电大企业管理第五次作业讲评.docx
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电大企业管理第五次作业讲评
电大2012企业管理第五次作业讲评
一、作业要求
1.总结一学期的学习收获，在所属教学点的网上发贴交流学习体会，在此基础上将教材第四章的内容进行总结。
要求：
本章的主要知识点、体会较深的案例、大事、自己收集的材料、该领域的热点问题及前沿问题等。
特别提示：
本次任务的评分网上发贴情况占20%，指定内容的总结占80%。
2.总结一学期的学习收获，在所属教学点的网上发贴交流学习体会，在此基础上将教材第五章的内容进行总结。
要求：
本章的主要知识点、体会较深的案例、大事、自己收集的材料、该领域的热点问题及前沿问题等。
特别提示：
本次任务的评分网上发贴情况占20%，指定内容的总结占80%。
3.总结一学期的学习收获，在所属教学点的网上发贴交流学习体会，在此基础上将教材第六章的内容进行总结。
要求：
本章的主要知识点、体会较深的案例、大事、自己收集的材料、该领域的热点问题及前沿问题等。
特别提示：
本次任务的评分网上发贴情况占20%，指定内容的总结占80%。
4.总结一学期的学习收获，在所属教学点的网上发贴交流学习体会，在此基础上将教材第七章的内容进行总结。
要求：
本章的主要知识点、体会较深的案例、大事、自己收集的材料、该领域的热点问题及前沿问题等。
特别提示：
本次任务的评分网上发贴情况占20%，指定内容的总结占80%。
注：
每位同学作品题为计算机随机抽取其中一道题
二、作业讲评
（一）作业需具备知识
完成本次作业分别需要具备第四章、第五章、第六章和第七章的知识，即战略目标设定、公司战略选择、竞争战略选择和合作战略选择。
第四章的内容主要包括确定企业使命的战略目标体系和确定企业战略目标两部分内容；公司战略主要有成长型战略、稳定型战略和收缩型战略；竞争战略主要包括成本领先战略、差异化战略和重点集中战略三种基本竞争战略，以及不同企业位势与产业生命周期各个阶段的竞争战略选择；合作战略选择主要包括合作营销、虚拟经营、战略联盟和企业集群四种战略。
（二）作业容易出现的问题
1.没有在网上发贴讨论；
2.对本章知识点总结不全面；
3.没有写出学习体会；
4.内容过于简单，不充实；
5.没有结合实际论述。
二、典型例题
（一）案例分析
某食品企业主要有三种产品,主要在北京地区生产和销售。
该企业最近有以下几件事需要处理:
1.聘请专家对企业存在的问题选行了诊断,专家发现企业内部的生产流程不合理,因而造成成本居高不下,隐性成本无法核算,于是筹划对生产流程进行改造。
2.目前三种产品的销售情况不错。
市场需求旺盛,订单较多,由于工作人员的疏忽,出现了一些订单漏登、个别送货时间、品种与数量出现差错现象,一些客户有些怨言。
3.食品属于时限性很强的产品，各销售点的订货量相对较少，订货频繁,周期短:
该企业的物流配送一直是一个大问题。
有一家专业的物流企业希望能利用自身的专业化优势来承担企业的物流配送任务。
4.企业目前的产品的目标顾客是老少皆宜,即全方位的顾客。
有人提议企业应专门开发针对儿童和白领阶层的高档次的营养食品。
请你就上述几个事件,根据企业战略管理的理论进行分析,判断哪些事件是与战略有关的问题,哪些不是,并说明你的理由。
参考答案：
某食品企业主要有三种产品,主要在北京地区生产和销售。
该企业最近有以下几件事需要处理:
1.这不属于战略问题,因为它不涉及长远的生存与发展问题,不改变企业的产品布局,同时问题已经清楚,只是寻找解决问题的措施,不需要企业高层人员全程参与。
2.不属于战略问题,因为这只是具体的管理问题,需要进行管理制度和管理方式的调整。
是一种确定的问题,而且可以很快找出解决问题的办法。
3.属于战略问题,因为物流涉及到企业的盈利模式,况且是要涉及合作的问题,必须由企业的高层领导来认真思考并决策,短期内难以作出准确的回答。
4.属于战略问题,因为它要解决的是产品与市场格局的变动,涉及到企业未来的产品结构和经营方式,是一个比较难以迅速作出是或否的问题。
（二）思考
通过以下材料思考企业战略方案的主要内容。
1．麦当劳公司战略实例：
1997年，麦当劳是是全球最大的仪器服务零售商，品牌强大，遍布全球的饭店系统的销售额达350亿美元。
22000多个麦当劳店有三分之二由遍布全球的5000家所有者／经营者进行许可经营。
在过去的十年中，美国国内的年平均销售增长率为6%，在美国国外，年平均销售增长率为20%。
麦当劳的仪器质量标准、设备技术、营销和培训项目、运作系统、地点选择、技术以及供应系统一直被看作是全球的行业标准。
麦当劳公司的战略优先是持续的增长的产品，在全球范围内有效地推销麦当劳这个品牌。
麦当劳公司的战略有八个核心的要素：
成长战略
每年增加2500家麦当劳店（8%的年增长率），部分自己经营，部分特许经营，美国之外占2/3，进而对目前尚未进入的市场进行渗透。
在本土之外建立最大的市场位置，超前于所有的竞争对手。
增加菜单上的服务项目、低价格的特殊服务、增值饮食以及儿童游乐的场所，进而增加常客的数目。
特许经营战略
只有下列这种企业家才是麦当劳特许经营权给予的对象：
有事业心、有经营天赋、正直、有业务经验，并且把他们培养成积极、有责任心的麦当劳的所有者（公司、合作伙伴和消极的投资者都不是特许经营权给予的对象）。
饭店地点的选择和建筑战略
饭店地点的选择必须能够为客户提供便利，为公司提供增长和盈利。
麦当劳的研究表明：
顾客决定来麦当劳用餐的决策，其中70%是一时冲动，所以，麦当劳的目标就是使所选择的饭店地点尽可能方便客户的光临。
在美国，麦当劳公司除了在传统的城区和郊区建立饭店外，还在仪器商场、机场、医院、大学、大型的购物中心（沃乐玛、家庭仓储）和服务地点建立卫星分支；在美国之外，麦当劳的战略首先是在中心城市建立麦当劳饭店，然后，再在中心城市之外开设有特殊服务的自由单元。
在饭店建筑时，使用节约成本的标准饭店设计，在设备和材料采购时，通过一个全球采购寻源系统进行统一采购，从而减少地点选择成本和饭店建筑成本。
确保麦当劳的饭店里里外外都有吸引力，令人舒畅，如果可靠的话，麦当劳将提供特殊服务，为儿童提供游乐场所。
产品线战略
有限的菜单服务项目。
提高产品的口味（尤其是三明治产品系列）。
扩大产品的种类，进入快餐食品（鸡、麦肯西、比萨、定位于成年的三明治等），为关心健康的人们提供更多的服务项目。
饭店经营
在食品的质量、饭店和设备的清洁度、饭店的经营运作程序及友善礼貌的柜台服务方面执行严格的标准。
开发新的生产设备和系统，提高饭店的能力，从而为顾客提供更热、更美味的食物，同时，速度更快、服务更准确。
促销、营销和销售
大规模进行媒体的广告宣传，在店内进行促销活动，根据顾客在每个饭店消费额为其提供一定比例的奖金，通过这些行动提高麦当劳的质量形象、服务形象和全球形象。
用罗纳尔多?
麦当劳的吉祥物提高麦当劳品牌在儿童中的知晓度，利用“麦克”这个称谓强化菜单上的食品同麦当劳公司之间的联系。
在儿童中制造一种幸福和兴趣的气氛。
人力资源和培训
在任何一店点提供公平、非歧视性的工资，为员工培训工作技能；既奖励个人的优秀业绩又奖励团队的优秀业绩；为员工创造职业机会；为学生雇员提供灵活的工作时间。
雇佣那些有着良好工作习惯和礼貌处世态度的员工，对他们进行培训，让他们的一举一动深深地感动顾客；尽快地提升有前途的员工。
在客户满意度和快餐业务经营方面，为麦当劳的特许经营者、管理者和管理助理提供适当到位的培训（在伊得洛伊、德国、英国、澳大利亚和日本，汉堡包大学每年都用22种语言培训5000多名学生）。
社会责任
积极承担社区责任——支持当地的福利事业和社区项目，帮助创造一种社区邻里精神，促进教育上的卓越。
赞助罗纳尔德?
麦当劳屋（1995年年末，有168个罗纳尔德?
麦当劳屋遍布12个国家，为患严重疾病的无家可归的孩子建立一个家庭，让他们接受在附近医院的治疗）。
提高员工的多样性，提倡自愿的肯定行动，促进少数者对特许经营权的拥有（女性和少数民族拥有的麦当劳特许经营权超过25%）。
采纳和鼓励环境友好性的做法和惯例。
把麦当劳产品的营养信息提供给顾客。
资料来源：
麦当劳公司的年度报告。
2．东易日盛装饰公司实例
从1997年开始，陆续有正规的装饰公司涉足家装市场，东易日盛就是当时第一家入足百姓家装市场的品牌。
在1997年至2001年的四年时间中，东易日盛如它的名字一样，每年的销售额几乎都是以100%的速度递增，在2000年之前就达到了8000万左右的年产值，更在2001年成为首家年销量突破亿元大关的家装公司。
但是，如此快速的增长对于一个企业来说，并不总是那么乐观。
尽管目前东易日盛年产值依然雄踞家装市场首位，却很少有人知道，在2002年上半年，东易日盛遇到了其发展过程中的第一个五年坎———公司在多元化改造过程中，遇到了前所未有的困难，导致增长速度大幅度减缓。
而这个时候，也是市场竞争日益激烈的时候，很多中小装饰公司都在想尽一切办法来抢夺市场，老牌的大型装修公司也实力正旺，此时的东易日盛如果不能走出危机，可以想象，带给它的将是怎样的打击。
这个关键时刻，东易作了哪些调整？
又如何顺利渡过危机？
本期之所以刊发东易日盛的经营案例，就是为了探究东易日盛在很多企业都曾经遇到的“坎上”是如何走出危机，扭转局面的。
敬请关注本期东易日盛扭转危机经营案例。
高速扩张涉足家居行业
★早期在客户群体上，东易日盛的定位不是很清晰，基本从低端到中高端都做，因为当时市场还处于需求大于供应的状态。
但在经营意识方面，公司当时就意识到了品牌的重要性，因此在开业伊始就把公司品牌在国家商标局注册了，从2000年开始，加大了广告投入，定位开始走中高端路线。
★中高端路线的确定使东易的利润上升得很快，2002年上半年东易日盛开始投资了一个叫“原创”的家居品牌，该品牌主要是以贩卖原创设计、原创家具以及家居用品为主，定位在高端人群，为此公司在北京的南三环租了4000平方米的展厅。
★2002年推出1＋3创业型小户型风暴，“当时推出这个活动的初衷是因为2001年底时设计师及一些推广经理反映，市场中有很多消费者误导说东易日盛只做大单，小单不做，造成很多小单用户的流失，但事实并非如此，为此我们才推出了这个活动。
”东易日盛市场推广中心经理钟卫华对记者说。
危机初现定位的迷惑
★竞争环境：
低档次家装利润小，但空间大。
不过，不仅要遭遇“游击队”价格层面冲击性的竞争，正规家装公司之间的工程竞争也相当激烈。
蚂蚁啃骨头式的住宅楼装修逐渐被兵团式装修所代替，中档家装市场成为众家装公司的竞争焦点。
高档次家装（花园别墅、复式错层房、高档高品房、商务办公楼、店铺等）则被众多品牌公司窥探已久，竞争也从低温走向炙热。
而一批来自广东、上海等地的家装公司纷纷登陆北京，更是致使北京家装市场竞争加剧。
★原创品牌的运作不太成功。
虽然东易日盛为此投入了几千万元的资金，力图打造进口国外高档家居，却未达到预期效果。
“究其原因，一个是公司对高端家居的运作因为没有实践过，缺乏经验。
而且原创家居与东易日盛原有定位平台并非完全一致，东易装饰定位在中高端，原创家居设计则定位在高端塔尖，例如设计费高达300美元／平方米，设计师也为国外优秀设计师。
当时为了定位清晰，单独推出一个original原创品牌，完全没有借用东易日盛品牌，结果导致原创品牌推广并不成功。
”钟说。
★1＋3创业型小户型风暴的活动并不成功，一方面，设计师、施工队不愿意接小户型的活，因为小单提成少，“另外这个活动直接导致了很多用户对东易日盛的定位迷惑，本来公司定位于中高端，现在却做小户型，这样在客户看来我们与其他厂商就没有了区别”，钟说。
★外部的问题导致了很多内部问题，“从原创的项目开始起，管理层的精力就有所分散，加上企业的自我改造、自我创新、自我提高不够，致使其它公司与我们的距离拉近了。
虽然我们仍然领先，但是我们的优势不如先前那样显著了。
”东易日盛总裁陈辉说：
“另外，以前，我们的自我改造、自我创新是自上而下的，如果决策者或管理层精力分散的话，企业就会出现现在的弊端；如果我们的创新自下而上了，每个员工都有创新意识、理念，每个人都去为企业着想，就会有好的方法出现，企业就自然会生机勃勃”。
还有一个问题就是有的员工在岗位上干得时间长了，常常会出现缺乏激情的状况。
★由于几个投资项目遇到了挫折，使得2002年东易日盛开始走下坡路，2002年上半年业绩滑坡，而且与前面5年发展迅速时期相比，内部人员从思想上开始松懈。
策略调整
从2002年下半年开始，东易日盛在原有业务优势基础上开始了全面调整：
调整1：
把危机转化为生机———高端的定位也需要严格的系统
★“虽然2002年上半年原创品牌遇到挫折，但从另一个角度，对公司的发展同样也起到了推动作用，例如因为原创品牌定位于顶尖，这在很大程度上带动了公司设计水平的提高，现在东易日盛原创设计在业内可谓有口皆碑。
”陈辉说。
★东易日盛设计优势源于一套科学的管理体系。
对设计师，东易日盛每个季度都要进行一次考核，同时设计师的收入直接与级别挂钩，而要能不断晋级，就要求设计师具有一定的创新思想。
目前东易日盛的内部刊物《东易饰家》，收集了很多优秀设计师的论文及案例，这些都是他们设计思想的体现。
★在定位上，东易日盛更清晰地走中高端路线。
2002年下半年开始，主要以大户型、复式结构为主，2003年又增加了别墅类，别墅、大户型、复式结构成为东易日盛装修的主要户型。
调整2：
精简设计队伍———设计师用不着拉客户
★2002年，东易日盛还有一个重要的调整就是对设计师队伍的精简。
有些工作室从20多人精简到10多人，这样一方面提高了人均产值，同时也大大增强了优秀设计师的积极性，有利于保持设计师稳定的心态。
★另外，东易日盛还实施了客户经理制。
所谓客户经理制，就是在客户选择设计师前，先由客户经理与客户交谈，了解客户的户型、位置等等，然后根据客户的风格与需求，推荐设计师。
而其他公司，都是客户来店面后直接由设计师接待，这种方式存在的弊端是，管理不规范，一方面出来接待的设计师不一定适合用户的需求，而为了拉单设计师也不会轻易将客户介绍给别人，这样一方面客户得不到最好的服务，也有可能无形中造成公司的客户流失。
★但是，这样做怎样保证客户经理绝对地公平呢？
“这也是东易日盛比较创新的一点，为了杜绝派单不公，杜绝走人情拉关系，东易日盛采用数字化系统，根据前期的设计情况以及用户反馈等，定期对设计师进行积分考核，据此进行派单，非常透明，保证了公正性。
”陈辉说。
★精简之后，为了解决设计师工作量增加的问题，东易实行了设计师职业化改革，在每个工作室都专门增加了绘图员，这样就帮助专业设计师处理后期琐碎的工作。
另外，以前帮助客户选主材也是由设计师完成，现在东易日盛同样增加了材料员，由材料员指导用户选择主材；这样就把设计师从一些琐事中解放出来，保证了设计师有更多的精力从事设计工作，保证了学术专业性，大大提高了效率。
调整3：
品牌输出——保障全国扩张
★面对日益激烈的竞争环境，东易日盛开始加强了特许经营的投入力度，继续向全国扩张。
东易日盛通过先进的经营模式、完善的管理体系以及构架完整的服务流程的输出，对加盟方成功的进行了“输血”，目前东易日盛在全国已经发展了拥有二十四家特许加盟商。
在这些特许加盟商之中，有近三分之二的加盟方都成为了当地市场的领头羊，无论在品牌影响力，还是在人才体系、经营业绩方面都遥遥领先于当地其它家装公司。
★在特许模式上，东易日盛采取了两种模式，A模式和B模式。
A模式将加盟方定位于各区域的中小家装企业。
这些加盟方在加盟之前，都已经在所在区域市场运营过一段时间，有足够的市场经验，且知道企业自身的一些运营状况，所以在加盟之后，可以迅速利用特许方的“输血”，消化吸收之后，建立起自身的“造血”功能，这也正是东易日盛这些加盟商能在区域市场内取得成功的一个很关键的因素。
★B模式则定位于省会城市及一些比较发达的大中城市。
在这一模式中，为了保障加盟方能够迅速发展起来，一方面对加盟方提出了更高的要求，同时东易日盛也投入了更大的支持力度，除了A模式中的品牌、管理、文化、人才体系等方面的输出外，其中总经理、设计总监等主要人员也都由东易日盛直接派过去，协助经营。
效果
经过一系列的调整，东易日盛在设计质量、服务质量和施工质量方面的优势更加明显，公司也焕发出更强的活力。
从2002年下半年到现在，东易
日盛业绩又恢复了快速的增长，2002年全国市场达到2.4个亿；2003年到目前为止仅北京市场已经接近2个亿，预计今年全国范围将突破4个亿，继续遥遥领先于其他的竞争对手。
其中需要一提的是，东易日盛依然在采用矩阵管理模式，不同的是，目前应用的是经过改进之后的系统。
相关链接关于未来的两个问题什么时候推东易日盛自有品牌？
在东易日盛，有一个126战略。
1是一条产业链，称为东易日盛的装饰产业链；2是两个目标：
中期上市，远期做中国装饰产业的领导者；6说的是六个方向，其实是指围绕装饰产业的多元化发展。
目前，东易日盛围绕装饰行业上下游链条整合的多元化推进更为深入，即在公司原有家装服务基础上，把上下游的材料、家居产品等进行有效的资源发掘、深度拓展，在更深层次上打造产业链，实行多元化经营。
东易日盛更计划从辅材开始推自有品牌，从“2004年1月份，大家就可以看到我们的自有品牌，例如东易环保漆，东易环保涂料等等。
目前，我们计划把东易饰材做成东易内部的材料供应商，未来发展成熟后，我们还计划作零售渠道，卖给其他装修商或直接客户，这是个长期计划。
”陈辉说。
民工真能与东易一条心？
目前，东易日盛的施工人员有一万多人，面对装修行业施工人员行动散漫、流动性大的特点，东易日盛对每个工人都在公司实行了注册并配备了工作卡。
施工过程中，监察人员要对工人进行核对，临时调换时必须有负责人员签字许可。
同时，东易日盛还从制度上保证尽量避免工人被诱惑的机会，例如，制定电子报价系统，在给客户的单据上陈列项目名称、单价、工艺标准和所用材料标准等，把这些东西写清楚，想偷工减料也不可能了。
同时推出电子派工系统，实行记分制，用电脑记录，分低者拿活少，分高者就容易拿活儿，不断激励，逐渐工人们就认同了企业文化，从而纳入到与企业目标一致的体系中，从而也增强了企业的整体凝聚力。
实施东易家居之后，成品化装修让工人参与的环节减少，也减少了装修过程中出问题的环节。
针对施工队伍，东易日盛还有一套完整的培训计划。
为了保证培训效果，培训结束后，还有相应的考试以确保培训效果。
现在，东易日盛对于一些特殊工种开始实行持证上岗，达标上岗，以在企业内部形成一个积极参与的培训氛围。
“未来的发展思路是工程队走上职业化的道路。
”陈辉说。
家装业背景
近10年来，全国室内装饰工程量平均每年以30%以上的高速增长，预计到2005年将由目前的每年2000亿元上升到6000亿元以上。
市场容量之大、发展速度之快、行业分布之广，已超过国内的汽车产业和家电产业，其发展为一般传统行业所罕见。
室内装饰业的发展前景十分广阔，专家指出室内装饰是大有可为的“朝阳工业”，也是极具诱惑力的投资项目。
据了解，截至2003年8月，北京家装行业比较规范的装饰公司数百个，每年家装市场有不少于125亿元的基础装修总额。
然而，正规装饰公司在市场中所占份额却还不足整个市场的30%。
据业内专家金铮回忆，1993年北京的装修市场只有几十家专门针对家庭装修的装饰公司，95%的家装市场被马路游击队占领。
在短短几年的时间里，北京的装饰公司如雨后春笋，遍地开花，北京目前到底有多少家装饰公司？
有人说3000家，有人说5000家，还有一种说法是7000家，没有一个稳定而准确的说法，从这一点就能看出这个行业的流动性和不规范程度。
东易日盛企业集团是中国装饰行业的旗舰品牌企业集团，是中国最具规模的家居产业集成商，并成为厚重的中国家居文化的集大成者。
经过多年的不懈努力，东易日盛企业集团以东易日盛品牌为平台，在中高端家庭装饰、高端室内设计、高尚家具贸易、家居饰品和艺术品、精装公装市场、商业及办公设计、专业研究以及家居养护等密切相关的领域，进行了深度的家居集成，构建起中国最具有竞争力的家居产业链和品牌梯队。
同时，东易日盛企业集团融合东方传统文化，不断探索，引导出人居合一的完整家居概念，成为中国家居文化的典范，令厚积几千年的家居文明重新焕发炫目光彩。
作为中国装饰行业大型品牌企业集团，东易日盛下属八家实力雄厚的直属子公司，十八家直营分部，多家系统成员，形成了广布全国的家居产业服务网络。
东易日盛麾下的东易日盛装饰有限公司，是东易日盛企业集团运营的核心产业板块，东易日盛装饰多年来一直保持在同业企业中的绝对优势，其高度专业化、规模化、企业化的成功商业模式，被看作是中国装饰行业的杰出典范，特别是作为这个行业的开拓者，东易日盛装饰创立的众多规则和标准以及相应的创新性举措，成为装饰行业规范发展的基石。
东易日盛装饰
1997年4月，东易日盛装饰从百姓家装市场开始起步。
一个月后，东易日盛在新兴的装饰行业首次提出并实施了"八级质量保证体系"，迈出了规范行业发展的第一步，并为建立现代品牌企业奠定了坚实的基础。
更为重要的是，东易日盛战略性地提出"装修，也要讲品牌"的经营策略和"品牌化、规模化、正规化、服务化"的经营理念，为今后的发展确立了方向。
1998年，东易日盛开发使用了装饰行业第一套电子报价系统，继续领跑装饰行业电子化进程。
2000年3月，在行业内进一步规范装修的整体流程，首家开始实行设计师全程跟进服务；
2000年4月，东易日盛成立了全国第一家非营利性的家装设计研究所，对家装设计进行深度研究，并使之成为中国家居文化重要的传播平台。
2001年7月，东易日盛在管理电子化方面取得重大成果，在装饰行业首家发布实施了“电子派工系统”，装饰行业的工程施工管理从此进入了全新的领域。
在服务方面，东易日盛开业内先河，开通了装饰行业第一部受话方付费的800电话，为与客户的无限沟通提供了畅通渠道。
2001年8月，东易日盛建立了装饰行业最具有规模的中央材料控制中心，开始全方位实施施工材料品牌化、环保化、透明化，并不断优化和升级材料清单，2001年东易日盛首家成为中国室内环境检测中心受检单位，第一家开始为用户提供新装室内环境检测，在家居环保方面做出了重要贡献。
2001年底，东易日盛开始全面进行资源的优化组合，集成相关产业模块，组建了东易日盛企业集团，进入全面发展时期。
而东易日盛装饰与此同时开始启动“全面增值计划”，大幅度提高服务品质，进入了集团化发展的快车道。
通过本章的学习，我们发现学习企业战略管理并不困难，大家是否很有收获？
让我们一起努力吧。
二、典型例题
案例分析：
中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主，融证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集团，是我国第一家国有控股的股份制保险公司，也是中国第一家有外资参股的全国性保险公司。
在世纪之初平安保险又将争创“世界500强400优”视为自己的理想目标。
平安吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，形成了广为外界赞誉的企业文化。
平安的企业使命是：
对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。
平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，公司形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创
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