精益生产概论.docx
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精益生产概论
精益生产概论
精益消费LeanProduction,简称LP,指的是精简、效益消费,就是说人们做事情要精简、要有效益,即要做到投资少、报酬多,也就是说做任何事情都要把它复杂化。
消费管理
消费管理〔Product/Production=Manufaction/简写MFG=OperationMgt〕是一个开展的概念,最后叫消费,即把产品做出来,后来改为制造消费,如今称为运作管理。
普通的消费管理主要有三种方式。
1消费管理
也就是手工制造,例如烫头发、装饰房子、塑雕像等。
停止手工制造的必需是十分专业的技术人员,且这种消费方式不能少量地做,利润额也比拟高。
2少量消费
少量消费是指企业在产品十分紧缺时,可以不思索销售、库存,完全依照企业的消费才干停止消费。
例如,20年前我国机缺少,机的消费企业就可以完全依照自己的消费才干墨守成规地消费。
3中小企业消费
即接单消费。
理想上如今很多企业都是接单消费,哪一天有订单就哪一天做,有时一天两个订单就加班加点地做,总之,消费随着需求灵敏变化,这就是精益消费。
精益消费所包括的一个最重要的观念是:
精益消费已不再是普通的消费管理,也不再是普通的制造管理,而是运作管理。
高效管理三规范
1效率Efficiency--产出/投入比例值
效率就是做事要快,且快而不乱。
贯串精益消费一直的一个观念是消费不需求快、不需求忙,而是要留意增加糜费、降低消耗。
【案例1】
甲、乙两个大先生在一次考试中,甲得了81分、乙考了78分,从得分状况上看,甲比乙好。
但是,甲每天要用12个小时读书,不参与运动、不参与社交活动,是个规范的书呆子。
而乙不只参与了学校里的多项运动,还参与了社团活动、争辩竞赛,且每天花在学习上的时间只要2个小时,因此从效率看,乙更高一些。
【案例2】
一家企业的消费线有很多步骤,A步骤需求5个小时,B步骤需求3个小时,C步骤需求2个小时。
A单位要花5小时,B单位要花3小时,C单位要花2小时,假设这三个单位同时动身,就是一个糜费。
在这家企业中,A单位的5小时叫做中心流程,只需抓住这个中心步骤,让A单位立刻动身,过2个小时分B单位再动身,过3个小时后C单位再动身,最后同时集合。
同时集合比同时动身重要。
2效能Effective--组织/分工/授权/OEM
【案例】
一次篮球明星乔丹所在的球队和另一个球队竞赛,乔丹队得了99分,乔丹一团体就得了51分。
参与竞赛的另一个球队,中心球员打得不怎样样,得了20分,但是他的助攻才干强,全队得了100分。
点评:
乔丹打得好,是效率高,但球队输了,是效能不高,所以任务中一定要分工。
效能就是不要一切的东西都自己做,这就是精简、效益的观念--不只求快,还要懂得协作。
3效果Effect--对策方法+分配规划
【案例】
1950年,26岁的田口先生是日本一个企业里的小小助理工程师。
事先,他父亲兴办的一个烧砖企业出了效果,泥块用火来烧,由于火平均,这边烧好了,那边还生,这边烧熟了,那边就烧焦了。
原本要烧1000块砖,只能烧好300块。
他的父亲就讨教专家,专家说,你出钱给我,我帮你换一个新的砖窑就可以做得好。
田口先生的父亲没有那么多钱,以为砖块烧的好坏是一个不可控要素,但是田口先生以为有些要素是可以控制的。
他主张砖块做好后,一概晒10天再摆进砖窑,火大的晒上1天摆出来,火正常的晒上10天再摆出来,火比拟大的晒上5天就可以摆出来了,这样一试结果烧1000块砖时有800多块是好的。
这其实很复杂,就是要分配资源,擅长运用手上的力气克制不可控制的环境变化。
点评:
效果的观念很重要,在消费制造中一定要注重效果,做任何事情没有效果是不行的。
有些东西永远是在手上可以掌握的,绝不能随便地对暂时不能掌握的东西投诚,要学会从可以掌握的角度去分配,精益消费的基本肉体就是如此。
市场需求会有动摇,而消费的才干是固定的。
因此,从精益消费中必需要学会两个字--战略,策就是对策,碰到困难一定要拿出对策方法;略就是分配规划,战略就是对策方法加上分配规划。
第二讲 精益消费的导入
小角度精益消费(新式)
做好精益消费就要想方法、找对策,由于现有资源是有限的,而需求量有多有少,假设过量,前面赚了钱,前面就赔出来了。
所以要改动一些传统的新式,要做5S、把环境搞好、把机器修好。
工厂中罕见的八大糜费
小角度的精益消费是精益消费的第一类,因此很多企业的顾问公司,都让企业做5S,做TPM,即设备保养,由于企业里有很多糜费。
1 糜费的定义
很多企业普遍存在各种各样的糜费现象,为了根绝种种糜费,首先需求发现不合理的中央,然后要想方法处置效果,推行5S、JIT等较为先进的管理方法。
表1-1未实施5S活动的企业中的糜费
浪费表现
危 害
成员仪容不整
有损企业笼统,影响士气,易生风险,不易识别
设备布置不合理
半成品数目大,添加搬运,有效作业
设备保养不当
易生缺点,添加修缮本钱,影响质量
物品随意摆放
易混料,寻觅费时间,易成呆料
通道不畅
作业不畅,易生风险,添加搬运
2 罕见的八大糜费
修缮的糜费
修缮的糜费,指的是由于工厂内出现不良品,需求停止处置的时间、人力、物力上的糜费,以及由此形成的相关损失。
这类糜费详细包括:
资料的损失、不良品变成废品;设备、人员和工时的损失;额外的修复、鉴别、追加反省的损失;有时需求降价处置产品,或许由于耽误出货而招致工厂信誉的下降等。
加工的糜费
加工的糜费也叫过火加工的糜费,主要包括两层含义:
一是多余的加工和过火准确的加工,例照实践加工精渡过高形成资源糜费;二是需求多余的作业时间和辅佐设备,要添加消费用电、气压、油等动力的糜费,还添加了管理的工时。
举措时间的糜费
举措的糜费现象在很多企业的消费线中都存在,JIT专家以为,在没有实施过JIT实务的工厂中,作业者至少有一半的举措是"有效的",属于糜费行为。
罕见的举措糜费主要有以下12种:
两手闲暇、单手闲暇、作业举措突然中止、作业举措过大、左右手交流、步行过多、转身的角度太大、移动中变换"形状"、不明技巧、伸背举措、弯腰举措以及重复举措和不用要的举措等,这些举措的糜费形成了时间和体力上的不用要消耗。
搬运的糜费
从JIT的角度来看,搬运是一种不发生附加价值的举措,而不发生价值的任务都属于糜费。
搬运的糜费详细表现为放置、堆积、移动、整列等举措糜费,由此而带来物品移动所需空间的糜费、时间的糜费和人力工具的占用等不良结果。
国际目前有不少企业管理者以为搬运是必要的,不是糜费。
因此,很多人对搬运糜费视而不见,更谈不上去消灭它。
也有一些企业应用传送带或机器搬运的方式来增加人工搬运,这种做法是花大钱来增加工人体力的消耗,实践上并没有扫除搬运自身的糜费。
库存的糜费
依照过去的管理理念,人们以为库存虽然是不好的东西,但却是必要的。
而JIT的观念以为库存是没有必要的,甚至以为库存是万恶之源,由于库存一多,能够将缺点、不良品、出勤、方案有误、调整时间过长、质量不分歧、才干不平衡等效果全部掩盖住了。
例如,有些企业消费线出现缺点,形成停机、停线,但由于有库存而不至于断货,这样就将缺点形成停机、停线的效果掩盖住了,耽误了缺点的扫除。
制造过多/过早的糜费
假设制造过多或过早,提早用完了消费费用,不但没有益处,还隐藏了由于等候所带来的糜费,失掉了继续改善的时机。
有些企业由于消费才干比拟强,为了不糜费消费才干而不连续地消费,结果不只添加了在制品,使得制品周期变短、空间变大,而且还添加了搬运、堆积的糜费。
此外,制造过多或过早,还会带来庞大的库存量,利息担负添加,也就不可防止地添加了升值的风险。
等候的糜费
由于消费原料供应中缀、作业不平衡和消费方案布置不当等缘由形成的无事可做的等候,被称为等候的糜费。
罕见的等候的糜费包括:
消费线上不同种类之间的切换,假设预备任务不够充沛,势必形成等候的糜费;每天的任务质变化幅渡过大,有时很忙,有时形成人员、设备闲置不用;下游的工序出现效果,招致下游工序无事可做。
此外,消费线劳逸不均等现象的存在,也是形成等候糜费的重要缘由。
管理的糜费
管理的糜费,是指效果发作以后,管理人员才采取相应的对策来停止弥补而发生的额外糜费。
所以说,管理的糜费是由于事前管理不到位而形成的效果,迷信的管理应该是具有相当的预见性的,因此要增加管理糜费现象的发作,就要有合理的规划,并在事情的推进进程中增强管理、控制和反应。
现场管理从5S+TPM末尾
很多糜费效果都是由于员工的不良习气形成的,因此,企业首先要经过培训和宣传等方式,用5S〔整理/整理/清扫/清洁/素养〕、TPM〔TotalProductiveMaintenance/片面设备保养〕、JIT等观念和方法来给员工"洗脑",从而替代原有的旧观念和旧方法,以消弭糜费。
对员工停止培训之后,企业还要制定相应的制度和操作方法,使员工可以依照新的操作方法和规则实施作业。
同时,企业要制定相应的奖励和惩罚措施,协助员工养成良好的任务习气。
数听说明,一团体的习气只需重复2~3次就可以改动。
因此,企业的管理层应该不时规范员工的行为,使之成为员工的习气。
【自检1-1】
请阅读以下资料,并回答相关效果:
依照JIT消费方式的观念,很多旧的观念所以为的天经地义的行为都被当作是糜费,例如员工的双手闲置也被算作糜费之列。
那么,JIT真的可以做到零库存,真的可以消弭工厂中存在的各种各样的糜费现象吗?
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见参考答案1-1
〔三〕丰田式管理导入精益消费
丰田公司是制造业界一个世界级的代表,它之所以能继续成功,主要是由于丰田公司数十年如一日地追求精细化管理,追求零库存、零缺陷、低本钱和零损耗等。
丰田公司有效地运用了各种各样的管理工具,例如5S体验活动,TQC、TQM、TPM、IE、JIT等,为企业的管理提升效劳。
这些管理工具在丰田公司的有效坚持,是它取得成功的必要条件之一。
1U形消费线
精益消费是从丰田式管理导入的。
在有5个工序的消费线上,最后丰田让甲、乙、丙、丁、戊5团体来做,各管各的事儿。
后来,由于日本的人力贵,他们把消费线变成U型消费线,行将消费线变成弯的绕过去,这样一团体就可以做两个工序的任务,从而有效地节省了人力本钱。
2 多能工训练
过去的管理方法是一个萝卜一个坑,各人自扫门前雪。
过去物价廉价,如今物价涨了、员工的工资要提高,这就十分有必要停止本钱紧缩,让3团体做5团体的事。
因此,有多种技术的多能工就可以拿到更多的薪水,有多能工观念的精益消费就是如此。
3 职务代理人制度
【案例】
某个台商的皮鞋厂做得十分好,企业需求有技术性的割皮员工,要球鞋、皮鞋什么都能做,这种技术性的员工工资很高,但人数很少。
因此这类员工要离任或请假,很难在短时间内从外面找到人。
点评:
人力资源管理的方式十分重要,不能一缺人就从外面招新员工,要有后备的人才,这叫职务代理人制度。
企业要培育外部头脑活、有潜力的年轻人,将其选拔下去,这样一旦有人请假可以补上去,整个运作不会停顿。
4 拉式管理
消费线之外最重要的东西是谁比拟大、谁比拟小,企业的部门也好、员工也好,永远没有一样大的。
观念上彼此尊崇,在做事上谁的权利大,谁的权利小是分开的。
丰田汽车以为,凡是在消费流程上一定是后工序为大。
【案例】
所谓后工序为大就是,客户要求12月31号要交货,后工序部门要花5天给客户,所以12月26号后工序部门要收到货,前一工序部门必需给它;前一工序部门任务需求3天,它只能对它的前一工序部门说对不起,12月23号你们要交货,由于后工序部门需求。
这样,交期延误的时机就会大大降低,这就叫做拉式管理。
5看板信息
前面需求货就立刻送,这是传统式的看板信息传递。
从丰田式管理末尾导入的新管理方式--看板管理,也就是资讯要先传递为好,资讯传递十分重要。
中角度精益消费〔形式〕
中角度的精益消费管理,就是现代化的消费管理,即MRP〔物料需求方案〕和JIT〔即时完成系统〕,它们是消费管理中的两把刀。
【案例】
盖房子时,要先搬砖头,将一块块砖头砌成墙,再盖成房子,这叫做墨守成规做事,也就是说盖房子需求有一个骨架,要先做好墙的组合。
假设观念改了,还停留在原来的角度做事,就落后了。
有人以为电脑要有鼠标,不按一下,下一步就会错,电脑是电脑,做事不能像电脑,要一步一步按。
点评:
精益消费不是电脑程式,要能处置效果才好。
MRP
1MRP简介
◆MRP外延
MRP〔物料需求方案〕,是在企业消费和库存范围沿用已久的一种实际和技术,它作为一种观念,是由EOQ(经济批量)开展而来,其中引入相关需求、独立需求和时间分段的概念,将传统的、分散的、静态的库存管理变为各项目间具有严密联络的、静态的库存管理系统。
它追求的境界是,在消费进程的各个阶段,在需求的时间提供需求数量的物料。
◆MRP技术方法
MRP作为一种技术式方法,包括MRP和MRPⅡ。
MRPⅡ是MRP的扩展,它将市场信息、财务信息、工程数据与消费和库存信息有效地集成,以便更好地发扬其作为信息系统的功用。
◆MRP的基本思想
MRP的基本思想是依据反响预测需求和顾客订单信息的主消费方案(MPS),以及产品结构(物料清单)信息、库存记载信息,依照各进程的预定提早期(leadtime)由交货期向前倒排,从而失掉详细的订货指令发送时间排程表,用于消费车间的消费和推销控制。
【自检2-1】
当物料需求方案〔MRP〕系统从它的输入模块取得反应信息之后,该系统就叫做"闭环〔Closed-loop〕MRP"。
所谓闭环,意味着效果和输入数据将反应到系统并停止验证,必要时停止修正。
这种反应使方案在任何时分都可以坚持正确。
请您依据本讲的内容以及您团体的实践任务阅历,尝试用直观的方式论述闭环MRP系统的反应流程。
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见参考答案2-1
2 物料需求的分类
20世纪60年代,IBM公司把对物料的需求分为独立需求与相关需求两种,且产品结构中物料的需求量是相关的。
◆独立需求
独立需求是指任一物料之间的需求是互不相关的,例如公司的产成品和消费进程中的辅料。
这种需求与供应链中上下游亲密联络,在客户或下游消费商方面受市场的影响,并且它永远是模糊的,需求经过预测来对其停止掌握。
◆相关需求
相关需求是指任一物料的需求是对其他物料需求的直接结果,受下游物料需求的影响,例如汽车的轮胎相关于汽车而言是相关需求。
◆独立需求和相关需求的关系
这两种需求在制造企业中通常是同时存在的,独立需求经过与物料清单的关联性引导出了相关需求,一旦独立需求被确定,相关需求也随即被确定。
独立需求与MRP是亲密联络的,依据独立需求对产品结构停止分解就可以失掉物料清单。
而相关需求又是由独立需求所引导的,因此,相关需求是MRP的管理对象。
运用MRP可以处置模糊需求的不确定性效果,它作为一个规划工具对任何企业都是很适用的。
但是,运用MRP停止规划的结果不应该立刻被转化为执行方案,而是用来规划企业内外部供应链的供应才干。
MRP后的导引
MRP后又出现了DRP〔运输资源方案〕、ERP〔企业资源方案〕、SCM〔供应链管理〕,所以做精益消费进程中,首先要知道战略和企划。
第三讲 如何做精益消费〔上〕
高阶式精益消费
随着市场竞争的日趋剧烈和企业对管理看法的不时深化,越来越多的企业看法到集约管理的诸多弊端和对企业的不良结果,它们末尾由推销与MRP-II角度〔OR/分配式〕来做,并用线型规划、运输形式、等候实际等更灵敏的资源分配方式,向更为迷信、更有效的精细管理方式转变。
精益管理是一种高效、浪费的企业管理方式,它具有以下特点:
1以树立完美的流程为中心,强调不时地改善
国际外市场存在着实质的差异。
我国经济体制从方案经济过渡到市场经济之后,市场需求急剧地增大,为国际企业迅速生长发明了良好的机遇。
企业迅速生长后,应当清醒地认清算想,抓住时机增强对企业的管理,使管理愈加精细化、浪费化。
例如通用电气阅历了世界大战都没有垮掉,正是精细化管理增强了企业抵御微弱风险的才干表现。
关于一家完全靠需求开展起来的企业来说,当企业到达一定规模而需求末尾下降时,企业不可防止地会堕入困境。
企业应随着不时变化的外部环境而相应地随之变化,以树立完美的流程为中心,强调不时地改善,降低外界环境变化对企业开展所形成的影响。
2强调数量化、准确性、精细化
管理强调数量化和准确性,在这样的背景下,严谨成为了一种习气性的行为。
管理者必需以对本钱状况、资料来源和增长趋向等方面的充沛了解来支撑自己的判别,所以要强调各类数据的重要性、准确性,将管理数量化和提高管理的准确性作为企业管理的妥协目的。
产品的高质量不是靠企业纸上谈兵吹出来的,而是经过详细的目的表达的。
精细管理不再是依托集约型管理的"差不多",而更多的是依托严谨的行为,经过对数据的剖析研讨,来确定详细操作方法。
3关注企业的财务状况,无看法地紧缩本钱
实行精细化管理的企业,十分关注企业的财务状况,尤其是本钱和各个重要的周转目的,关注企业的支出、本钱、利润和资金周转等财务状况目的。
提高产质量量是为了最大限制地使客户满意,销售是为了添加公司的支出,公司不能为了改良质量而改良质量,而应该想法设法地尽量降低本钱、提高消费力,进而改善企业的财务状况。
例如,通用电气采用六西格玛的战略,是由于它提高了公司的消费力,能给公司和股东带来价值。
归根结底,对企业来说,最重要的是财务,采用什么样的管理,主要看它能否能为企业带来价值。
4强调对执行力的树立
精细管理强调对执行力的树立,精细管理能很有成效地协助企业树立学习型组织。
例如人出生以后,首先是生活,快速生长,长大以后末尾学习,末尾关注自身的安康状况以及团体的开展前景。
企业和人一样,也必需有学习的才干,能从自己失败的经验中吸取阅历,从而求得进一步的生长。
因此,强调对执行力的树立,树立学习型组织也是精细管理的一个很重要的特征。
【案例】
日本的欧姆龙公司,主要的产品是继电器。
进入这家公司在上海的工厂可以发现,一切的标识都十分清楚,不合格的继电器依照顺序码放在小盒子里,搁在红线区域之内。
在消费进程中,有一道焊接工序是将继电器放在焊接液中,2秒钟之后取出。
为了准确控制焊接所需最正确时间,特意设置了一只表,2秒钟后自动报时。
一切产品的消费进程都掌握得十分准确,环境整洁有序,这就是制造业中的精细化管理。
在美国的霍尼威尔公司,每一位员工都有自己的年度目的,部门也有部门的年度目的,这些目的都曾经被量化。
这样,从公司总的目的,精细化到每一位员工自己的目的。
霍尼威尔公司的产品的交货期不是以天来计算,而是以小时来计算的。
例如,一批货物下午4点钟必需要抵达报税仓库,由于要准古装上5点钟下降的飞机飞往欧洲。
这就要求一切的成品在2点钟前必需抵达公司的成品库,3点钟装上卡车,4点钟抵达报税仓库,5点钟飞往欧洲,第二天该公司所组装的产品就能及时地直接出如今市场上。
点评:
目前,很多跨国公司的精细化管理曾经抵达了十分细致的境地。
与其他企业相比,跨国公司的产品是一样的,但是管理却不一样,所以企业的利润也大不一样。
JIT同步集合形式
"P-QCD"是精益消费的四大重点
做好精益消费有四大重点:
即Production消费成、Quality质量好、Cost本钱低、Delivery交期准。
交期效果是精益消费的第一要务
交期效果是精益消费的第一要务,由于精益消费是暂时接单的,明天做不到就不能按时交货。
要做好的话,首先要做好一个基本举措,即流程。
1设计好进度流程
接到不同的订单,要立刻设计不同的流程。
设计流程的时分,要一步一步地墨守成规地来完成。
2同步流程形式
同步式流程要求尽能够地把第一步、第二步、第三步、第四步,同时集合完成,即系列式的流水线同步集合。
3不用同时动身,但要"同时集合"
【案例】
有一位在公司里担任总务的张小姐,上午11点下级通知她,公司要去露营,老总请她在下午2点钟预备好,如今只要3个小时,张小姐说她不能够做得完,过去她要预备露营的话至少要6个小时才干完成。
但这是下面要求的,是客户来了,暂时决议的,所以张小姐必需要接这个单。
这时第一件事情是运用工业工程的手法把任务分解,任何任务都可以拆解成小的任务,例如先把预备露营的任务区分红A、B、C三件。
张小姐可以只担任租营帐,请王先生担任买车票,请赵小姐担任买糖果。
但是要稍微做个小方案,算一下大约需求多少时间,王先生可以12点准时动身。
赵小姐也可以先去做其他的事,1点钟再走,三人同时集合,由于同时集合比同时动身更重要。
点评:
上述案例经过对组织的活化,到达了2点动身的目的。
所以组织和调动十分重要,精益消费中触及到了很多技术。
JIT--Just-in-Time即时集合系统
精益消费的基本肉体就是JIT,就是要同时集合,效率可以提升、时间可以紧缩,但要做好方案。
4M资源分配成功范例
案例
AST在18年前是全世界的第三大电脑装备厂,美国的总公司要求台湾分公司做它的消费"福地"。
但是总公司下订单的时间并不固定,总公司规则分公司不可以有存货,也就是零库存。
分公司220团体员可以做46亿外销,在整个台湾排名第35名,事先离职时要担任很多行政管理方面,还要担任一局部消费管理,担任人力资源。
以前的人力资源的经理由于一忙的时分就叫员工加班,最后员工都走掉了。
由于事先缺员工,明明是5点半下班,非要到6点半,结果6点半之后就有人说不做了。
事先员工缺三分之一,工程师缺三分之一,公司才成立两年,差点垮掉。
大家都埋怨总公司从不思索员工,一个月延续五六个单子,基本做不完。
战略
针对以下状况,可以以小夜班暂时工手法处置。
◆第一,不可加班。
相对不加班,人的力气运用是固定的,不能有限制地加班。
◆第二,不要去招人。
天天招人对一个企业来讲,会搞得人心惶惶,而且新手的质量又比拟差。
◆第三,管理层要用工业工程的手法,成立小夜班部。
早晨5点50分下班,10点10分下班。
小夜班的人力可以是左近工厂的工人,可以是先生,还可以是左近的家庭主妇。
小夜班也要签3个月合约,这叫二路军。
做任何事都要储藏干部,这就是战略。
第四讲 如何做精益消费〔下〕
PERT方案评核术(ProgramEvaluationandReviewTechnique)是用来布置