高手决策的底层逻辑模型和方法.docx

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高手决策的底层逻辑模型和方法

高手决策的底层逻辑模型和方法

商业，就是要解决问题。

解决问题的核心，就是决策。

我从决策模型、决策方法、决策难点和决策案例四个方面症结解读了高手是如何做出高质量决策的，并对统计分析其底层决策逻辑展开了分析。

学会并掌握相关机构知识，定会助你提升决策能力，在日后的工作中更快成长。

1.个人决策模型

个人决策模型=计策+谋略

计策，说起来容易，做起来很难。

核心是用来「破我执，破法执」的。

我们大部分人做决策，都是在「我认为对」、「我喜欢」、「我懂的」、「我过去就是这么做的」……范围内选择。

这些就是「我执」与「法执」。

《易》曰：

君不密则失臣，臣不密则失身，机事不密则害成。

越是关键的决策，越影响到很多利益相关者的利益。

人一多，就决策不能了。

为什么要进行利弊决断？

《孙子兵法》说：

是故智者之虑，必杂于利害。

杂于利，而务可信收发；杂于害，而患可解也。

换成大白话说：

成熟的人，只讲利弊，不讲对错。

这里最核心的，就是决策者，要跳出「我认为对」、「我喜欢」、「我懂的」、「我过去就是这么做得好的」的选择范围，还要跳出自己的圈层，以防认知同质化，最终做一个还是相对的最优选择。

最终，个人决策的原则：

先策后决，不破不决。

也就是先向外借众人之力和众人之智，然后再启动个人决策；

如果不能破掉「我认为对」、「我喜欢」、「我懂的」、「我过去就是这么做的」，不破掉我自己所在的圈层认知同质化，就不要做成重大决策。

2.公司决策模型

公司决策模型=被动决策+主动决策

（1）公司决策模型（被动决策）

《孙子兵法》说：

故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。

这是什么意思呢？

大意是说：

善于作战的领导，都是善于在创造明智的作战合情合理态势上下功夫，而不是苛求下属去苦战、恶斗。

要根据作战的稳固态势，去选择合适的人。

这个「求之于势，不责于人」，同样也可以应用到公司决策上来。

公司决策模型（被动决策）=例常决策+例外决策

决策的核心=例常管理（稳定的效率）+例外管理（关键的效果）

例常，就是功能模块标准化。

让普通人，也能做到80分。

例外，就是复杂结构性问题简单化。

因事择人，视能授权。

让能人，有机会能发挥出以天分，把关键的20分处理好。

最终，商业决策的成果：

让一群平凡的人，持续做出不平凡的事。

关键的事，都有关键的人，用关键的方法去专业化处理。

（2）公司决策模型（主动决策）

公司决策模型（主动决策）=寻找决策机会+寻找决策价值

《孙子兵法》说：

是故，胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。

换成大白话说：

寻找决策机会（主动决策），比决策（往往是被动决策）本身更重要。

我们通常使用一个商业工具：

三对分析（对标、对手、对友），来帮助我们寻找重大决策机会。

所谓对标，就是谁值得一提我学习？

所谓对手，就是我在替代谁？

谁在替代我？

所谓对友（不是队友），就是我和谁是1+1大于2？

三对分析，本质是竞争情报分析。

就是在竞争此消彼长中，突破自我局限，加强对环境变化的精确性，力求建立自身的比拼壁垒。

物有本末，事有终始。

知所先后，则近道矣。

——《大学》

换成大白话说：

我们的注意力放在哪？

我们的进步就在那个地方。

我们要把有限的精力和决断资源，放在最重要关键事项的放到决策价值上。

寻找决策价值，才是决策的本质。

公司主动决策模型，极其考验企业家基本格局。

我们通常说企业家格局主要就体现在两个方面：

一是比较优势，二是认知优势。

比较优势，就是做同样一件事，我们比其他人有优势。

认知优势，就是我们能看到格局，远山落而知天下秋。

我们通常遇到问题，就想着怎么这样一来解决问题。

这往往容易陷入线性思维的误区。

爱因斯坦说：

我们无法用提出问题的思维来解决问题。

那我们给出一个普通人都能用的方法：

解决问题=提出问题+思维调整

提出问题，我们可以用5W2H法来梳理。

什么是5W2H分析法？

指英文罕见中最常见的七个结构性问题：

Why（为什么）、What（是什么）、Where（在何处）、When（在何时）、Who（由谁做）、How（怎么做）、Howmuch（要多少）。

这里不做过多解释。

思维调整，通常有3种方法：

认知升维、认知平维、认知降维。

（1）认知升维，找全局解

站在更高的视角，俯视问题所在的仰视整个时空环境，听到更多的趋势性、方向性、苗头性板块性的要素，给出一个当下和局部不一定最优，但是长期和整体最优的解全局性解。

（2）认知平维，找对标解

站在同一维度，平移视角，换位思考。

看看有哪些同业或异业的对标，有哪些方面，值得研究，值得学习。

这种对标学习，如果和往上帕累托改进结合上去，不断地快速迭代，效果会超好。

互联网公司普遍都是：

大胆假设，小心求证。

单点突破，快速迭代。

在找对标解上，互联网公司比企业的优势要大多了。

（3）认知降维，找本质解

站在当更低的维度上，思考问题的本质是什么？

有哪些关键一举要素？

有哪几条起作用的驱动语义？

如何才能于泽士？

每种解决问题的方法，都有利有弊。

1.个人决策三大难点

达利欧在《原则》这本书中，提到了影响合理决策的两个最大障碍分别是：

自我意识和思维盲点。

我们个人性认为个人决策有三大难点：

自我意识、思维盲点、认知效率。

我们增补了第3个认知效率。

如何彻底解决个人三大难点，我们给出的融资方案是：

用换位思考，淡化自我意识；用对标学习，消除思维盲点；

用五见认知，提升认知效率。

什么叫五见认知？

这是我们的禅修方法。

就是当我们申请加入信息时，要在潜意识层面，做到「见事实、见情绪、见分析、见疑问、见假设」，随着时间的累积，认知效率、记忆能力和通感能力等，都会大大提升。

2.公司决策的三大难点

公司决策的六大难点是：

不重视决策资源、经常性被动决策、找不准核心问题。

我们给出的方案是：

群体心智模式是唯一的决策资源；寻找决策机会比决策本身更重要；

找准核心抓准问题是优质决策的前提。

所谓心智模式，对于个体而言，就是根据已知解决未知的能力。

心智模式，是一个人最重要的决策资源。

它决定了一个人的学习走道速度和能力的天花板。

对于公司而言，群体心智模式，就是公司最重要的决策资源。

如何提升群体心智模式，我们这里介绍一个杨三角组织能力模型。

杨三角组织能力模型，是由杨国安客座教授发明的。

他表示一个企业持续成功=战略×组织能力。

而组织能力又自主性是由三部分组成的：

一是员工思维（愿不愿）；

二是员工能力（会不会）；

三是员工治理（许不许）。

杨三角组织能力是技能目前华人管理学派中为数不多的，既有理论高度，又有实战经验的好模型。

寻找决策机会和找准核心问题，在这里就不再多阐释了，放到后面案例中现场观点。

1.销售问题

为什么老板去谈商家，2个月就搞定了，而销售人员去谈，却要6个月，还不一定能成功？

企业要做什么决策，才能解决这个问题？

解决方案：

找准核心难题和本质解。

决策分析：

这类企业问题，非常普遍。

没有标准答案，每家企业都不一样。

比如，我们针对3个企业举出不同的决策建议：

①核心问题：

客户价值（产品给客户带来什么好处），老板讲得清，销售人员讲不清。

决策建议：

重新梳理客户价值和产品客户群逻辑，让小白客户都听得懂。

②核心问题：

公司再选客户没有标准，在行业内误打误撞，老板有资源触达客户高层，销售人员只能陌生拜访。

决策建议：

重新搞清楚客户选择标准，给一线销售人员的陌生拜访提供客户资源徐德恩支持。

③核心问题：

老板太优秀，大客户资源和营销方法论，都在伙计的脑袋里。

公司高度依赖「人治」。

决策建议：

内部产品化。

把老板的方法论，总结提炼已成一个一个多层内部产品，类似麦当劳的员工操作手册。

让普通销售人员，也能达到50-70%老板的销售水平，从而提升全公司的整体销售效率。

2.增长问题

某传统企业在某个电商电子商务平台，已经进入销售平台期，销量难以大幅大幅上涨了，去哪找新的电商渠道？

解决方案：

深挖核心问题和本质解。

决策建议：

找到「懂反倒你却没有买你的潜在客户群」。

经过客户洞察，客户在决策购买时，有多个客户群体，不同客户群体又有不同的购买动机，不同购买动机又由不同的关键词触发。

因此，当前最重要的不是帮忙找新电商平台，而是在这个电子商务平台上，制定多个关键词营销矩阵，针对每个关键词，给出不同的客户价值，提升销售转化率。

3.增长问题

某传统吸尘器企业遇到互联网公司扫地机器人低价杀入，跟不跟进？

跟进的话，怕没有成本优势；不跟进，又怕被对方蚕食市场份额。

解决方案：

寻找决策机会，比决策本身更重要。

决策建议：

中国快剪行业，近期频频拿到融资。

快剪行业，有一个痛点，就是没有经过洗头，容易有头发碎渣，从而影响客户体验。

快剪行业的专用吸尘器，目前处于白牌竞争运行态势。

未来，快剪头部企业，一定愿意使用品牌吸尘器，形成自身的个性化客户体验差异化。

这就是一个全新的增量市场。

显然，这是找增量市场和找到对标解。

4.增长问题

线下培训行业，近期应受疫情负面影响非常大。

如何在众多的竞争对手中所，塑造品牌，脱颖而出？

解决方案：

寻求本质解。

决策建议：

培训、教育，都是全身性决策的行业，客户期望值高，但是产品给产品设计客户带来的感知效用低，所以，客户缴纳愿意度就下来了。

这个是风险问题的本质。

如何解决呢？

我们导出一个假设：

如果客户群买单的时候，不在培训科目列支，那我们就超越了90%的竞争对手。

比如，我们专门针对大连锁行业的刚刚入职半年以内的门店店长，有针对性地人体工学内容，推出一个可落地的店长业务与管理入门培训，企业不合格的门店越少多，那么金融机构买单的支付意愿度就越大。

显然，这是本质解+对标解（这部分涉及商业军事机密，无法详细描述）。

5.产品问题

我们是高端产品，高度依赖渠道，销售卖得还不错，现在行业里低质量反之亦然的对手也在挖我们的高端平台，导致价格战。

非常被动，怎么破解？

解决方案：

200元的产品与2000元的产品，没讲清楚，差异在哪？

决策建议：

企业自己的品牌中，既有2000元的产品，也有200元的产品，产品逻辑与品牌价值混乱，自乱阵脚。

200元的产品是功能性消费功能性氧为，以促销弘愿为主要手段；

2000元的产品是万多元情感性消费居多，是礼品，是连接情感与恐慌情绪的载体。

200元产品以讲述行业卖点为主，2000元产品，不要讲行业卖点，一定要找准独家卖点。

找不到，就区分不了200元与2000元的差异在哪？

显然，这是本质解+全局解（200元与2000元是处在不同的市场位置上的，必须要站间在整个行业视角，给出一个具向建议）。

6.商业模式问题

国际代购，有稳定的客户群，有收入，但是没有毛利，怎么办？

解决方案：

数据比交易本身，往往还值钱。

决策建议：

成为梅埃线下的华人消费口碑库，把规模化产品剪出数据叠成产品，向潜在商家品牌推荐。

这是对标解。

7.商业模式问题

面向目标客户群，有私域流量。

所以，我们可以卖多种商品，寻求客户资产价值最大化。

我们定位是即时通讯电商，但融资效果不佳。

为什么呢？

解决方案：

找对标解。

决策建议：

在投资人认知中，除了拼多多很成功外，目前，还没有第2家社交电商算是非常成功的。

我们自主意识太强，没能换位思考，换位到机构投资人视角。

以上都是商业机密脱敏之后的真实商业案例，真实的情况，远比我们在这里写的要复杂要具体，我们只是在这里给出了一个大致的决策方向。

中层高手做决策的底层逻辑是什么？

客观层面：

我们在决策方法上，找全局解、对标解、本质解，不断地提升解决问题能力。

主观层面：

我们在决策资源上才，找心智模式、心智算法（决策模型就是心智算法），不断地破我执、破法执，提升加以解决的视野与格局。

灰度层面：

什么是灰度？

灰度就是不二，就是去除二元对立。

具体在决策上，就是消除人我区分，尽可能因时借势，借智借力。

于是，在灰度层面上，我们个人决策，就要计策+谋略；我们公司决策，就要例常+例外。