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知识型员工激励问题研究毕业论文
知识型员工的激励
一、知识型员工的概念
知识型员工的定义最早是以知识工作者的概念提出来的，世界著名管理大师彼得·德鲁克首先提出了知识工作者（knowledgeworker）的概念，他在《明天的里程碑》、《知识管理》等论著都进行了系统阐述。
在他看来，在后资本主义社会中，知识虽然不是唯一的资源，但肯定是最重要的资源。
知识型员工就是“那些掌握与运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。
”它是随着知识经济浪潮和知识管理革命而兴起的一个新概念，具体指具有从事生产、创新和应用知识的能力，为企业带来知识资本增值，并以此为职业的人。
二、知识型员工的特点
（一）独立性。
知识型员工拥有较强的独立自主性，这种员工不喜欢上司把要做的每一件事的计划与措施都安排得非常明确，这样使员工觉得自己是被上司完全摆布，缺少自主性。
一般说来，知识型员工倾向于独立自主性，这种特性表现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求以与宽松的组织气氛，知识型员工不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受远处上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导。
（二）流动性。
在信息经济时代，科学技术飞速发展，国家与企业之间竞争的焦点表现在技术的竞争上，技术竞争实际上是人才的竞争，特别是知识型员工的竞争，这一大环境为知识型员工的流动提供了宏观需求。
另一方面，随着全球化和信息化的不断深入，国与国之间的界限日益模糊，这为知识型员工在国际间的广泛流动提供了可能。
信息经济对传统的雇佣关系提出了新的挑战，“资本雇佣劳动”这个定律开始受到质疑。
因为在信息经济时代，资本不再是稀缺要素，知识取代了它的位置，长期保持雇佣关系的可能性不断降低。
（三）创新性。
创新是知识型员工最重要的特性。
知识型员工从事的不是简单重复工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和服务得以更新。
（四）复杂性。
复杂性主要指的是劳动的复杂性。
首先，劳动过程复杂。
知识型员工的工作主要思维性活动，依靠大脑而不是体力，劳动过程以无形的为主，而且可能发生在每时每刻和任何场所。
加之工作并没有确定流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。
因此，对劳动过程的监督既没意义，也不可能。
其次，劳动考核复杂。
在知识型企业，员工独立自主性并不等同于员工之间不需要配合，员工的工作由于科技的发展一般并不独立，他们的工作一般以工作团队的形式出现，通过跨越组织界限以便获得知识综合运用。
（五）成就性。
与一般员工相比，知识型员工更在意实现自身价值，并强烈期望得到社会的承认与尊重，并不满足于被动地完成一般事务，而是尽力追求完美的结果。
因此，这种员工更热衷于具有挑战性的工作，把攻坚克难看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。
随着知识经济时代的到来，企业员工队伍构成也随之发生了变化，知识型员工的比例不断提高并在企业中作用越来越大。
企业人力资源管理的重心也开始转移到知识型员工管理上来。
如何激励和使用好知识型员工就成为人力资源管理工作的新挑战。
三、知识型员工激励的概念
所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效的实现组织与其成员个人目标的系统活动。
这一定义包含了以下几方面的容：
（一）激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足员工的外在性需要和在性需要。
（二）科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合单位期望的行为进行奖励，又要对不符合单位期望的行为进行惩罚。
（三）激励贯穿于员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。
因此，激励工作需要耐心。
（四）信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。
单位部息沟通是否通畅，是否与时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。
（五）激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。
四、激励的特点
激励具有以下特点：
（一）从推动力到自动力
在一般情况下。
激励表现为外界所施加的吸引力与推动力。
即通过多种形式对个体的需求予以不同程度的满足或限制。
而激励的实质是个体部的心理状态，即激发自身的动机，变组织目标为个人目标，这种过程可以概括为：
外界推动力（要我做）—激
发一部自动力（我要做）。
个体的行为必然会受到外界推动力的影响，这种推动力，只有被个体自身消化和吸收，才会产生出一种自动力，才能使个体由消极的“要我做”转化为积极的“我要做”，而这种转化正是激励的本质所在。
（二）个体自身因素的影响
由推动力所激发出的自动力与个体行为的积极程度是成正比关系的，而自动力的大小，固然与推动力的强度有关，但也离不开个体自身因素的影响。
同样强度的推动力，对于不同的人可能产生强弱悬殊的自动力，从而对其行为产生极为不同的影响。
正如树上没有两片完全一样的树叶一样，世界上也不存在两个完全一样的人，这种复杂的差异赋予激励以更大的弹性。
（三）自动力是一个在的变量
由激励所激发的自动力是一个在的变量，虽然这种心理状态是一种看不见、摸不着的东西，无法通过精确的计算来进行预测、控制与调节，但可以通过在其作用下的行为表现来加以观察。
例如，在能力相当的前提下，员工甲的工作效率始终高于员工乙的工作效率，我们就可以推断出甲的工作自动力高于乙。
五、重视知识型员工激励在人力资源开发中的作用
掌握现代科技和具有创新能力的知识型员工有其自身特点，现代企业只有通过构建有效的、切合企业实际的激励机制，才能改变知识员工的工作表现，最大限度地挖掘其在潜力，促使其自愿地为实现企业目标而努力工作。
对知识型的员工的激励不能再沿用传统的方法，而应针对员工的激励需要，搭建激励舞台，授予激励自主权，满足工作成就和个体成长的需要，以激发知识员工的创造性和革新精神。
六、知识型员工激励的现实困境
竞争环境不断改变，激烈程度日趋增强，企业发展的速度越来越快，从而导致对知识型员工的激励与管理跟不上企业的发展。
现实困境主要表现在以下几个方面：
（一）困境一：
员工流动频繁
现今社会的科学技术飞速发展，人才的竞争战愈演愈烈。
社会对科学技术和信息的渴求，一方面为知识型员工的流动提供了宏观的社会环境；另一方面国与国之间界限变得模糊，空间距离已不是很重要，这为知识型员工的流动提供了可能。
知识型员工具有很强的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗，转向追求终身就业能力。
这就使得员工忠诚具有了新的涵义。
流动是必然的，关键在于如何建立企业员工之间的诚信关系。
由于流动的加速，企业人力投资风险由谁来承担成为企业面临的一个困境。
流动过频，集体跳槽给企业管理带来危机。
（二）困境二：
绩效难以考核
知识型员工从事的工作具有较高的知识含量和较强的创造性。
因此，对其工作业绩考核面临着与一般工作考核不同的新问题。
第一，工作过程难于监控。
由于知识型员工的工作容在很大程度上是创造性的，工作过程往往是无形的，没有确定的流程和步骤，不存在固定的工作规则。
这给人力资源管理带来了一个困难：
如何监控和评价知识型员工的劳动过程，以帮助企业和员工与时了解其工作进展中的问题。
第二，工作成果难以衡量。
知识型员工工作成果的评价更多的是注重其工作完成的质量而非数量。
如何进行公正合理的定量化考核，是知识型员工绩效考核必须面对的一个难题。
另外，鉴于工作的复杂性、不确定性、风险性，这就不得不允许其在工作中出现某种程度上的失误。
但是，什么样的失误，多大程度上的失误是允许的呢？
第三，个人绩效难以评定。
知识型员工的劳动成果多是团队智慧的结晶，工作更多依赖于团队合作而非个人力量。
这使得考核个人绩效变得困难，其团队合作的成果如何分割到每个人身上成为考核难题。
第四，考核标准难以设定。
知识型员工的工作容往往是高知识含量、高挑战性的，完成需要较长时间，工作成果在短期难以体现出来。
因此，如何对知识型员工进行阶段性考核，如何设定工作过程的考核标准成为考核中的一大问题。
（三）困境三：
自我管理效果不理想
人们一谈到管理，往往过多强调了“约束”和“压制”。
随着知识经济时代的到来，人们逐渐意识到管理中“尊重”和“激励”的重要性。
推行知识型员工的自我管理，培养员工的责任感和自我管理精神，让员工认同企业目标，凭自己的良心做事。
管理大师杜拉克说：
“注重管理行为的结果而不是监控行为，让管理进入一个自我控制的管理状态。
”企业管理者应该给知识型员工创造宽松、自由的工作环境，授权给知识型员工让其通过自我引导、自我管理来发挥其工作战斗力，提高企业竞争力，促进企业发展。
然而，知识型员工的集体跳槽、集体应聘仍普遍存在。
过分授权的失控造成的企业损失、风险屡有发生。
知识型员工自我管理的成效不如预期理想，是否该广泛推行，仍是人力资源管理中一个富有争议的问题。
七、知识型员工激励中现有困境的原因分析
（一）人力资源管理理念滞后
知识经济时代，企业的核心是人才，人才的核心是知识创新者和企业家，未来人力资源管理的重心是知识型员工。
这就要求人力资源管理必须主动抛弃传统的管理方式，运用组织的共同价值观和经营理念，依靠共同的信念、互动的心灵进行柔性管理。
创造一种宽松的环境和不干预的气氛，给员工更多的授权，让他们成为工作的主人，不断学习，不断提高。
然而，在企业的实际管理中，知识型员工的管理并未得到充分的关注和高度重视，以人为本的管理理念尚未被企业所有者和管理层所广泛接受。
据对省高科技中小企业调查，仅有33%的企业主将知识型员工的管理与开发放在迫切需要解决的议程上。
在一些经济欠发达地方，很多企业更是将知识型员工和其他员工混为一体，“一统到底”。
这种管理理念的滞后，不仅造成知识型员工的人才浪费，而且也阻碍了企业的发展。
（二）缺乏科学的员工管理体系
由于知识型员工拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性，这就必然给人力资源管理带来新的问题。
例如：
在授权赋能时，一方面要授权给员工，让员工有一定的工作自主权。
另一方面却又面临在授权时所带来的风险。
知识型员工的工作往往是团队与项目合作，其工作模式是跨专业、跨职能、跨部门的，这与传统的工作制度、管理方式截然不同。
然而，现实是目前许多企业对知识型员工的管理缺乏制度性和规性，基本上是一些形式表面性的工作。
如人员配备、下放一定权利给项目小组、不严格规定工作场所和工作时间等。
缺乏科学有效的柔性、弹性管理和完善的激励约束机制。
在一些企业中特别是那些中小型高科技企业里，只有简单的日常人员流动登记表，人员工资统计表等记录工具，难以对知识型员工在企业里的全过程进行跟踪记录。
（三）重视组织价值，忽视个体需要
知识型员工是企业最重要的资源，已经成为许多企业与人力资源管理者的共识。
但是这种认识基本上还是停留于“组织本位论”的水准上。
即仅仅把知识型员工与其他人力资源看作组织运作过程中的投入要素。
看重这种投入要素对组织目标的贡献价值，而忽略了知识型员工这种特殊生产要素自身目标价值的实现。
没有考虑知识型员工的职业生涯发展，更没有把员工的职业生涯发展与企业目标的实现相匹配，形成互为动力的综合发展途径。
（四）重使用轻开发
企业的人才包括现有人才和潜在人才。
因此，人力资源开发应包括两层含义：
一是合理使用和科学管理现有人才。
二是开发潜在人才，培养和造就未来人才。
现代企业环境的不断变化以与长远目标的制定，都要求企业对现有人才进行知识更新，发掘现有人才的潜能以保持企业发展后劲。
因此，人才开发的重要性是显而易见的。
但是人才开发的投资与收益之间存在着较大的时差，且其效果不太好量化。
目前很多企业在人才开发上不同程度存在“短视症”，没有相应的人才教育、培训机制，当需要时就出去“挖墙脚”，还美其名曰“人才引进”。
这样不仅打击了企业部原有人才的积极性，而且也阻碍了企业部人才的发展。
（五）薪酬制度欠合理
在新经济时代，员工价值贡献差异很大，对价值回报的渴望也大。
物质待遇虽是低层次需求，但它已是一个人社会声望的标志，变成一种成就层次上的满足。
与其他员工相比，知识型员工更多的是考虑个人发展的潜能和成就感，并获得与其贡献相匹配的合理公正的报酬。
而许多企业对知识型员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，明显不能满足知识型员工的多样化需求，也无法满足企业长远发展对留住人才的需求。
不合理的薪酬制度，将不能有效地发挥薪酬制度的激励作用。
（六）激励机制欠完善
知识型员工团队中，领导与被领导的界限模糊，双方既是一种互动关系，又是一种角色置换关系。
由于知识型员工自身的工作特点和个性特点，给传统的工作环境，人际关系，合作环境等带来冲击，所以有些企业对知识型员工采用创新的激励组合手段来激励员工，如：
差别化薪酬制，编制知识型员工的职业生涯设计等。
但实施的效果平平，员工的反应不明显。
因此，在短期健全激励机制，科学有效地激发知识型员工是格外重要的。
八、知识型员工有效激励机制的主要原则
企业实行有效激励，就必须建立和形成公开、公平、公正的环境机制，这是知识型员工能受到持续激励和健康成长的保证。
其中，目标的设置必须体现组织目标的要求，还要满足知识型员工个人的需要；激励要有连续性，他们的需随年龄、知识和个人事业的发展而在不断变化的。
在设计激励方案时一定要留有余地，即具有一定的弹性。
他们的思想、情感、心境与需要各不一样，所以要因人制宜、按需激励。
管理者要有敏锐的察觉力，巧妙地运用“时机”进行与时激励，还要坚持竞争与协作相结合的激励原则。
九、知识型员工有效激励机制的容
（一）采用多种多样的激励方式，激发知识型员工的工作积极性和创造性
（二）采取宽容式管理，实行弹性工作制度。
大部分知识型员工，尤其是优秀的杰出人才，非常重视私有的工作空间，更渴望独立工作的自由。
由于知识型员工的工作过程难以监督，传统意义的监督管理对他们来说既不适宜，更无必要。
因此，企业应酌情对知识型员工实施弹性工作制度，包括弹性工作时间、在家办公等多种方式。
（三）工作激励。
知识经济条件下对知识型员工的工作激励，包括安排恰当的工作，满足其成长的需要。
为了让每一个员工都人尽其才，公司必须将自己的总体目标细化，使每一个员工都有自己明确的目标，并以此作为对员工进行考核的标准。
只有每一个员工都有了自己明确的奋斗目标，他才会感觉到自己在公司是有用的人，才愿意在公司长期干下去。
（四）精神文化激励。
在构成企业组织结构的不同层次中，企业或组织的文化和价值观处于最高的地位，它对维持企业竟争优势、防止外部其他组织的模仿，起着至关重要的作用。
因此，只有在共同认同组织文化的前提下，才能将个人的价值取向自动地向组织共同目标靠近并最终趋向一致，把个人价值和目标实现、个人精神道德的升华建立在组织目标实现的基础上
（五） 培训激励。
在知识经济时代，培训与教育也是组织吸引人才、培养人才、发展人才、留住人才的重要条件。
美国哈佛商学院学者詹姆斯·利克特说：
“注重员工的培训，是企业最有意义的投资，最有效果的人力资源整合，……培训已不仅仅局限于新员工的岗前教育和员工基本业务技能训练，而是变成动员、激发和启发广大员工发展与企业战略目标相一致的观念、态度、行为和技能的重要工具。
”可见对员工进行培训教育，是企业与知识型员工共同发展的需要。
企业应根据市场变化和技术发展的需要，结合企业自身的特点和实力来建立有计划、有组织、有目的、有特色的人才培训机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其具备一种终身就业的能力。
（六）知识资本化激励。
为了充分调动知识型员工的工作积极性，可以采用股权形式激励员工。
其中，股票期权最能拴住企业员工，特别是企业核心员工，通过股票期权，企业成为“人人有份”的利益共同体，员工成为企业的主人，能得以分享企业的利益，有利于激励知识型员工对知识的创新能力的发展，尤其有利于核心技术人员潜心钻研专业技术，增强企业和组织的核心竞争力。
十、具体激励机制
（一）给知识型员工学习机会。
从马斯洛需求层次理论的视角看，知识型员工更多处于尊重需求和自我实现的需求层次，所以对知识型员工的激励不能局限于奖金、奖品等短期激励上，他们更需要长期效应的激励方式。
具有长期效果的激励方式就是把企业的意愿与雇员的利益连接在一起，企业提供教育、培训、晋升、咨询、开放沟通思想和参与决策的渠道，都属于长期性激励。
这是一种新型的精神激励，即授予知识型员工更大的权利和责任，使被管理者意识到自己也是管理中的一员。
（二）创建自主互动的学习机制。
自主学习的关键就是将读书自学与员工素质教育更紧密地结合起来，鼓励和引导员工学习、掌握现代科学技术知识，在实践中提高劳动技能、岗位技能，使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到不断更新的知识结构，保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人力资源。
（三）实施全面薪酬战略。
“全面薪酬战略”最早由发达国家提出并付诸实施，即公司支付给职工的薪酬分为“在”和“外在”两大类。
“在的薪酬”是指企业向员工提供的不能量化的非货币形式的各种奖励价值，如企业为员工提供的培训深造的机会。
“外在的薪酬”是指企业向员工提供的可量化的货币性价值，如工资、奖金、股权、社会保险、各种津贴等。
“在薪酬”、“外在薪酬”各具不同的激励功能，但他们互为联系、互为补充，构成完整的薪酬体系，知识型员工对企业的期望和需全面的，企业实施“全面薪酬战略”是实现对知识型员工激励的有效模式。
（四）充分授权，给知识型员工提供一个自我激励的平台。
根据知识型员工从事创造性工作、注重独立性、自主性的特点，企业应进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，而不宜进行过细的指导和监督，更切忌采用行政命令方式强制性地发布指令，让员工有权处理自己业务围的事情。
同时，要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资和人力支持，保证其创新活动的顺利进行。
让知识型员工参与企业的决策，可以充分表达企业对他们的信任和尊重，一旦员工对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性，他们对公司的责任感就会大大增强，因此通过授权，公司可以用很低的成本得到更高的效率。
（五）、领导者的言行激励
企业的领导者，是企业生产经营活动的决策者、组织者和指挥者，也是企业员工的教育者。
因此，企业的领导者除去通过各种工作激励人的积极性外，还要通过自己的言行、思想情感影响激励知识型员工的积极性。
（一）领导行为激励。
所谓领导行为激励，是指领导者通过自己高尚的思想品德，以身作则的模行为影响激励知识型员工。
领导者思想品德和行为如何，是能否激励知识型员工的关键。
古人讲：
“其身不正，有令不从，其身正，不令而行。
”领导者身不正，说话办事就无力量，以其昏昏，使人昭昭。
领导言行激励，一要提高自身的素质，包括思想品德素质、知识素质、业务能力素质和作风素质；二要以身作则，就是要遵纪守法、廉洁奉公、身先士卒。
要求员工做的，领导要首先做好；要求员工不做的，领导要首先不做。
领导者的高尚品质、出众的能力和模行为，本身就是一种巨大的号召力、影响力和对知识型员工的吸引力，也是对不良风气的约束力。
反之，必然是“上梁不正下梁歪”。
（二）支持激励。
员工的良好行为都希望得到领导者的承认、肯定和支持，这是人们的一种心理需求，也是一种激励因素。
1、尊重知识型员工。
既尊重知识型员工的人格、尊严，尊重他们的意见、尊重他们的劳动，而不是惟己是才、惟我独尊。
2、信任知识型员工。
疑人不用，用人不疑。
领导者要放手让知识型员工在其授权的围大胆工作，充分发挥他们的才能。
不要用人而疑，用而不信，大事小事都进言插手，更不能安插亲信，秘密监视。
3、支持、爱护知识型员工。
对知识型员工做的对、做的好的工做要予以承认、肯定，对他们的难处要予以理解，对他们的困难要在物质上或精神上予以帮助解决。
对他们工作中的失误，要勇于承担责任，帮助他们总结经验教训。
4、关怀激励。
所谓关怀激励，是指领导者对知识型员工在政治上、工作上、生活上给以关怀，激励他们的积极性。
关怀激励，实际上是一种情感激励。
虽然它也要解决一些实际问题，但更重要的是感情的投入。
关怀激励，一是政治思想上关怀，即关心知识型员工思想的进步，政治的发展；二是工作上关怀，即关心他们是否学非所用、对工作是否满意、工作有何困难，并帮助解决，关心他们的业务水平提高；三是生活上关怀，即关心他们的疾苦，关心他们的衣、食、住、行，在条件允许的前提下，设法满足他们的合理需要。
（六）加强企业文化建设，增强企业凝聚力。
由于知识型员工具有自我管理的能力，他们讨厌传统的压制性与命令式管理，那就应尊重他们的想法与观点，这样可以充分发挥人本身的潜能和创造性。
所以对知识型员工的管理与激励，重要的是营造一个相互信任、善于合作、寻求和恪守共同的价值观以与人际关系和谐的环境。
建立良好的企业文化以与相关的制度、规体系，实施以人为本的管理，对员工有强烈的凝聚、引导、规功能，使他们的才能得到最大的发挥，这是知识型员工的最高愿望。
同时培养知识型员工良好的团队精神，使他们自主性与协作性并存，相互学习、通力合作，共同促进企业发展。
企业文化作为一种价值观，其激励效应具有综合性与持久性，能够有效地提高知识员工对企业的认同感与忠诚度，从而激励他们自觉地提高努力水平。
除了宽敞的住房、优美的绿化环境和完善的服务外，健康良好的组织文化、积极进取的团队精神，也是吸引和留住人才的另一重要因素。
企业应为知识员工的成长，创造一个健康、和谐、富于创新、团结协作的文化氛围。
企业应树立以人为本的价值观，构建一种公平竞争、奖惩分明的薪酬激励制度，建立和完善企业责权明确、管理科学的企业制度文化环境。
十一实施的支持条件
一、管理机制
有人提出，管理的最高境界是“无为而治”，即通过对员工的在控制来激发其工作热情。
长期以来，我国企业对人才的管理，把“控制”看作是管理的基本职能，下属只有听从安排，服从需要。
对于知识型员工，单纯依靠严格的管理达不到预期的效果，因为即使你采取强制手段，限制了人的流动，但你无法控制其工作程度和工作行为，其产出质量和数量必然受到影响。
因此，应抛弃传统刻板的管理方式，突破原有的思维模式和动作方式，使管理方式更为多元化、人性化、柔性化，以激励其主动献身与创新的精神。
具体为：
（一）坚持以人为本，树立创新的新理念，实现分散式管理。
企业要转变观念，充分认识到知识型员工是企业的第一资源，是创新的主体；要转管理为服务的工作作风，使知识型员工不再束缚于企业的规章制度而被动地工作，管理部门要多倾听员工的意见，使信息畅通，让员工积极参与管理决策。
（二）提供一种自主、宽松的工作环境，使其有利于知识型员工的创新。
在知识型企业，创新是企业的灵魂，创新活动是知识型员工的主要活动。
要把员工的创造性充分激发出来，就必须创建一种自主、宽松的工作环境。
（三）实行弹性工作制，增强工作方式的灵活性与多样性。
知识型员工主要从事思维性工作，这将突破时间和空间的限制。
固定的工作时间和工作场所对他们没有实际的意义，不同的知识型员工有自己独自的工作安排。
因此，企业的工作设计应体现知识型员工的个人意愿，避免僵硬的工作规则，实行可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。
（四）注重员工的发展。
企业要吸引人才和留住人才，除了报酬激励外，更重要的是要给员工提供学习、培训的机会，使他们自身的技能不断提高，同时给他们提供施展才能的舞台，使员工感觉到自己每隔几年就上一个新台阶，也就是说要用事业留人。
重视员工的个体成长和职业生涯规划，企业为员工进行职业生涯规划，是对知识型员工自我发展的在激励。
传统的企业职业设计只有单纯的行政管理职位，在这种情况下，许多为本专业做出贡献的技术人员被提升到管理职位上，因为工作环境与容的差异和能力要求的不同，反而出现了适得其反的结果。
而
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