核方式也将在联想全球中逐步推行，将考核绩效分为优、中、尚待改进三等，比例分别为20%、70%、10%，每年会有5%的末位优化，对于这5%的员工，会考虑给予换岗或不再续签劳动合同。
对于联想目前的薪资水平，曹金昌表示不便于透露。
大体上来说，职能部门员工的基薪高、奖金少；销售人员的基薪相对低些，奖金和业绩挂钩；研发人员的基薪高些，奖金更多地和员工的发明专利、完成项目的情况挂钩。
中国和美国两边的员工互相都会外派，外派员工的薪酬按照各国的国际惯例执行。
“新的薪酬体系出来后，国内和国外员工的薪酬水平肯定还是有差别。
”曹金昌解释说，这与不同国家的生活水平
升级会员 