管理学基础论述题.docx

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管理学基础论述题

管理学基础论述题

论述题

1、泰罗的科学管理理论的要点及评价:

1、科学管理的中心问题是提高劳动生产率。

2、为了提高劳动率，必须为工作配备“第一流的工人”。

3、要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具，机器和材料，并使作业环境标准化。

4、实行有差别的计件工资制。

5、人各雇主双方都必须来一次“心理革命”。

6、把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。

7、行职能工长制。

8、在管理控制上实行例外原则。

评价:

泰罗的科学管理理论在20世纪初得到了广泛的传播和应用，影响很大。

但总的来说，研究的范围始终没有超出劳动作业的技术过程，没有超出车间管理的范围。

2、委员会管理的利弊:

如果组织中的最高权交给两位以的管理者，也就是把权力分散到一个集体中去，即为委员会管理。

优点:

集思广益，协调，防止职权过于集中，下级参与管理，加强沟通，代表集团利益，有得于管理者的成长。

缺点:

耗费时间和成本高，妥协与犹豫不决，职责分离，一个人或少数人占支配地位。

3、目标管理的特点及局限性:

是指组织的最高管理层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门管理人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为各部门或个人考核的依据。

简而言之，目标管理是让组织的管理人员各员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。

、优点:

目标管理工作是参与管理的一种形式。

强调“自我控制”。

促使下放权力。

注重成果第一的方针。

还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工的工作满足感。

缺点:

目标管理的原理和方法宣传得不够。

没有把指导方针向拟定目标的各级管理人员讲清楚。

目标难以确定。

目标一般是短期的。

不灵活的危险。

4、沟通的原则及有效沟通的要求:

沟通的含义:

就是信息交流，是指将某一住处传递给客体或对象，以期取得客体做出相应效果的过程。

沟通的原则:

（1）明确原则。

情报沟通是住处发出者发出信息的手段，但倘若要使该信息具有价值，就应当是能为接收收者所明确和理解的。

（2）完整性原则。

这就是说，当管理者为了达到组织目标，而要实现和维持良好的合作时，他们之间就要进行情报沟通，以促进他们之间的相互了解。

（3）使用非正式组织的原则。

只有当管理者使用好非正式组织来补充正式组织的情报沟通渠道时，才会产生最佳的沟通效果。

沟通的要求:

（1）表达清楚。

表达不清楚、不准确往往会铸成大错

（2）传递准确。

（3）避免过早评价。

过早的评价会使情报沟通停顿，会使情报传递人员产生手中无措的感觉（4）消除下级人员的顾虑。

要做好情报工作必须依靠下级（5）管理者积极进行沟通（6）对情报沟通过程中以控制，为了骊一个坚强的、先进的主管部门有利，必须控制住情报的公开和秘密程度。

5（有人说“管理既是一门科学，又是一门艺术”，试谈谈你的看法。

首先，科学是系统化的知识，科学的方法应能通过对事物的观察而对事物的本质做出判定，并通过持续不断的观察而对这些本质的确切性进行检验。

20世纪以来，管理知识逐渐系统化，并形成了一套行之有效的管理方法。

管理已成为一门科学是勿庸置疑的。

其次，艺术是指达到某种预期效果的有效方法或者“诀窍”。

管理工作同其他技艺一样，也要利用系统化知识，根据实际情况加以运用，以获得预期效果。

因此，认为管理是一门艺术，这是强调管理的实践性。

总之，管理既是--f]科学。

又是--I']艺术，是科学和艺术的结合体。

6（论述管理信息系统与技术对组织和管理的影响与作用。

（1）促进管理方式的变革首先，管理信息系统的建立，在一定程度上实现了管理决策的自动化、智能化和科学化。

其次，改变组织沟通、协调的方式。

第三，极大地提升了计划与控制的能力和效能。

（2）导致组织结构扁平化与沟通水平化从管理信息系统和信息技术在组织中的应用实践看，计算机信息系统的快速发展，组织的等级层次减少（扁平化），组织越来越分权，组织内的信息流动也变为水平型。

首先，由于现代管理信息系统可由为管理者提供高质量、及时、相关和相对完整的信息，从而降低了管理工作的

复杂性，减少了借助增加组织层级，控制组织行为的需要，还减少了利用管理层级来协调组织行为的需要，多层管理体系的层次减少，组织结构趋向扁平化。

其次，管理信息系统所提供的网络化的沟通结构，以及信息访问能力的增长，组织内部的计算机网络得到了快速扩张，电子邮件系统、电子化共享文档软件程序的开发，以及企业内联网的加速发展，导致组织内水平沟通信息流的日益增长。

（3）触发业务流程再造管理信息系统和信息技术作为革命性的生产力要素，它所支持和实现的自动化工作，在促进了管理方式和组织形式的变革的同时，也极大地提高工作效率，改变着组织的业务流程和工作内容。

此外，管理信息系统的建:

立还会对组织中的个人产生影响，使他们的一些工作性质或工作方式发生改变，使人一机关系和人际关系发生变化。

相瘟地促进了组织业务流程的变革。

（4）建立和保持组织的竞争优势现代技术的飞速发展和激烈的市场竞争，要求企业具有快速响应能力，先进的管理信息系统和信息技术成为提高组织的竞争力的有力武器。

此外，通过增加水平信息流、打破分隔部门的壁垒，计算机网络能够使管理者提高质量和顾客响应度，并更加勇于创新。

7（论述管理者考评的必要性及其要求。

（一）必要性。

（1）通过考评可以了解管理者的工作质量。

（2）考评是选拔和培训管理者的需要。

（3）考评是完善组织工作和调整管理者职位的需要。

（4）考评是奖励的合理依据。

（二）考评的要求。

（1）考评指标要客观。

（2）考评的方法要可行。

（3）考评的时问要适当。

（4）考评结果要反馈。

8（论述激励的方式及有效激励的要求。

（1）激励的方式。

?

思想政治工作。

通过思想政治工作，使组织中的成员看到自己的利益是可以同组织的利益取得一致的。

而在两者利益不完全一致时，则要求组织的每个成员能以组织利益为重，顾全大局，顾全整体。

?

奖励。

对人们取得的工作成效给予奖励，会给人们的动机起到强化作用。

?

职工参加管理。

所谓参加管理是指在不同程度上让职工和下级参加组织决策和各级管理工作的研究和讨论。

处于平等的地位来商讨组织中的重大问题，可使下级和职工感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益同组织的利益，组织的发展密切相关而产生强烈的责任感。

?

工作内容丰富化。

工作丰富化是指试图把一种更高的挑战性和成就感体现在工作（职务）中。

这个方法说明，激励要靠内在因素，同样也不能脱离环境条件。

因此，采用这一方法也应是随机制宜的。

?

建立和健全规章制度。

组织中良好的规章制度本身对组织中的人就是一种激励。

（2）有效激励的要求。

?

坚持物质利益原则。

在管理工作中正确贯彻物质利益原则，促使人们去关心自己的工作，以推动组织的发展并进而推动整个社会的发展。

?

坚持按劳分配的原则。

在激励中坚持这一原则，使人们通过自己的劳动与工作，得到自己应有的报酬而不被他人所剥夺，从而更加激发生产热情尽责尽力的地去工作和劳动。

?

随机制宜，创造激励条件。

管理者的责任在于创造和维持一种有利于调动积极性的工作环境。

?

以身作则，发挥榜样的作用。

管理者应言传身教，身教重于言教，自己起到带头和表率作用。

9（论述如何理解控制活动的重要性。

第一，任何组织、任何活动都需要进行控制。

这是因为即便是在制定计划时，进行了全面的细致的预测，考虑到了各种实现目标的有利条件和影响因素。

但环境是变化的，预测不可能完全准确，这时控制工作就起到了执行和完成计划的保障作用以及在管理控制中产生新的计划、新的目标和新的控制标准作用。

第二，控制工作可维持和改变其他管理职能活动。

计划职能是选择和确定组织的目标和战略等，为了保证计划的实施就要根据计划产生的控制标准检查计划的实施情况。

就是说，一旦计划开始实施，控制工作就必须穿插进行。

它对于衡量计划的执行进度，发现并纠正计划中的偏差是十分必要的。

10（论述沟通的障碍与控制。

一般来讲，沟通联络中的障碍主要是主观障碍、客观障碍和沟通方式的障碍三个方面。

（1）主观障碍。

?

个人的主观心理因素的制约。

?

经验水平和知识结构上差距过大。

?

个人的记忆、思维能力的影响。

?

对信息态度不同。

?

主管人员和下级之间相互不信任。

?

下级人员的畏惧感也会造成障碍。

（2）客观障碍。

?

信息的发送者和接收者如果在空间距离太远、接触机会少，就会造成沟通障碍。

?

组织机构过于庞大，中间层次太多，信息从最高决策层到下级基层单位，而产生失真，而且还会浪费时间，影响其及时性。

由于组织机构所造成的障碍。

（3）沟通联络方式的障碍。

?

语言系统所造成的障碍。

?

沟通方式选择不当，原则、

方法使用不适所造成的障碍。

对沟通的控制应从以下几个方面入手:

（1）收集工作。

（2）加工处理信息。

（3）传递的控制。

11（影响集权与分权的因素通常有哪些?

（1）决策的重要性。

一般来说，越是重要的决策，就越有可能由较高层次的管理者掌握。

（2）高层主管（对一致性的方针政策的偏好。

看重组织的方针政策的一致性的领导往往赞同较高程度的集权。

（3）组织的规模。

为克服规模过大而造成的不经济性，分权是比较有利的。

（4）组织的历史。

组织的形成方式常常决定其集权或分权的程度。

（5）最高主管的人生观。

（6）获取管理人才的难易程度。

缺乏训练有素的主管人才会限制分权的实施。

（7）是否有合适的控制手段也是影响职权分散程度的一个重要因素。

（8）营运的分散化。

组织营运的分散化在一定程度上有利于促进职权的分散。

（9）组织的变动程度。

（10）外界环境的影响。

12（论述团队发展的阶段及其特点。

团队发展一般经过四个阶段:

（1）形成阶段。

团队的成员首次聚在一起，这时，他们带来了个性化特征以及自身环境的价值观和优先次序。

每个团队都是一个新的经历，甚至对那些以前曾参加过团队的成员来说也是如此。

每个人小心谨慎地进入这个环境，对他们在这个新的经历中的角色和绩效而感到忐忑不安。

在形成阶段，团队通常要阐明其目标，确定每个成员的角色，以及制定可接受行为的规则（往往称作“规范”）。

（2）震荡阶段。

在此期间，团队任务的真实情况已完全理解。

团队成员仍首先作为个体在患考，并往往可能基于自已的经历做出决定，而不是与其他成员集思广益。

由于团队成员对团队成功机会的态度动荡不定，协作依然没有成为规范。

此时表现的行为可能涉及到争执、挑战领导者的权力、重新确立目标的努力、以及竞争性和戒备性行为。

（3）规范。

在此阶段，关注个人问题转变为关注实现与团队相关的挑战，个人已融合到团队中。

个人之间的冲突和外部忠诚的制约已经减少。

团队成员愿意为了团队而商讨分歧，因而有了更多的协作和对话。

（4）执行阶段。

在此阶段，团队已经成熟为_个具有高度凝聚力的整体。

团队成员对他人的优缺点以及他们何支持使命了如指掌，并能够解决群体问题。

团队过程获得更好的评价，团队成员的关系大体上让人满意。

在此期间，团队在实现目标上取得重大进展。

13（试论述领导和管理的区别。

领导是管理的一个职能，组织中的领导行为仍属于管理活动的范畴。

在一般意义上，领导的范围相对小些，而管理的范围则较大。

领导工作不等于管理工作，但又是管理工作的一个重要方面。

随着组织面临的环境或市场的急剧变化，只对组织进行管理已经不能够保证组织的生存和健康发展了，组织也需要变化，而变化的组织需要被领导。

也就是说，稳定环境下的稳定组织需要管理者，而变化环境中变化的组织更需要领导者。

14?

论述影响组织结构选择的因素。

影响组织结构的因素有许多，主要因素包括技术、环境、规模、组织的生命周期以及战略等。

1）技术是将组织的输入变为输出的转化过程。

组织结构的特征与生产技术类型之间存在一定的对应关系。

随着技术复杂性的增加，组织结构的层次也随之增多，管理宽度变窄，同时参谋职位也减少了，也就是说，组织趋向于高耸型;但是，当技术复杂性进一步增加时，管理宽度先是增加随后减少。

（2）环境因素与组织结构之间也存在着特定的关系。

在稳定的环境下对应的是机械式结构，而不稳定环境下则对应有机式机构。

组织的每一个子单位都各有其相应的外界环境，都以各自特有的方式适应着环境。

（3）组织的规模是影响结构的另一个因素。

小企业的所有活动基本上是以其核心技术为中心的。

但在大企业中，这种技术与结构的对应关系却不明显与小型组织相比较，大型组织的职位专业化程度要更高，并具有更多的标准程序、规则、规章制度等，同时分权化的程度也更高。

（4）组织的生命周期。

在组织的不同生命周期阶段，主管人员都面临着大量的组织结构问题。

（5）影响组织结构的另一个重要的因素是它所采取的战略:

如前所述，组织的战略可以划分为三个不同的层次，即组织的整体战略、事业层战略和职能层战略，各个层次的战略均在不同程度上影响着组织结构的构成与特征。

15（试述战略管理提出的背景。

20世纪50年代前后，企业面临的外部环境的变化是战略管理受到企业重视的根本原因。

有人用3c，即变化（Change）、顾客（Customer）和竞争（Competition）描述了当时社会和经济的基本轮廓:

（1）变化是企业外部环境的主要特征之一;

（2）顾客方与生产经销方力量对比发生逆转;（3）竞争无所不在。

在这样的环境背景下，企业的管理者尤其是高层管理者的工作重点如果仍然在组织内部，仅考虑年度计划或短期计划，就难以保证企业长期健康稳定的发展了。

战略管理正是在这种环境背景下提出来，并且越来越受到组织的高度重视。

16（论述程序化决策与非程序化决策之间的

程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以致每当它出现时，不需要再进行重复处理。

通常又将程序化决策称为“结构良好”的决策。

与此相反，非程序化决策表现为决策的新颖、无结构，具有不寻常影响，处理这类问题没有灵丹妙药，因为这类问题在过去尚未发生过，是一种例外问题;或因为其确切的性质和结构尚捉摸不定或很复杂，或因为其十分重要而需要用“现裁现做”的方式加以处理。

因而，非程序化决策又被称为“结构不良”的决策。

必须指出的是，两类决策并非真正截然不同，而是像一个光谱一样的连续统一体。

在统一体的一端为高度程序化的决策;而另一端为高度非程序化的决策。

沿着这个光谱式的统一体，可以找到不同灰色程度的各种决策。

除了可以从问题本身的性质出发区分程序化决策和非程序化决策以外，还可以根据决策时采用的不同技术和方法来区分这两类决策。

传统的程序化决策技术中最普遍和最为盛行的技术是惯例。

与惯例紧密相关的是标准操作规程，组织结构可以看作是一种更有效、更全面地进行程序化决策的手段。

现代的程序化决策技术，几乎可以全部包含在“运筹学”和“管理信息系统”这两种技术和手段的体系中。

而进行非程序化决策的技术都与人们解决问题的心理过程有关。

了解人们进行非程序化决策的心理过程，要分折人们做出决策的行为。

17（试论述做好管理者培训工作应注意哪些问题。

（1）培训工作必须与组织目标相结合;

（2）上级管理者必须支持并参与培训工作;（3）教员问题;（4）学习是自愿的;（5）培训内容必须满足受训者的要求;（6）培训方法必须有效;（7）理论与实践必须相结合。

18（论述目标管理的特点。

目标管理的特点包括以下方面:

（1）目标管理是参与管理的一种形式。

目标的实现者同时也是目标的制定者，即上级与下级一起共同确定目标。

（2）强调“自我控制”。

德鲁克认为，员工愿意承担责任（愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性。

目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制自己的行为。

（3）促使下放权力。

集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。

推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，使组织气氛更有生气。

（4）注重成果第一的方针。

实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实评价。

目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工的工作满足感。

这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。

19.你是否同意“所谓组织工作就是组织中的岗位设计工作”?

谈谈你的看法。

不同意。

岗位设计只是组织工作很小的一部分，除此之外，组织工作的内容还包括:

考虑决定管理宽度，弓J起组织结构分级的因素，确定组织结构的纵向划分;考虑决定各种类型部门划分的因素，确定组织结构的横向划分;在上述划分和组合的基础上，还必须将监督各单位或部门所必需的职权授予各单位的管理者，即完成职权配置;还必须从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合;最后，组织结构的设计也不是一成不变的随着组织内外部环境的变化，组织结构也要进行适当的调整。

20.论述学习型组织与卓越绩效模式。

（1）20世纪90年代以后，整个世界进入了所谓的知识经济时代，企业管理的各个方面也在随之发生着根本性的变化。

近百年来有效的、适合于工业时代特征的企业管理模式，当时代进入信息或者知识经济时代时，逐渐失效了。

新的时代要求有新的管理模式，这种新的管理模式被称为学习型组织模式，在组织文化、技术、组织结构权力分布、资源、关注点、工作方式、生产方式、市场以及领导方式等方面都发生了变化。

归结六个特征:

要有领导远见、要讲求战略、组织结构应该是扁平或水平化、信息在组织内分享、以及要有强的组织文化。

（2）向学习型组织转变创建学习型组织，目的是要提高组织的学习能力，从而增强组织的战略竞争能力，进而保证组织持续稳定的发展。

卓越绩效模式为向学习型组织转变和创建学习型组织提供了标准。

卓越绩效标准是由7个类目、l9个条目和32个着重方面构成的。

无论是对类目、条目、还是着重方面的要求，都建立在11条核心价值观基础之上，这ll条核心价值观包括:

领导作用、以顾客为导向、有组织的和个人的学习、尊重员工和合作伙伴关系、灵敏性、关注未来、管理创新、基于事实的管理、公共责任与公民义务、重在结果和创造价值、系统的观点等。

核心价值观为创建学习性组织和遣求卓越绩效的组织提供了哪些是有所为、哪些是有所不为的原则和依据。

21（有人说，“因为计划总是赶不上变化，因而制定严密的计划纯属多余”，谈谈你的看法。

实际上，正是未来的不肯定性和变化决定了计划工作的必要性。

计划的本身是面向未来的，而未来又是不肯定的。

计划工作的重要性就在予如何适应未来的不肯定性，它可以弥补不肯定性和变化所带来的问题。

同时，制定计划还有利于管理人员把注意力集中于目标，有利于更经济地进行管理。

有利于实施控制。

因此，制定计划的工作是十分重要的。

22（试论述影响管理道德的因素。

管理者的行为是否符合道德，除了由管理者所处的道德阶段影响之外，还受到管理者的个人特征、组织结构、组织文化以及道德问题的强度等影响。

个人特征是指个人早年形成的、关于什么是正确、什么是错诶的基本信条，它们成为组织中个人的一套相对稳定的价值准则。

组织结构有助于形成管理者的道德行为，例如正式的规则和制度可以减少模糊性，促进行为的一致性;上级的行为对个人道德行为具有强大的影响，所谓的上行下效;仅仅集中于成果的绩效评价体系，会使得人们“不择手段”地追求成果指标的压力等。

组织文化的内容和力量也会影响到道德行为，例如一种高风险承受力、高度控制、以及对冲突高度宽容的文化，有可能形成较高的道德标准。

处在这种文化中的管理者将被鼓励进取和革新，并对他们认为不现实的或不喜欢的期望和需要进行自由公开的挑战。

最后，所面对问题的大小、严重程度等也会对管理者的道德行为产生影响。

23（试述目标管理的特点。

目标管理的特点包括以下几方面:

（1）目标管理是参与管理的一种形式;

（2）强调“自我控制”;（3）促使下放权力;（4）注重成果第一的方针;（5）力求组织目标与个人目标的紧密结合。