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管理学基础复习材料剖析
第一章管理与管理学
1、管理的含义
管理者在一定的环境和条件下，为了实现特定的目标，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制等活动的过程。
2、管理的职能
计划——预先的筹划与安排预先性、预测性、选择性、调整性是管理活动的起点
组织——设计组织机构和组织结构、人员配备组织运行、组织变革
领导——利用权力和能力去影响下属是管理的核心环节
控制——跟踪活动，发现偏差，纠正偏差
3、管理者
1.分类
横切面分：
高层管理者、中层管理者、基层管理者、作业人员
纵切面分：
综合管理人（开发生产营销人事财务）、专业管理员
管理者的技能要求
技术技能—从事本职工作所需的技术和方法
人际技能—与组织中上下左右打交道的能力
概念技能—对事物洞察、分析、判断、概括的能力
4、职业管理者的形成
以前：
所有者＝管理者
二者分离：
管理主要由各种“硬专家”承担
现在：
工商管理人才“软专家”来实施
5、管理的性质（两重性）
科学性——管理有客观的规律，科学的方法；管理的知识和行为可重复、可检验。
艺术性——管理是创造性的活动，需要“度”的把握；需要根据实际情况加以创造灵活地运用。
第二章管理理论的发展与演变
管理发展史
管理思想的萌芽阶段（18～19世纪末）
古典管理理论阶段（19世纪末20世纪初）——美国的泰勒、法国的法约尔、德国的韦伯
行为科学理论阶段（20世纪20年代）——梅奥的霍桑试验
现代管理理论阶段（20世纪40年代）
后现代管理理论阶段（21世纪-）
1、管理思想的萌芽阶段
亚当?
斯密——经济学创始人分工理论
查尔斯?
巴比奇——英国数学家分工理论、利润分享制
罗伯特?
欧文——英国空想社会主义者，企业家废除惩罚，人性化管理
2、古典管理理论阶段
1、泰勒的科学管理理论
弗雷德里克?
温斯洛?
泰勒美国人，（1856-1915）美国著名管理实践家、管理学家、科学管理理论奠基人、“科学管理之父”。
泰勒提出的基本管理制度包括：
工作定额原理、选择、培训和提高工人的劳动技艺、工具的标准化、把计划职能同执行职能分开、实行刺激性的计件工资制、实行组织控制的例外原则。
科学管理不仅仅时将科学化、标准化引入管理，更重要的是所倡导的“精神革命”。
2、法约尔的管理过程理论
3、亨利?
法约尔法国人，（1841-1925）法国科学管理专家、“管理过程之父”
法约尔的贡献：
从企业经营活动中提炼出管理活动
管理的五大职能、管理的十四项原则（劳动分工、权责对等、纪律严明、统一指挥、统一领导、个人利服从整体利益、报酬、集权、等级链、秩序、公平、人员稳定、首创精神、团队精神）
法约尔桥（Fayolbridge）,也叫法约尔跳板
3、韦伯的官僚组织理论
马克斯?
韦伯德国人，（1864-1920）现代社会学的奠基人、“组织理论之父”、与泰勒、法约尔并称西方古典管理理论的三位先驱
韦伯认为权力有三种形式：
传统权力、超凡权力、法定权力，只有法定权力才具有公正性。
理性的官僚行政组织结构具有六大特征：
规章制度、等级系统、组织中的人员关系、成员的选用与保障、专业分工与技术训练、成员工资及升迁
3、行为科学理论阶段
1924年开始，美国西方电气公司在芝加哥附近的霍桑工厂进行了一系列试验。
霍桑试验是心理学史上最出名的事件之一。
乔治?
梅奥哈佛大学心理学教授主持了著名的霍桑试验提出了著名的“人际关系学说”
霍桑试验：
照明试验、继电器装配室试验、大规模访谈、接线板接线工作室试验
霍桑试验的发现：
工人是“社会人”，不是单纯追求金钱的“经济人”、在正式组织中存在着非正式组织、新型的领导在于提高满意度，从而提高劳动生产率
行为科学理论的发展：
马斯洛的需要层次理论
将人的需要分为五个层次：
生理、安全、社交、尊重、自我实现需要
赫茨伯格的双因素理论——影响人的积极性的因素有两类：
保健因素（与工作环境与工作关系有关）、激励因素（与工作性质与工作内容有关）。
麦格雷戈的X-Y理论两种极端的人性
4、现代管理理论阶段
这一阶段，学派林立，新的管理理论、思想、方法不断涌现，美国管理专家孔茨称其为“管理的丛林”现象。
管理过程学派、社会系统学派、经验主义学派、决策理论学派、行为科学学派、管理科学学派、系统管理学派、权变理论学派
5、后现代管理阶段
质量管理：
戴明环-PDCA循环
战略管理——波特
学习型组织
第三章计划的基础
一、计划的定义
计划——是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的筹划与安排。
二、计划的类型
划分依据
类型
影响范围
战略计划
战术计划
时间长短
长期计划
短期计划
内容差异
指向性计划
具体性计划
1、按计划的影响范围：
战略计划：
应用于整体组织的计划。
其时间跨度长，涉及范围广，内容抽象、概括，不具有直接的可操作性，一般由高层管理者制定。
战术计划：
是有关组织活动具体如何运作的计划。
其时间跨度短，覆盖范围较窄，内容具体、明确，并通常要求具有可操作性，一般由中低层管理者制定。
2、按计划执行的时间长短：
长期计划：
超过3年，或5年以上的计划。
短期计划：
1年及1年以内的计划。
中期计划介于二者之间。
3、按计划内容的详尽程度：
指向性计划：
只规定一般性的方向，设立达到目标的指导原则，不规定具体的行动步骤
具体性计划：
规定有明确的目标和实现目标的方案，不存在模棱两可容易引起误解之处。
三、计划的编制步骤
1、识别机会：
在实际计划之前，摸清环境，自己的长处与短处，环境提供的机会与威胁。
（SWOT分析）
2、确定目标：
目标，是组织在一定时期内所要达到的效果。
目标设立的方法，包括“传统目标设立方法”和目标管理。
3、拟定计划的前提：
即预测计划执行时的环境。
计划实现的前提条件，要在组织内取得一致的意见。
选择具有关键性的，对执行计划最有影响的因素进行预测。
4、确定可供选择的方案方案：
必须有两个或两个以上的备选方案。
生活中，把只有一个方案、没有其他余地的选择称为“霍布森选择”。
方案应具有差异性方案要有创造性
5、评价各种方案：
任何决策都不可能百分百地实现目标，都不可能没有成本，没有负面效果，这
就要求决策者权衡利弊。
6、选择方案：
选择根据的是“满意”原则。
选择不仅要确定能够产生综合优势的实施方案，而且
要准备好环节发生变化时可以启用的备用方案
7、制订派生计划：
派生计划是总计划之下的分计划，总计划要靠派生计划来维持。
8、用预算形式使计划数字化：
预算称为“数字化”的规划，是用数字表示预期结果的一种说明书。
预算使组织事先对预期的现金流量、费用和收入、支出等的利用进行数字上的安排，为分配资源提供一定程度的准确性。
4、目标管理
1、内涵：
目标管理（managementbyobjectives）：
它是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作的一种管理制度和方法。
1954年，美国管理学家德鲁克在《管理实践》一书中，首先提出“目标管理与自我控制”的主张。
2、目标管理的过程
目标管理的两个重要方面：
与员工共同制定工作目标；定期与员工讨论目标完成情况。
目标管理过程的三个阶段：
目标制定；目标实施；绩效评价。
1）目标制定
员工参与制定总目标：
高层吸纳部分中下层共同参与目标制定。
目标的展开：
按照传统方法，自上而下将目标逐层展开，直至每一个成员。
下属结合自身情况进行思考，提出自己的目标并层级上报。
其间管理者应起到顾问参谋作用，确保目标合理。
目标的确定：
上下多次反复咨询、比较、修订，最终落实。
2）目标实施：
目标实施主要依靠目标执行者的自我管理与自我控制。
主管人员适当放权，使下属有能力调动和利用必要的资源，从而产生强烈的责任心与动力。
各级上司要定期检查下层人员完成目标的情况，并反馈个人。
3）绩效评价：
业绩考评既是实行奖惩的依据，也是上下左右沟通的机会。
业绩考评有几种方式：
上级对下级、下级对上级、同级关系部门之间互评、自我评价。
3、目标管理的特点：
具有目标体系，是一种总体的管理促使权力下放，是一种民主的管理强调自我控制，是一种自觉的管理；注重管理实效，是一种成果的管理。
4、目标管理的优点和不足：
优点
1、形成激励，员工更热心于工作；2、任务明确，员工对任务理解更透彻；3、自我管理，容易形成自我调节机制；4、有效控制，及时发现和解决问题。
弊端
1、对人性的假设过于乐观；
2、目标的商定要耗费大量的时间和成本；
3、目标及绩效标准难以确定；
4、强调短期目标；
5、缺乏灵活性，无法权变。
第4章计划的方法与技术
定性研究方法：
专家会议法、德尔菲法。
（重点掌握）
定量研究方法：
网络计划方法、甘特图、负荷图、线性规划。
（了解）
一、专家会议法
指根据规定的原则选择一定数量的专家，按照一定的方式组织专家会议，发挥专家集体的智能，对预测对象未来的发展趋势及状况，作出判断的方法。
“头脑风暴法”就是专家会议预测法的具体运用。
优点：
互相启发、思维共振；弥补个人意见的不足。
弊端：
人数有限，代表性不充分；受权威影响大；易受表达能力影响；由于自尊心等因素，会议出现僵局；易受潮流思想影响。
2、德尔菲法
鉴于传统专家会议法的缺点，美国兰德（Rand）公司对其进行改进，发展了一种新的专家调查法，取名为德尔菲。
德尔菲的具体做法：
1、准备阶段：
1）成立项目小组拟定预测主题
2）编制预测调查表
2、选择专家
不仅要选择精通专业技术、有一定声望、有学科代表性的专家，还要选择边缘学科、交叉学科的专家。
专家组一般以10～50人为宜。
对一些重大问题，人数可扩展到100名以上。
专家预选人数要多于规定人数。
3、征询阶段
本阶段开始轮番向专家征求预测意见。
无记名方式将咨询表和资料寄给专家。
回收、统计、总结，再邮寄。
一般三至四轮的征询与反馈后，专家意见趋于集中。
4、结果的处理与表示
对意见进行统计分析，做出判断，得出预测结果。
优点：
简便易行，在缺乏足够历史数据及资料的情况下，省去了大量的工作，且无需参与者到场。
匿名性、反馈性、收敛性。
缺点：
耗费时间长，花费大。
主观因素影响大，责任比较分散。
三、网络计划方法
1957年，美国杜邦公司和兰德公司为了协调公司内不同业务部门的工作，共同制定了一种系统的计划方法——关键路线法（CPM）。
1958年，美国海军特种计划局在研制北极星导弹核潜艇过程中，提出了一种新型计划管理方法——计划评审技术（PERT）。
网络计划方法是CPM和PERT等有关技术的统称，因为这些技术都是建立在网络模型的基础上的。
四、甘特图和负荷图
当对大型项目进行活动安排时，网络计划方法较为合适。
如果安排的活动数量较少并且相互独立，就可以采用比较简便的排程技术，如甘特图和负荷图。
1、甘特图是20世纪由亨利.甘特开发的，它是一种线条图。
横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。
2、负荷图是一种修改了的甘特图，它不是在纵轴上列出活动，而是列出整个部门或某些特定的资源，如人力资源。
它使管理者对生产能力进行计划和控制。
五、线性规划
运筹学的方法应用很广，有线性规划、非线性规划、排队论等，能够解决相当广泛的资源分配问题。
最常用的是线性规划。
第5章战略管理
（一）外部环境
1、一般环境
亦称宏观环境或社会大环境，指对某一特定社会中所有企业或其他组织都发生影响的环境因素，包括【政治、法律、经济、自然、技术、文化、社会等】。
政治环境：
政治制度、政党制度、政治气氛、国际政治局势、国际关系。
法律环境：
国家或地方政府颁布的法规、法令。
经济环境：
包括宏观经济和微观经济环境。
文化环境：
居民教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、价值观念等。
自然环境：
地理位置、气候条件、资源状况等。
2、具体环境
亦称微观环境或任务环境，指与特定组织直接发生联系的那些环境要素。
美国学者波特认为，具体环境包括【现有厂商、潜在竞争者、替代品厂商、原材料供应者和顾客】五种。
（二）内部环境
1、资源：
指企业生产经营过程的投入。
有些资源是有形的、显性的，如财务、实物、技术、人力等。
另一些资源是无形的、隐性的，如员工的智慧和知识、协同工作的方法、企业的声誉等。
2、能力:
指一组资源的有机的组合，企业通过各种有形资源与无形资源的不断融合会形成与众不同的能力。
其中，能为企业带来相对于竞争对手的持久优势的资源和能力，被称为核心竞争力。
（三）SWOT分析（见P124—129）
第六章组织结构与组织设计
一、组织设计的关键要素：
工作专门化
任务分解，应该细化到什么程度？
部门化
对工作单元进行合并的基础是什么？
命令链
员工个人和群体向谁汇报工作？
管理幅度
一名管理者可以有效指导多少员工？
集权与分权
决策权应放在哪一级？
正规化
规章制度在多大程度上可以指导员工和管
理者的行为？
（一）工作专门化
工作专门化，是通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单元，以提高生产效率。
工作专门化的实质，即个人专门从事活动的一部分，而不是全部。
优点：
组织分工明确，工作熟练。
缺点：
工作单一，员工情绪烦躁，精神疲劳，人员流失率高。
工作专门化弊端的调节措施：
工作轮换：
指在组织的不同部门或在某一部门内部调动雇员的工作。
工作扩大化：
指工作范围的扩大或工作多样性，从而给员工增加了工作种类和工作强度。
工作丰富化：
指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。
它是从垂直角度增加工作内容。
（二）部门化
部门化，是将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为若干个管理单位。
部门化是将若干职位组合在一起的依据。
1）按人数、时间、地点、设备2）按职能3）按产品4）按区域5）按过程6）按顾客
（三）命令链
命令链，指从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告，谁对谁负责。
1、职权与职责
直线职权：
管理者指挥其直接下属工作的权力。
参谋职权：
为直线职权服务的顾问性质的权力。
职能职权：
管理人员将原属于自己的某些权力授予有关的参谋部门或参谋人员，从而使参谋人员具有一定的直接指挥和控制的权力。
2、命令统一原则
3、处理好直线与参谋的关系
“参谋建议，直线指挥”
两层含义：
1）直线人员在重大决策前应征询参谋人员意见2）参谋人员可以提出建议，但不能把想法强加给直线人员，或超权发号施令
通常，参谋职权可分为如下几种：
建议权强制协商权共同决定权职能职权
（四）管理幅度
管理幅度，是一位管理者直接且有效地管理和控制下属人员的数量。
对特定组织而言，管理幅度与管理层次成反比，即管理幅度越窄，管理层次则越多。
按照幅度的大小和层次的多少，组织呈现两种基本形态：
扁平结构、锥形结构。
1、管理幅度宽窄的优缺点
幅度宽
优点：
节约成本、信息传递速度快。
迫使上级授权、成员满意度高。
缺点：
上级负担过重、对管理者要求高
幅度窄
优点：
保证对成员严格有效的控制。
成员晋升机会多
缺点：
成本上升、信息速度慢且易被过滤。
管理者趋于孤立、影响成员自主性。
2、管理幅度的影响因素
管理者及下属的管理者及下属的素质：
素质高，可增加管理
工作内容和性质：
工作简单，可增加管理幅度幅度。
工作条件：
有配备助手、信息沟通技术发达、工作地点集中，可增加管理幅度。
工作环境：
环境简单而稳定，可增加管理幅度。
（五）集权与分权
集权与分权，是决定决策权放在组织的哪一层级上。
集权，是决策权在较高层级上一定程度的集中。
分权，是决策权在较低层级上一定程度的分散。
（六）正规化
正规化，指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。
高度正规化的组织中，各项工作有明确的职务说明、工作流程。
正规化程度较低的组织中，各项规章没有那么僵硬，员工对工作的处理有较多的自主权。
二、组织结构类型
根据组织的复杂化、正规化和集权化程度，组织结构可简单地划分为两种极端的形式：
机械式组织（又称“官僚行政组织”）——高复杂化、高正规化、高集权化
有机式组织（也称“适应性组织”）——低复杂化、低正规化、分权化
机械式组织
它是一种稳定的、僵硬的结构形式，追求的是稳定运行中的效率，结构特征趋向刚性。
适用条件：
环境相对稳定；任务明确持久，决策可以程序化；技术相对稳定、统一；以效率为主要目标；组织规模相对大。
有机式组织
是一种松散、灵活的具有高适应性的形式。
适用条件：
环境相对不稳定和不确定；任务多样化且不断变化，使用探索式决策；技术复杂而多变；有许多非常规活动，需较强创造革新能力；组织规模相对较小。
几种基本组织结构类型：
1、直线制组织结构
最古老且最简单的组织结构形式。
所谓的“直线”，是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下“流动”（传递、分解），经过若干管理层次达到组织最低层。
每位主管对其直接下属拥有直接职权；每位下属只对他的直接上级负责；主管在其管辖范围内，拥有绝对职权。
优点：
设置简单，职权集中，责任分明，信息沟通便捷，指挥统一，决策迅速。
缺点：
无职能部门，各级行政主管必须熟悉与本部门业务相关的各种活动，通晓多种专业知识，事必躬亲，负担较重，管理工作比较简单粗放。
适用于规模较小、任务单一、人员较少的组织。
2、职能制组织结构
按职能来组织部门分工，即从组织高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。
职能也是部门划分的依据。
各级实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。
职能部门为整个组织服务。
各职能部门都只负责某一方面的职能工作，决策权集中于最高领导层。
优点：
充分发挥专业化分工的优势，减少直线人员的负担；有利于专业人员提高技能水平。
缺点：
存在多头领导，极大地违背了统一指挥原则。
未能得到广泛推广，不论企业还是政府都很少采用。
3、直线-职能制组织结构
又称直线-参谋制，综合二者优点：
以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。
下级机构受上级部门管理。
下级机构又受同级职能部门的业务指导。
各级行政领导逐级负责，高度集权。
优点：
吸收直线制和职能制的优点，既保持了直线型结构集中、统一指挥的优势，又发挥了职能型分工细密、专业化管理的长处。
缺点：
集权式管理，下级缺乏必要自主权；各职能部门横向联系差；信息传递路线长，反馈慢。
适用于产品单一、销量大、决策信息少的组织。
我国绝大多数企业和非营利组织常采用这种结构。
4、事业部制组织结构
也叫联邦分权化，是欧美、日本大型企业所采用的典型的分权制组织形式。
即一个公司按地区/顾客/产品类别划分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营。
公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
优点：
有利于最高管理层摆脱日常事务，集中精力考虑宏观战略；有利于发挥各事业部的积极性、主动性；有利于锻炼和培养部门高级管理人员；能够适应不稳定、高速变化的外部环境。
缺点：
对管理者要求高，若素质达不到要求，会管理困难；存在分权带来的一些不足，如本位主义；机构重复设置，增加管理费用。
适用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂或所处地理位置分散的大型企业。
第七章组织文化
一、组织文化内涵：
组织文化（广义）
指企业在建设和发展中形成的物质文明和精神文明的总和，包括组织管理中的硬件和软件，外显文化和内隐文化两部分。
组织文化（狭义）
是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所特有的、且为组织多数成员共同遵循的最高目标价值标准、基本信念和行为规范等的总和。
一、组织文化的特征
•意识性——更多是一种抽象的意识范畴
•系统性——各层次的一系列内容相互联系
•凝聚性——激发士气，增强群体凝聚力
•导向性——引导人们行为的准则与价值取向
•可塑性——可通过后天加以培育和塑造
•长期性——塑造和重塑需要相当长的时间
二、组织文化的结构
1、冰山模型（icebergmodel）-显性与隐性论
2、睡莲模型（waterlilymodel）
3、洋葱模型（onionmodel）
四、组织文化的功能：
正功能
导向功能：
对成员的价值取向和行为取向起引导作用
凝聚功能：
价值观被认同后，产生巨大的向心力
约束功能：
产生使个体行为从众化的压力和动力
激励功能：
成员产生高昂情绪和奋发进取精神
辐射功能：
不仅对成员产生影响，还会向社会传播
⏹负功能
变革创新的障碍：
组织面临动态环境时，束缚变革
多样化的障碍：
新人融入时的障碍
兼并和收购的障碍：
文化的融合性问题
第十一章激励理论及其应用
一、几种人性假设理论：
1、麦格雷戈的X-Y理论
在X理论下，管理人员要采用高压政策
在Y理论下，可通过鼓励激发员工的潜能
2、莫尔斯和洛希的超Y理论
X理论并不一定毫无用处
Y理论也不一定是普遍适用的
环境不同，每个人自身条件不同，对待他们不能用一成不变的模式，没有普遍适用的方法，要根据不同时期、不同组织、不同个人的具体情况而定。
3、威廉·大内的Z理论
美国——A型组织日本----J型组织
①短期雇佣①实行长期或终身雇佣制度
②迅速的评价和升级②实行长期考核和逐步提升制度
③专业化的道路③非专业化的经历道路
④明确的控制④管理过程既有鲜明的控制，又注重对人的启发诱导
⑤个人决策⑤采取集体研究的决策过程
⑥个人负责⑥对一件工作集体负责
⑦局部关系⑦树立牢固的整体观念
综合二者，取长补短-----Z型理论
有关人性的四种假设：
理性“经济人”假设（X理论为代表）
“社会人”假设（梅奥的霍桑试验提出
“自我实现人”假设（马斯洛提出/Y理论为代表）
复杂人假设（沙因提出/超Y理论为代表）
二、内容型激励理论
（一）、马斯洛的需要层次理论
（1）、生理需要：
本能层次的需要，包括：
食物、睡眠、欲望等
（2）、安全需要：
避免对生命构成威胁的需要
（3）、社交需要：
社会需要，与他人交流的相关需要
（4）、尊重需要：
想被他人承认的需要
（5）、自我实现需要：
对理想实现等的需要
需要层次理论基本观点：
需要从低到高，按层次逐级递升；
某一层次的需要相对满足后，不再具有激励力量，追求更高层次的需要成为驱使行为的动力；
同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期只有一种需要占支配地位；
一个国家多数人的需要层次结构，同这个国家的经济、科技发展水平，文化和人民受教育程度直接相关。
（二）、ERG理论
生存（Existence）的需要：
对应生理需要、安全需要
关系（Relatedness）的需要：
对应社交需要、尊重需要（他人尊重部分）
成长（Growth）的需要：
对应尊重需要（内在尊重部分）、自我实现需要
（三）、双因素理论
上世纪50年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区11家工商企业机构中对200多名工程师、会计师进行了调查访问。
访问主要围绕两个问题：
在工作中，哪些事情让你感到满意，
升级会员 