淄博人力资源管理师考试复习重点基础知识31.docx
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淄博人力资源管理师考试复习重点基础知识31
企业人力资源管理师考试复习重点基础知识
（二）
第四章管理心理与组织行为
第一节个体心理与行为的分析
1.研究分析表明，认知能力测验成绩与工作绩效之间的相关系数大约在0.2~0.3之间。
2.责任感与工作绩效有最强的正相关（≈0.3），在任何现实的工作中，责任感强的人都倾向于能获得较高的绩效。
反之，那些冷漠、不负责任
、不努力的人，在任何现实的工作中都倾向于低绩效。
个人能力和工作的满意度，在责任心与绩效之间的关系中起着中介作用。
高外向的人易
于获得管理和商业上的成功;高情绪稳定的人在充满压力的情境中更有效率;高宜人性的人能够有效地处理客户关系，解决冲突;具有开放性的人
更易于精通工作，并能在解决问题的情境中做出较好的决策。
3.工作满意度的定义：
指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。
4.员工工作满意度来源于以下几方面：
1）富有挑战性的工作。
2）公平的报酬。
3）支持性的工作环境。
4）融洽的人际关系。
5）个人特征与工
作的匹配。
6）工作满意度与绩效和行为的关系。
当员工的行为不受外在因素的限制时，工作满意才可能导致生产效率的提高。
5.最早提出组织承诺的是贝克尔。
阿伦和梅耶综合研究提出三种形式的承诺：
感情承诺、继续承诺、规范承诺。
6.社会知觉：
（1）首因效应，即最先的印象，是指最先的印象对人的知觉产生强烈影响。
（2）光环效应。
（3）投射效应。
（4）对比效应。
（5）刻板印象。
7.所谓归因，就是利用有关的信息资料对人的行为进行分析，从而推论其原因的过程。
行为原因可分为内因和外因，也可分为稳因和非稳因。
8.当人们把行为者的行为归结于内因或稳因，即人的能力、个性、努力程度时，人们就会预测其行为在类似的情况下还会再次出现;反之，当人
们把行为者的行为归结于外因或非稳因时，人们就很难断定在类似的情况下行为是否会再度出现。
社会性的心理动机，如成就、权力、亲和、
安全和地们的需要和动机。
9.组织公正与报酬分配：
1）分配公平2）程序公平3）互动公平。
10.绩效薪资的最大特点在于：
它不是根据工作时间或工作资历来决定的，而是由个人或群体或组织的绩效水平决定的。
11.有效的绩效薪资计划应具备以下特点：
1）确保努力程度与绩效、绩效与薪酬有比较直接的联系;2）薪酬本身的价值受到员工的重视;3）有规
范的、科学的发放方法及程序;4）确立可接受的、有效的考核标准；5）员工对考核标准和实施有信心；6）整个计划易于理解和计算;7）有基本
的最低工资;8）提供及时的、明确的绩效反馈。
9）让员工参与计划的制订和实施。
12. 强化的学习法则：
在桑代克的效果律中强调了三个行为法则：
其一，在对相同环境做出的几种反应中，那些能引起满意的反应，将更
有可能再次发生。
这一原则有时也称为“强化原则”。
其二，那些随后能引起不满意的反应，将不大可能再次发生，也称为“惩罚原则”。
其
三，如果行为之后没有任何后果，即没有正性的也没有负性的事后结果，在若干时间后，这种行为将会逐渐消失，称为“消退原则”。
13.惩罚的原则是行为管理中广泛使用，但也是最复杂、是难以控制的。
14.有效的行为管理的黄金法则是：
为了改变行为（学习），我们应付出不懈的努力去强化而不是惩罚。
15.认知理论的先驱是爱德华.托尔曼。
16.组织行为矫正模型被认为是最有效的行为绩效管理的系统性方法之一，它是建立在学习理论，特别是强化原则的基础上的。
其具体步骤是：
第一步，识别和确认对绩效有重大影响的关键行为。
第二步，对这些关键行为进行基线测量。
第三步，当键行为被确认后，也得到了一个基线
标准，那么就需要做功能性分析了。
第二节 工作团队的心理与行为
1.团队的有效性模型：
森德斯罗姆和麦克英蒂尔认为团体的有效性由四个要素构成：
1）绩效。
2）成员满意度。
3）团队学习。
4）外人的满意
度。
2.内部团队过程：
指团队成员作为一个整体，彼此相互作用，完成任务的过程。
这里包括的关键过程有沟通、影响、任务和维护的职能、决策
、冲突、氛围和情绪问题。
3.边界管理：
指一个团队与自己团队之外的人们进行合作的方法。
边界管理是团队运作的主要范畴之一。
4.团队设计是指团队被组织按照什么方式建立起不，包括任务的性质、对成员的要求和团队的结构。
5.报酬系统是决定团队成员之间以及团队与外界互动的重要背景因素。
6.团队过程的主要范畴是沟通、影响、任务和维护的职能、决策、冲突、氛围和情绪问题。
维护的职能则关注于人际关系，它让团队成员结合
在一起，使大家能够继续相处甚至有某种乐趣。
7.群体决策有如下优点：
1）能够提供比个体更为丰富和全面的信息;2）能提供比个体更多的不同的决策方案;3）能增加决策的可接受性;4）能
增加决策过程的民主性。
群体决策存在着明显的不足：
1）要比个体决策需要更多的时间，甚至会因难以达成一致观点而浪费时间;2）由于从众
心理会妨碍不同意见的表达;3）如果群体由少数人控制，群体讨论时易产生个人倾向;4）对决策结果的责任不清。
8.影响群体决策的群体因素：
1）群体多样性（群体异质性）2）群体熟悉度3）群体的认知能力4）群体成员的决策能力5）参与决策的平等性6
）群体规模7）群体决策规则。
9.人际关系的发展阶段：
第一阶段，选择或定向阶段。
第二，试验和探索阶段。
第三，加强阶段。
第四，融合阶段。
第五，盟约阶段。
10.个体沟通风格模式：
周哈利窗模型。
11.个体的沟通风格的四种类型：
1）自我克制型：
这种人既不暴露也不反馈，他们居于双盲式的位置，自己不扩大信息的领域，也不希望对方
扩大。
2）自我保护型：
这种类型的人在给他人反馈方面偏高，但在对他人暴露方面偏低。
3）自我暴露型：
这种类型的人多有暴露而少有反馈
，认为自己的观点有价值，而他人的观点一无是处。
4）自我实现型：
这种类型的人平衡地使用暴露和反馈的方法，达到最有效的人际沟通。
第三节 领导行为及其理论
1.领导只能产生于群体中，一般是群体中对群体活动和信念最有影响的人成为领导者。
2.亨利。
明茨伯格用三类十种不同却是高度相关的角色来说明管理者：
人际关系类角色;信息类角色;决策类角色。
3.现代特质理论认为：
第一，有效的领导必须具备一定的素质，而素质的发挥也取决于领导的情境。
第二，领导者的素质可以在实践和教育中
逐步形成和学习而成。
第三，对领导特质的研究结果，可以为领导者的选拔、使用和培训提供具体的标准、方向和内容。
4.领导者的特质可归纳为以下方面：
内驱力;自信心;创造性;领导动机;领导者的另一个重要征是“高水平的灵活性”，即随机应变的能力。
5.大部分领袖魅力研究的重点在于确定具有领袖气质的领导者和没有领袖气质的领导者之间，是否存在行为和个性上的差异。
6.七个有领袖魅力的管理者的关键特征：
1）自信。
2）远见。
3）有清楚表达目标的能力。
4）对目标的坚定信念。
5）行为不循规蹈矩。
6）是
变革的代言人。
7）对环境敏感。
7.领导行为的两个维度：
关怀维度，是指领导者尊重和关心下属的看法和情感，更愿意与下属建立相互信任的荼关系。
结构维度，是指领导者
更愿意界定自己和下属的工作任务和角色，以完成组织目标。
8.领导行为的权变理论：
1）费德勒的权变模型。
2）领导情境理论。
3）路径-目标理论。
4）参与模型。
9.费德勒的权变模型：
对领导行为有效性的考察或预测，从三个方面进行：
确定领导者的行为风格，确定领导的具体情境，确定领导风格与具
体情境是否匹配。
10.领导者两种典型的行为风格：
即“关系取向”和“工作取向”的领导。
11.领导情境的确定：
费德勒分离了三个关键的情境因素：
1）领导者与被领导者的关系：
双方的信任程度，被领导者对领导者的忠诚、尊重和
追随和程度。
2）任务结构：
工作任务的程序化（结构化）程度，比如工作是常规的还是非常规的，工作规范明确与否。
3）领导者的职权：
领
导者是否拥有权力，对下属是否能直接控制，被上级和组织的支持程度。
领导者与被领导者的关系很好，任务结构化强，领导职位权力强，
在这样的情境中，领导者拥有较高的控制和影响力
12.领导情境理论：
把领导的行为方式按“关心人”和“关心工作”两个维度分成四种类型的领导方式：
高关系—低工作的参与式，低关系—高
工作的命令式，高关系—高工作的推销式，低关系—低工作的授权式。
而选择领导方式的权变因素：
被领导者的成熟度，在领导的情境理论中
主要包括两个方面的内容：
1）工作成熟度。
2）心理地成熟度（有工作能力，也有工作动机；有能力，但无动机；无能力但有动机；既无能力
，又无动机。
）
13.路径—目标理论中的四种领导行为是：
1）指导型（结构维度）;2）支持型（关系维度）；3）参与型4）成就导向型。
14.参与模型：
弗罗姆和耶顿提出“领导者参与模型”，后弗罗姆和加格进行修订，五种领导风格—按下属参与的程度依次是：
1）独裁Ⅰ2）独
裁Ⅱ3）磋商Ⅰ4）磋商Ⅱ5）群体决策
15.在高层管理岗位上，优秀者与业绩平否决者是相比，有将近90%的差异归因于情商，而不是知商。
16.领导者并不总是对下属产生影响，因为对个体工作绩效和工作满意感产生影响的变量是很多的：
态度、个性、能力、动机和群体动力因素、
企业文化。
17.领导技能和职业发展计划：
1）加速站2）辅导3）按需培训4）确定领导技能的范畴。
第四节 人力资源管理中的心理测量技术
1.心理测验的类型：
按测验的内容可分为两大类，一类是能力测验，另一类是人格测验。
按测验方式可分为纸笔测验、操作测验、口头测验和
情境测验。
按同时施测人数多少可分为个别测验和团体测验。
按测验目的可分为描述性测验、论断性测验和预测性测验。
按测验应用领域可分
为教育测验、职业测验和临床测验。
2.心理测验的技术标准：
1）信度reliability：
又称稳定性或可信性，指一个人在同一心理测量中几次测量结果一致性。
2）效度validity：
可
信的测验不一定是有效的测验。
测验的效果要回答的是“这个测验是否值得使用”“它能预测我们感兴趣的成绩吗？
”之类的问题。
3）难度
difficulty。
4）标准化standardization和常模norm。
3.在使用心理测验对应聘者进行评价和筛选时，有三种策略选择：
1）择优策略2）淘汰策略3）轮廓匹配策略。
4.在人力资源管理现实中，组织的晋升系统常常在以下几方面存在问题：
1）在晋升决策的依据上。
2）在对能力进行衡量的方法上。
3）在晋升
程序标准化、制度化方面。
5.测量方法在培训与开发中的作用主要体现在：
1）它是培训需求分析的必要工具2）为培训内容和培训效果提供依据。
3）它是员工职业生涯管
理的重要步骤。
第五章 人力资源开发与管理
第一节 人力资源的基本理论
1.人性的两方面内容：
自然属性；心理属性。
心理属性或心理现象总括为四方面：
心理过程、心理状态、个性心理特征和个性意识倾向。
2.人性在自然界和社会经济活动中呈现出独有的特征：
1）人性具有能动性2）人性具有社会性3）人性具有整体性4）人性具有两面性5）人性具
有可变性6）人性具有个体差异性。
3.在西方的管理理论中，存在四种人性假设，有四种不同的管理方式：
1）“经济人”假设及其管理2）“社会人”假设及其管理。
3）“自我实
现人”假设及其管理。
4）“复杂人”假设及其管理。
4.企业进行以人为本的管理，必须遵循一定的标准、要求或原则：
1）人的管理第一2）满足人的需要，实施激励。
3）优化教育培训，完善人、
开发人、发展人。
4）以人为本、以人为中心构建企业的组织形态和机构。
5）和谐的人际关系6）员工个人与组织共同发展。
5.人本管理的机制：
1）动力机制2）约束机制3）压力机制4）保障机制5）环境优化机制6）选择机制
6.所谓人力资本，是指通过费用支出（投资）于人力资源，而形成和凝结于人力资源体中，并能带来价值增值的智力、知识、技能及体能的总
和。
包括以下几个含义：
第一，人力资本是活的资本，它凝结于劳动者体内。
第二，人力资本直接由投资费用转化而来。
第三，人力资本独特
的本质功能是，与物质资源要素相结合，转移价值、创造价值并产生新的价值增值。
这是其成为资本之根本所在。
第四，人力资本内含一定的
经济关系。
7.人力资本的特征：
1）人力资本存在于人体之中，它与人体不可分离。
2）人力资本以一种无形的形式存在，必须通过生产劳动方能体现出来
。
3）人力资本具有时效性。
4）人力资本肯有收益性。
5）人力资本具有无限的潜在的创造性。
6）人力资本肯人累积性。
7）人力资本具有个体
差异性。
8.所谓人力资本投资，是指投资者通过对人进行一定的资本投入（货币资本或实物），增加或提高人的智能和体能，这种劳动能力的提高最终
反映在劳动产出增加上的一种投资行为。
9.人力资本投资的特征：
1）人力资本投资的连续性、动态性。
2）人力资本投资主体与客体具有同一性。
3）人力资本投资的投资者与收益者的
不完全一致性。
4）人力资本投资收益形式多样。
10.人力资本投资支出分三类：
1）实际支出或直接支出。
2）放弃的收入或时间支出。
3）心理损失。
11.人力资本投资的机会成本：
指因投资于人力资本而放弃其他投资营利机会的损失。
12.社会成本：
指社会承担投资支出而私人受益的成本。
私人成本是指投资者直接承担的人力资本成本。
13.边际成本：
每增加一个单位的人力资本投资所造成的人力资本支出的增量，称为边际成本。
14.沉淀成本：
人力资本投资一旦发生便不可撤回，此时面临着投资资金丧失的危险，即成为“沉淀成本”
15.人力资本投资的支出结构：
（1）主体结构（人力资本投资一般发生在政府、企业和个人三个层面。
从投资受益角度来看，人力资本投资者
往往并不是投资的唯一受益者，其中总是部分收益会溢出投资主体受益范围。
）
（2）形式结构（3）时间结构：
1）支出的时间顺序2）人力资
本跨代支出3）支出结构的时间管理。
16.教育投资是人力资本投资的最典型形式之一，国家、企业和个人人力资本的来源主要来自教育。
17.人力资本培训投资支出发生在三个层面上，国家对公共服务系统人员的培训支出、企业为增进人力资本投资的培训支出和个人培训支出。
18.培训和教育投资一样，也有着类似的成本支出。
只是因影响因素不同而与教育支出有所差别：
1）时间因素2）收益分布3）费用分担。
19.人力资本流动投资的成本：
流动的成本包括以下：
1）区域流动。
2）职业流动。
3）社会流动。
20.人力资本投资的收益率：
私人收益与私人收益率；社会收益与社会收益率
21.私人收益率是投资收益期间的私人收益净现值与投资总额净现值之比。
影响私人投资收益率的因素包括：
1）个体偏好及资本化能力，能力
低的人接受教育比能力高的人接受教育的边际收益率低。
2）资本市场平均报酬率。
3）货币的时间价值及收益期限。
4）劳动力市场的工资水平
。
5）国家政策。
私人投资收益率是投资年净收益与投资净支出的比例。
22.社会收益是指人力资本投资收益中外溢出投资主体并且为社会所分享的部分。
外部收益可分几类：
1）近邻效应或地域关联收益。
2）收益的
职业关联。
3）社会收益。
23.社会收益率是社会收益与投资总成本的比例，社会收益等于总收益减去私人收益。
24.人力资本投资收益率变化规律：
1）投资和收益之间的替代与互补关系。
2）人力资本投资的内生收益率递减规律，人力资本投资递减有三个
方面的原因：
第一，随着受教育年限延长，技能与知识边际增长率下降，从而使边际增长速度放慢，因而影响到内部收益率。
第二，边际教育
成本的快速增长。
第三，人力资本投资与人的预期收益时间有关。
第二节 人力资源开发
1.人力资源开发目标的特性：
（1）人力资源开发目标的多元性（人力资源开发目标社会发展与个体发展需要的多元性）。
（2）人力资源开发
目标的层次性。
（3）人力资源开发目标的整体性（目标制定及目标实施的整体性）。
2.人力资源开发的总体目标：
（1）促进人的发展是人力资源开发的最高目标（人的发展具有的特征：
一是充分发展的可能性;二是发展方向中
的多样性;三是发展结果的差异性。
）
（2）开发并有效运用人的潜能是根本目标。
（人的潜能包括生理潜能和心理潜能。
动机D与智力I相结合
就构成个体或群体的潜能值（PV），PV=ID
3.人力资源开发的具体目标：
国家作为人力资源开发的最大主体，其目标隶属于国民经济和社会发展的长期、中期、短期规划。
国家人力资源
开发的长期目标浊：
实现充分就业，提高全民素质，高效合理地利用人力资源，取得最大的人力资源开发效益。
4.人力资源开发的理论体系包括了人力资源的心理开发、生理发开发、伦理开发、智力开发、技能开发和环境开发。
人力资源的创新能力开发
。
5.激励理论认为，调动人的积极性主要有四个途径：
一是需要激励，二是目标激励，三是行为激励，四是综合激励。
6.影响人力资源创新能力的因素：
1）天赋2）知识和技能3）个人努力4）文化5）经济条件。
7.人力资源创新能力运营体系分三部分：
创新能力开发体系、创新能力激励体系和创新能力配置体系。
8.人力资源开发的内容与方法：
职业开发、组织开发、管理开发、环境开发。
9.职业开发的意义：
1）有助于对员工进行全面分析2）有助于分析组织中不同的职业及其相互作用的方式3）扩大了组织发展的内涵4）有助于
分析和理解组织气氛或组织文化。
10.职业开发系统是一个由社会、组织和个人相互作用构成的系统
11.组织从自己的基本目标出发，能从事三类活动（即其作用）：
1）为了增强组织的自我洞察力而设计的活动2）促使员工更多地参与职业生涯
设计和发展活动。
3）为了提高组织对不同个人需要反应的灵活性而设计的活动。
12.组织开发的目标：
1）提高组织的能力，可用营业盈利、革新方法、市场股份等指数衡量。
2）提高适应环境的能力。
3）改善组织内部行为
方式4）提高组织内成员的工作热情、工作积极性和满意程度。
5）提高个人与群体在计划和执行中的责任程度。
13.人力资源的管理开发是实现人力资源有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的可靠保障，必须与时俱进，逐步走上现代化、法制化和科
学化的道路。
14.管理开发的基本手段包括法律手段、行政手段、经济手段、宣传教育手段和目标管理手段。
第三节 现代企业人力资源管理
1.人力资源的一般特点：
1）时间性2）消费性3）创造性4）主观能动性。
2.人力资源管理是为了实现既定的目标，采用计划、组织、领导、监督、激励、协调、控制等有效措施和手段，充分开发和利用组织系统中的
人力资源所进行的一系列活动的总称。
3.人力资源管理的活动表现为两方面：
1）对人力资源外在要素—量的管理2）对人力资源内在要素—质的管理。
4.现代企业人力资源管理就是一个获取、整合、保持、激励、控制、调整和开发企业人力资源的活动过程。
现代企业人力资源管理主要包括求
才、用才、育才、激才、留才等一系列工作任务。
5.现代人力资源管理与传统的劳动人事管理的主要区别是：
（1）在管理内容上，传统的劳动人事管理以事为中心，主要工作就是管理档案、人
员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作。
而现代人力资源管理则以人为中心，将人作为一种重要的资源加以开发、利用和管理
，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主动地、创造性地开展工作。
（2）在管理形式上，传统的劳动人事管理属于静态管理。
也就是说，当一名员工进入一个单位经过人事部门必要的培训后，安排到一个岗位，完全由员工被动性地工作，自然发展;而现代人力资源管理
属于动态管理，强调整体开发。
也就是说对员工不仅安排工作，还要根据组织目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断进行
横向及纵向的岗位或职位调整，充分发挥个人才能，量才使用，人尽其才（3）在管理方式上，传统的劳动人事管理主要采取制度控制和物质刺
激手段;现代人力资源管理采取人性化管理，考虑人的情感、自尊与价值，以人为本，多激励，少惩罚;多表扬少批评;多授权，少命令,发挥每
个人的特长，体现每个人的价值（4）在管理策略上，传统的劳动人事管理侧重于近期或当前人事工作，就事论事，只顾眼前，缺乏长远，属于
战术性管理；现代人力资源管理，不仅注重近期或当前具体事宜的解决，更注重人力资源的整体开发、预测与规划。
（5）在管理技术上，传
统的劳动人事管理照章办事，机械呆板;而现代人力资源管理追求科学艺术性，不断采用新的技术和方法，完善考核系统，测评系统等科学手段
。
（6）在管理体制上，传统的劳动人事管理多为被动反应型，按部就班，强调按领导意图办事;现代人力资源管理多为主动开发型，根据组织
的现状和未来，有计划有目标地开展工作。
（7）在管理手段上，传统的劳动人事管理手段单一，以人工为主，日常的信息检索、报表制作、统
计分析多为人工进行，很难保证及时、准确，并浪费人力、物力和财务;现代人力资源管理的软件系统、信息检索、报表制作、核算、测评、招
聘等均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策、依据。
（8）在管理层次上，传统的劳动人事管理部门往往只是上级的执行部门，很少参
与决策;现代人力资源管理部门则处于决策层，直接参与单位的计划与决策，为单位最重要的高层决策部门之一。
6.为有效地对企业人力资源进行管理，应掌握以下基本原理：
1）同素异构原理：
总体组织系统的调控机制。
2）能位匹配原理：
人员招聘、选
拔与任用机制。
3）互补增值、协调优化原理：
员工配置运行与调节机制。
4）效率优先、激励强化原理：
员工酬劳与激励机制。
5）公平竞争、
相互促进原理：
员工竞争与约束机制。
6）动态优势原理：
员工培训开发、绩效考评与人事调整机制。
7.人力资源管理对象，简单地说，是以“人”为中心的人与人、人与事的关系。
8.员工的基本特征：
1）员工不仅有生理性的行为，而且有生理性的需要2）员工不仅有心理性的行为，而且有心理性的需要3）员工不仅有社会
性的行为，而且有社会性的需要4）员工不仅有道德性的行为，而且有道德性的需要。
9.企业人力资源管理的基本职能：
1）吸收、录用2）保持3）发展4）评价5）调整
10.现代人力资源管理三个方面的基础工作：
1）定编定岗定员定额。
2）员工的绩效管理（绩效管理是一个完整的过程，包括几个基本环节：
绩
效计划;绩效监测;绩效沟通;绩效考评;绩效诊断;结果的应用。
）3）员工技能开发（包括教育、培训和训练三个方面）
11.现代人力资源管理的两种测量技术：
工作岗位研究和人员素质测评。
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