130305杨昶《现代管理学导论》课程报告.docx
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130305杨昶《现代管理学导论》课程报告
现代管理学导论
课程报告
专业班级:
采矿工程1301
学号:
1303020125
姓名:
杨昶
任课教师:
孙林辉
2015年10月22日
【一】案例分析：
案例1：
古兴集团管理问题研究
（一）公司发展概况
古兴集团前身是一家乡镇企业，创业15年来，已发展成为一家以铜冶炼加工为主体，多行业并存，集科、工、贸、服务于一体的大型跨国集团。
公司在岗职工3500余人，资产总值16亿元，其中固定资产11.5亿。
公司形成了10万吨冶炼、10万吨电解铜、10万吨铜加工材的生产能力。
产品有电解铜、各类铜及铜合金板、带、管、棒、线材系列。
2004年实现工业总产值19.5元亿元，利润1.6亿元。
公司铜冶炼加工综合能力位居全国第4位，是铜加工行业中最具竞争实力的企业之一。
产品已通过ISO9000认证，铜锭取得了进入伦敦金属交易所（LME）的免检资格，公司成为上海金交所的会员单位并取得两个席位。
公司复合铜带材生产和毛细管材生产的装备和技术水平已达到90年代国际先进水平，在国内居绝对领先地位。
集团公司下属的独资或控股子公司13家，其中9家为境内企业，4家为境外企业。
最近古兴集团刚投资2亿元将一家全面亏损的国有铜加工企业的一条板带连铸连轧生产线购入，在生产线购入三个月内就产出第一批优质铍青铜带，并直接出口美国，效益十分可观。
企业经营状况良好，前景一片光明，公司正在实施低成本扩张战略，已成功地兼并了几家关联企业，按计划将在5年内成为中国同业的霸主。
对此，年届不惑的荣董事长充满信心。
然而，深谋远虑的荣董事长并非盲目乐观之人。
他隐约感到公司似乎已处在某种生死攸关的嬗变阶段，许多问题操作起来都已不如以前那么得心应手，第六感告诉他，潜在的危机越来越大。
经过几天的冥思苦想之后，他请来了新近才担任公司高级人事顾问的李教授。
两个星期后，通过与公司所有上层管理成员的深入接触，以及一系列规范化的调查分析，李教授所带的研究小组基本理清了公司的管理状况以及荣董事长所讲的潜在的危机。
（二）荣董事长其人
李教授按着360°大回转的思路从不同视角调查后综合列出了荣董事长的基本秉性特征：
敏捷的思维、快速的反应、犀利的眼光、坚毅的个性、充沛的精力，以及敢于冒险的果断精神融为一体。
他每天的休息时间极少，除了工作外，几乎没有其它任何个人嗜好，精力十分充沛，是一个典型的工作狂。
他几乎每天都要到几个主要生产车间去看看，喜欢现场办公，也常常现场处分员工。
公司上下都熟悉他那身灰色工作服，也有点惧怕他。
荣董事长十分健谈，如果不是什么事情迫使他停下来的话，他可以连续不断地对你说上几个小时。
任何一次会议，只要有荣董事长在，他总是自始至终的发言人，人家的讲话总被他打断。
专家们反映：
以前荣董事长不能静下来听他们陈述意见，但荣董事长又不太喜欢看书面报告，对此十分苦恼。
好在荣董事长思维敏捷，反应快，总能及时发现问题并立即调整方案，化险为夷。
管理层普遍感到难以跟上荣董事长的跳跃式思维，难以沟通，但也基本上形成了一个共识：
按荣董事长的意见办，准成。
（三）公司结构和管理层的运作
古兴集团是先有一个核心企业，再由“核”扩散发展起来的，产权纽带紧密，实质上属于一种较典型的母子控股公司模式。
集团公司对下属子公司的经营战略、重大投资决策和人事任免均有绝对控制权。
荣成既是集团公司董事长兼总经理，又是所有二级控股（独资）公司的董事长、法人代表。
集团公司总部管理班子十分精干，总共不到80人。
新老三会在职能上实际是交叉互兼的：
党委会、工会与职代会的主要领导是监事会的主要成员。
集团董事会是最高权力和决策机构，由集团正副总和各二级公司总经理组成的理事会实质上是协商和执行机构，无决策权。
这是一种较典型的中小企业集团的管理模式。
在职能部门设置方面，董事会下实际上只有董事会办公室是实体，其职能并未与董事会的需求相吻合；董事会的一办四部是最近才设立的，职能也未明确界定。
从人员配置上看，各部部长都是由对应的主管副总兼任，即职能部门除了能实际协助所在层级的领导人之外，还有权在自己的职能范围内向下层人员下达指令。
同时，公司组织机构变动频繁，高层管理人员的职位更迭更是像走马灯似的，许多高层经理都弄不清楚公司现在的组织结构。
（四）公司的成功经验
荣董事长最得意的事情是他成功的用人之道。
只有小学文化程度的荣成先生最喜爱《三国演义》和《毛泽东选集》这两套书，他能随意指出某一段故事在书的第几章、第几页。
刘备的“尊老敬贤”与毛主席的群众路线思想是他用人的主要原则，公司内部处处体现了他的“仁德、民本、重义、尊贤”的思想。
集团公司专门成立的总工程师办公室完全不同于其它企业作为职能部门的总工办，它由几位专职工作人员管理着从全国各地聘请来的56位铜冶炼、加工专家，其中有11位是国家级有突出贡献的专家，18位曾担任过国有大中型冶铜加工企业的厂长、副厂长或总工，公司为他们专门修建了高级专家公寓楼，并为每一位专家配备了一名专职服务员。
专家们的月薪从3000元到数万元不等，在进入企业时由双方商定，没有统一的标准。
此外，荣董事长还根据各人的贡献大小以红包形式发放奖金。
他们都有各自的具体岗位，总工办只负责其生活后勤管理及参谋咨询的组织工作。
荣董事长把他们统称为军师，对他们十分尊敬。
跟随荣董事长一起打天下的一班老臣最叫人头痛。
他们历经艰辛，劳苦功高，但大多文化水平不高，又居高自傲，排斥外来人才和年轻人。
为此，几经周折，荣董事长终于下决心于1996年进行了一次全面清理，对在公司工作5年以上的员工一一论功行赏，根据工龄、职位和贡献大小，一次性“买断功绩”：
最早跟随荣董事长创业的元老们每人得到一栋小别，8年以上者可得到一笔可观的奖金，工作5年以上者各得到一份依据工龄而不同的退休保险单，可以每月从银行支取一笔固定的收入。
荣董事长组织专门力量根据能力面前人人平等原则，按工作需要重新聘用员工。
此举使公司的许多外来优秀人才和年轻人脱颖而出，从而开创了公司1996年后快速发展的新局面。
荣董事长对这一决策颇为自得，认为历史上李自成没有解决的难题，在他手上却成功地解决了，以保持公司的活力。
（五）荣董事长的困惑
从荣董事长自身的角度，他请来李教授，主要是为了解决以下三大难题：
一是集权分权问题。
荣董事长觉得自己太累了，每天签审公司上下报账的财务票据就要花2个小时，公司其它大小事情几乎都要他拍板，总有做不完的事。
他平均每天只睡3个小时，最近就有两次晕倒在办公室，再这样干下去肯定不行。
二是决策风险问题。
公司越做越大，大小决策都集中在荣董事长身上。
“我总是胆战心惊的”，荣董事长诚恳地说，“过去我拍板下去，涉及的资金少的只有几十元，多的也就几万、几十万元；现在任何决策动辄就是几千万上亿元，弄不好就是全军覆没。
我心里没底，但也得硬着头皮拍板，怎么会不紧张惧怕呢？
我表面故作轻松，其实心理压力太大了。
这不，才四十岁，头发几乎全白了。
”
三是控制问题。
在深入的交谈中，荣董事长向李教授剖白了心迹：
外面的人总以为我在公司里是绝对权威，甚至耀武扬威、随心所欲。
其实我觉得要控制这家公司是越来越困难了。
过去，我给员工发一个小红包，拜个年什么的，就会得到员工真诚努力的回报。
近年来，尤其是2001年有关部门界定我个人在公司中的产权占90％、镇政府只占10％后，员工们的心理似乎在悄悄地变化，过去最亲密的战友都和我疏远了，工作表面上很努力，实际上大多是在应付我。
我给他们的工资一加再加，现在高层经理年薪已达10～15万元，还每人配备了专车、司机和秘书，但他们就是怪怪的，提不起劲。
现在公款消费和大手大脚浪费的现象也开始在公司蔓延，原有民营企业的优势正在逐步消失。
我感觉到我的公司在全面地腐化堕落。
更糟的是，我控制不了局面，在这个庞大的公司面前竟显得那么虚弱和无能为力。
我对前景感到害怕……。
【问题】
1.你认为荣董事长在公司壮大前期的管理成功之处是什么？
2.随着公司的快速成长，你认为荣董事长的担心与他个人的什么能力有关？
3.公司目前的机构设置有问题吗？
你认为可以设置成什么样的组织结构更合理？
4.如果你是咨询专家，你将如何帮助企业有效地解决三大难题？
案例分析关键词提示：
管理幅度、集权、分权、组织结构、激励等
【分析解答】
1.你认为荣董事长在公司壮大前期的管理成功之处是什么？
答：
从案例反映的情况来看，荣董事长在公司成长壮大过程中表现出了很强的企业家能力。
具体表现为：
一是把握住了公司的发展战略方向，无论是最初的产品品种开发战略、多种经营战略，还是产品的国际化战略，均体现出了高层管理者所具有的超凡洞察力和统战全局的能力。
二是荣董事长对人才的尊重、重用，唯贤任用，聘请的专家将直接对企业新产品开发的及时性和创新性产生重大作用。
聘请的其他企业的厂长经理等人会对企业的生产经营以及对外业务发展关系网络的建立起很好的推动作用，他们均是非常好的人才资源。
而对“打下江山”的元老们的安置既体现了他的仁德，又对后来的人起示范作用，具有较好的激励效果。
而年轻人才的脱颖而出又会对提升员工士气、调动员工的工作积极性和创造力等带来极好的正面效应。
体现了荣董事长独到的用人策略。
2.随着公司的快速成长，你认为荣董事长的担心与他个人的什么能力有关？
答：
随着公司的快速的成长，荣董产生了“害怕”心理，“许多问题操作起来都已不如以前那么得心应手，潜在的危机越来越大”。
这种现象应该是企业发展到一定阶段后可能出现的带普遍性的问题，一方面，原有的组织结构、管理手段、规章制度等可能已不再适用，需要革新，进行企业再造。
另一方面，这种危机可能还来源于管理者本人的能力。
随着组织规模的扩大，当原有的管理体制不变时，管理者的管理幅度显然要增加，这对管理者的能力提出了挑战，因为即使是象荣董事长这样非常成功的企业家，他也不一定适合管理大型企业，换言之，荣董事长可以非常出色地管理一个小型企业，但他不一定能管理好大型企业。
因此管理幅度大小很大程度上取决于管理者本人的能力。
3.公司目前的机构设置有问题吗？
你认为可以设置成什么样的组织结构更合理？
答：
从案例中可以发现，公司目前的机构设置存在问题，如，在职能部门设置方面，各部部长都是由对应的主管副总兼任，形式上是直线职能制组织模式，实质上是职能式组织模式，即职能部门除了能实际协助所在层级的领导人之外，还有权在自己的职能范围内向下层人员下达指令。
这种模式运行起来可能会不利于集中统一指挥，各副总之间协调工作量大，主要负责人易陷入事务之中，不利于责任制的建立和健全。
根据公司的发展状况和组织结构设置的原则，我们可以设置以下组织结构如下：
本体企业:
经营部、生产技术部、财务部、国内贸易部、国际贸易部、资产公司、经济发展研究中心。
直管企业：
董办、总经理、董事会、监事会、股东大会
4.如果你是咨询专家，你将如何帮助企业有效地解决三大难题？
答：
针对案例中荣董事长提出的第一个难题而言，其实，从本案例中已经体现出，长期的集权对组织的发展不利，一方面，由于高度集权，长期会影响下属的工作积极性和主动性，凡事均依赖于高层管理者，另一方面，过分的集权会影响高层管理者与下属之间的沟通协调，高高在上，不采纳下属的意见和建议，会使下属不满，也会使下属产生消极情绪。
更何况，凡事都要亲自而为，亲临现场，会影响到管理者的工作效率和效果。
因此，荣董事长应从理念上认识到作为高层管理者应该关注的最主要事务是什么，工作时间的分配应该与高层管理者的角色相匹配。
其次是做到分权，将更多的权力下放到中层和基层管理者手中，这样一方面给了下属自由展示自我能力的空间，另一方面也为他腾出更多的时间，学会放松，学会放手，更重要的是有更多的时间用于思考和处理关系到企业发展的大问题。
针对第二个难题，当第一个难题解决后，第二个难题也就不成为难题了，可以迎刃而解了。
权力下放的同时，责任也相应明确，决策就不会成为个人行为而是群体决策。
相对于个人决策而言，让员工参与到组织决策中来，即群策群力，可以最大程度地降低决策风险。
而且又能保证决策的贯彻执行，使组织与员工共存共亡，员工的主人意识会大大加强。
针对第三个难题的解决，可以通过与周围人的有效的沟通，特别是注意非正式沟通的采用，让周围人特别是员工了解高层管理者的“高处不胜寒”，从情感上得到员工的认同和理解。
另外，要注意有效的激励手段的运用，了解员工真正要的是什么，不要盲目地加工资和奖金，有时这样做不仅达不到预想的效果，而且还会损害公司的集体利益。
针对案例中的情况，可以通过员工持股或骨干员工的参股制等措施，来解决员工心理上的不公平的矛盾。
案例2：
10分钟提高效率
美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教：
“如何更好地执行计划的方法？
”。
利声称可以给舒瓦普一样东西，在10分钟内能把他公司业绩提高50%。
接着，利递给舒瓦普一张白纸，说：
“请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。
”舒瓦普用了约5分钟时间写完。
利接着说：
“现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。
”舒瓦普又花了约5分钟做完。
利说：
“好了，现在这张纸就是我要给你的。
明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。
不看其它的，只做第一项，直到完成为止。
然后用同样办法对待第2项、第3项……直到下班为止。
即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事。
你可以试着每天这样做，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为的价值给我寄支票。
”
一个月后，舒瓦普给利寄去一张2.5万美元的支票，并在他的员工中普及这种方法。
5年后，当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。
【问题】
（1）为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行？
效率专家利的方法的关键在哪里？
（2）效率专家利认为“即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事”。
你认为制定计划光是做最重要的事够吗？
（3）效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。
为什么计划能有这么大的作用？
案例分析提示：
计划是管理的首要职能，是一切工作的基础。
人们常把计划比喻成管理的宪法，可见计划的重要性。
计划工作，实际上就是事先决定做什么、如何做、以及由谁去做的问题。
制定计划应遵循重点、统筹、连锁、发展、便于控制和经济原则
无论组织或个人，若想走上成功之路，首先必须要有明确的目标，然后制定切实可行的行动计划，并集中全部精力去实现之。
本案例涉及计划的重要性、内容、制定计划的原则等知识点。
【分析解答】
1.为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行？
效率专家利的方法的关键在哪里？
答：
舒瓦普总裁作为一个管理者，明确了有效的管理需要合理的计划，但是没有做好协调和组织各方面力量的工作，而且对计划的制定不够明确，所以他花了近五分钟的时间来安排仅仅六件事情。
应该明确的是计划工作的内容不仅要制定目标，还包括原因、人员、时间、地点、手段等。
而总裁舒瓦普没有列出执行计划的具体时间、地点等，因此计划常常难以执行，而效率专家利恰恰抓住了这些关键，即即时、即地要实现的目标是什么，马上完成这些紧急计划。
2.效率专家利认为“即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事”。
你认为制定计划光是做最重要的事够吗？
答：
我认为远远不够。
其实效率专家利的做法是旨在说明制定计划应遵循重点原则，切忌眉毛胡子一把抓，到时候丢了西瓜捡了芝麻，使得原有的计划都难以实现，公司的效益也上不去。
其次我认为制定计划除重点原则外，还应遵循统筹、连锁、发展、便于控制和经济原则，强调人这个灵活因素，毕竟整体除了部分就只剩下了躯壳。
如果——味机械地强调重要，一直盯着做，事实上就会难以完成任务或者会荒废过量时间与精力，反而弄得得不偿失。
3.效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。
为什么计划能有这么大的作用？
答：
计划作为管理的首要职能，是组织实施的纲要，为控制提供标准，领导在计划实施中确保计划取得成功。
计划的最终成果是对未来发展的行动方针做出预测和安排，有效地计划是一切成功的秘诀，计划做得好可取得很多收益，例如提供方向；有效配置资源；适应变化，防患于未然；提高效率，调动积极性；为控制提高标准等。
计划的作用主要还表现在：
弥补不肯定性和变化带来的问题;有利于管理人员把注意力集中于目标;有利于提高组织的工作效率;有利于有效地进行控制。
因此制定合理的计划并进行有效实施，会取得巨大的成就。
【二】学后心得：
谈谈你对学习管理学后的认识和收获
【心得阐述】
通过这八周的现代管理学导论的学习，我从中了解了很多管理方面的知识，我深刻的体会到管理学在我们社会中无处不在，而且非常的重要，没有一个合理的管理方法，一个集体是很难团结起来高效率的做事情的。
在社会当中我们每一人员都要同管理打交道，或成为管理者或被管理。
科学技术进步决定了社会生产力水平，从而推动社会发展的进程。
但是，仅有先进的科学技术，没有先进的管理水平，没有相应的管理科学的发展，先进的科学技术是无法得到推广和有效运用的。
它的作用也不可能得到充分的发挥，而且还会阻碍社会生产力的提高。
在当代，人们普遍认为，先进的科学技术和先进的管理科学是推动现代社会发展的“两个车轮”，缺一不可。
管理是一种生产力，是一个组织生存和发展的重要条件，是社会经济发展的物质力量，是增强国力的关键因素，是促进精神文明建设，提高社会生活质量的重要手段。
因此，学习好管理对我们每个人来说都是很重要的。
管理活动分为计划、组织、领导、控制和创新等五大管理职能。
决策是人们为实现一定的目标所作的行为设计及其选择。
决策是关系计划、组织、领导及控制职能活动运作水平与质量，成功与失败的主要因素。
一般来说，具体的决策有以下的特征或属性，即超前性、目标性、选择性、可行性、过程性和科学性。
在经济全球化的竞争与发展中，管理过程充满了各种挑战和机遇，需要管理者有针对性的、适时的作出战胜、抓住机遇的决策，从而使组组织在创新过程中有效地规避风险，赢得更大的生存空间。
管理过程包含决策，决策又作用于管理过程。
决策决定了组织管理工作的成败，决策正确，可以是组织兴旺发达，决策错误会给组织带来经济损失或灾难性的损失。
决策贯穿于组织的各项管理职能中，在组织的管理中，每个管理职能要发挥作用，都离不开决策。
而要提高决策的科学性和有效性，就必须遵循正确的程序，即：
调查研究经营状况与环境，掌握必要的信息资料；明确经营问题，确定经营目标；根据所确定的目标及有关信息资料，拟定出尽可能多的可行性方案；根据当前的情况和对未来发展趋势的预测，对不同的方案进行比较、分析、评价和选择；最后在方案选定之后，要制定具体的实施措施，并使广大执行者了解和接受决策，从而付诸行动。
并及时对进度进行纠正，反馈至指挥系统，以便重新修订目标、改变策略。
计划理论，计划是所有管理职能中一项最基本的职能，它是对未来活动的预先安排，是针对未来的筹谋、规划、谋划、策划、企划等。
计划是根据组织内玩部的实际情况，权衡客观需要和主管可能，通过科学的预测，提出在一定未来时期内，组织所需要达到的目标一级实现目标的方法。
计划活动是连接可能与现实、今天与明天、现在与未来的桥梁。
通过计划活动，那些本来部一定能够实现的事情变的可能，可能变的糟蹋的事情得以好转。
尽管计划不是万能的，但如果没有了计划，许多事情的发展就只有听之任之。
组织理论，在日益激烈的竞争环境下，所有组织都希望变得更有效率、更敏捷和更具有应变能力。
有效的组织，是实现决策的基础，是实现管理目标的保证；是综合发挥人力、物力、财力以及技术、信息等资源，以实现管理综合效益的合理结构体系；会创造一种良好的工作环境，是组织内的人员团结起来，为完成群体目标作出最大的贡献。
所以我们必须从战略，规模，技术，环境等出发建立良好的组织。
领导理论，领导活动是涉及计划、组织和控制职能能否在管理过程中正常发挥作用的关键因素。
在企业文化建设过程中，领导的性格、气质、能力、个性倾向等方面决定的领导行为对企业文化的方向、内容都有很大的影响。
企业领导者不仅要经常设想如何面对未来，适应千变万化的市场情况而稳步前进，作为优秀的领导者还要从实际出发，从长期战略方面思考，确定企业未来发展的方向和目标。
在这个过程中，必然带来企业文化的相应改变。
没有好的领导企业就像一盘散沙，没有凝聚力，很容易在先进竞争激烈的社会中被代替，因此好的领导对企业来说是非常重要的。
作为一名合格的领导者必须具备以下素质，即具有追求成功的自信，具有多谋善断的能力，具有言行一致的品牌，具有更新知识的愿望并付诸行动。
加之被领导者的配合企业才能长期立于不败之地。
控制理论，在管理理论中，计划职能确定了管理过程的方向与步骤，组织职能构成了影响管理过陈的各种关系，领导职能提供了支配管理过程的主导力量。
但是收组织内部及外部环境因素的变化的干扰，使得这些管理职能不蹦顺畅地得以实现，这在客观上就要求控制职能能够迅速产生响应对管理活动进行多侧面的观察、衡量与判断一边做出相应的调整，是管理过程与目标像适应。
因此控制职能是保证管理活动达到预期目标的重要基础。
要达到最佳的控制效果，就要全方位着手，从人员、财务、作业、信息和组织绩效进行适时的、适度的、客观的、弹性的控制，以有效的实现预定的目标。
管理创新是指对企业管理思想、管理方法、管理工具和管理模式的创新,它是企业面对技术和市场的变化,所作出的相应的改进和调整。
市场经济的发展一日千里，企业在市场经济的大潮中如逆水行舟，不进则退。
经济全球化是当今世界经济发展的特征，各国经济通过商贸往来相互联系、相互依存、相互融合。
我国已加入WTO，融入世界经济的大潮中，现代资源、技术、信息、人才和商品在全球范围内流动，企业竞争日趋激烈。
市场经济的法则是优胜劣汰。
企业在竞争中要想占据优势地位，出路只有一条，那就是贯彻落实科学发展观，提升管理水平，实现管理创新。
企业必须尽快创新自身的管理体制，适应现代企业管理制度的要求，才能在竞争中站稳脚跟，在竞争中求得发展。
创新是一种理念，更是企业生存发展的内在要求。
只有通过管理创新才能使企业的管理体制和运行机制更加规范合理，实现人、财、物等资源的有效配置。
管理是人类不可缺少的重要活动，随着未来社会共同劳动的规模日益扩大，劳动分工协作更加精细，社会化大生产日趋复杂，管理就更加重要了。
在人类经历了农业革命、工业革命这样两个文明浪潮以后，以全新技术为主要特征的“第三次浪潮”不久就会冲击到我们的身边，可以预测，全新的技术，高速度的发展必将需要一套更科学的管理，才能使新的技术、新的能源、新的材料充分发挥它们的作用，比起过去和现在，未来的管理在未来的社会中将处于更加重要的地位。
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