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沃尔玛物流分析论文
沃尔玛物流分析
目录
公司简介4
天天低价的背后4
规模效应4
控制成本5
卓越的信息技术6
沃尔玛的优势7
集中性7
高效性7
与客户良好的合作关系。
7
沃尔玛中国物流系统8
沃尔玛中国物流系统简介8
沃尔玛中国物流系统存在的问题。
9
物流体系中配送中心作用低下。
9
物流系统僵化。
9
车队运输成本高。
9
信息系统不能完全发挥作用。
9
人才缺失。
9
沃尔玛中国市场的STOW分析9
（一）优势10
（二）劣势10
（三）机遇10
（四）威胁10
沃尔玛的策略11
1.配送中心的建立11
2.配送中心的流程11
3.配送中心的构成11
4.配送中心的作用11
针对沃尔玛在中国物流系统不足提出对策12
实现物流体系的本土化12
争取得到政府更大的支持和注重物流人才的培养13
联合建立配送中心13
沃尔玛的供应链策略13
供应商管理的目标13
沃尔玛的供应商选择条件13
沃尔玛企业的供应商选择过程14
（1）筛选供应商14
（2）收集产品信息及报价单14
（3）决定采购的货品14
（4）与供应商谈判14
（5）审核并给予答复15
（6）跟踪检查15
沃尔玛对供应商的事后管理15
供应商管理的意义15
管理和技术的发展要求16
沃尔玛电子商务战略17
控股1号店17
沃尔玛供应链管理的成功之处18
顾客需求管理是沃尔玛供应链管理成功的基础18
与供应商双赢合作是沃尔玛供应链管理成功的关键18
现代信息技术是沃尔玛供应链管理成功的保证19
公司简介
苹果公司总裁乔布斯曾经说过：
如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔。
如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。
这只是个玩笑话，沃尔玛作为零售业的翘楚，虽算不上IT企业。
但沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹。
沃尔玛百货有限公司，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。
经过40余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
目前沃尔玛在全球10个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。
每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。
在短短几十年间，它从乡村走向城市，从北美走向全球，由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业。
1979年沃尔玛的年收入第一次超过10亿美元。
到1993年，它一周的营业额就达到10亿美元，而到2001年，它每一天半就周转10亿美元。
1991年沃尔玛以326亿美元的销售额成为全美零售业的销售冠军。
2002年《财富》评选的500强中，沃尔玛更是以2189.12亿美元的销售收入位居首位，并且2004年沃尔玛全球的销售额达到2852亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。
沃尔玛如何能在如此短的时间内不断壮大，超越对手，坐上世界零售企业的头把交椅呢?
沃尔玛强大的供应链管理在其发展过程中起到了举足轻重的作用
天天低价的背后
沃尔玛的“女裤理论”是对“薄利多销”策略的最好解释：
女裤的进价8美元，售价12美元，每条毛利4美元，一天卖10条，毛利为40美元。
如果售价降到10美元，每条毛利2美元，但一天能卖30条，则毛利为60美元。
那么如何做到“天天低价、薄利多销”呢?
规模效应。
沃尔玛要求，供应商的报价必须是给其他商家的最低价，否则免谈。
在此基础上，沃尔玛以进货量巨大、帮助供应商进入世界市场、现金结算三个理由，要求供应商降价25%。
巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上取得了绝对的优势。
巨大的规模也使沃尔玛的各项费用和成本在很大程度上被分摊。
控制成本。
首先是厉行节约。
在沃尔玛中国总部，大家看到的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。
在大厅内，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示，而沃尔玛国际公司总经理约翰·门泽尔和他的下属们至今还挤在一起办公，他的那间办公室小得可怜。
其次是对商品优胜劣汰。
每家店都要根据不同的地区和人文环境，根据顾客需求的变化，选择销售不同的产品。
这项工作的目的在于让货架上的商品永远都是适销的商品。
第三是降低仓储成本。
沃尔玛还有一个非常有意思的降低成本的办法，就是它的分店总是一个镇一个镇、一个县一个县地渐次建立，这样可降低运输成本和广告费用，因为新店总是在前一个沃尔玛店的附近建立，不需要再进行大规模的宣传。
扩张：
做法谨慎步伐不停
在低价让利的同时，沃尔玛更看重服务质量。
因为平价的精髓在于为顾客提供超值服务，具体表现在：
提高服务质量。
沃尔玛规定，员工当天的事必须在当天做完，日清日结，不能拖延。
沃尔玛还要求其员工向每一位顾客提供让顾客感到惊喜的服务，这种服务必须超过顾客原来的期望值。
经营方式多样。
沃尔玛多业态并举，有折扣商店、购物广场、大卖场、山姆会员店、家居店、社区店等形式，由总公司控股，直营连锁。
这些业态分别适合不同层次的消费者。
努力使品种齐全。
科学配货，调整品种结构，让消费者总能买到需要的商品。
在规模战略上，沃尔玛从未停止扩张的脚步。
扩张的意义在于：
降低了采购成本；分摊了费用；能够与最顶级的公司合作，保证了商品质量，保证了充足的货源。
沃尔玛扩张时的做法也很有特色：
保持低调。
1996年沃尔玛进入深圳后，当地的商业企业非常恐慌。
有十几家企业联手，希望政府干预。
为避免树敌太多，沃尔玛尽量保持低调，甚至在开业前几次将商品价格上调。
因此，多数人看到的并不是一个可怕的沃尔玛。
在对外扩张上沃尔玛保持少有的谨慎，只要政府不批准，沃尔玛便不去开店。
因此，它在政府眼中是一副遵纪守法的形象。
为了需求。
从当年一开场就卖轮胎，到现在迎合中国市场的种种调整，沃尔玛深圳山姆会员店的经理杜丽敏目睹了它诸多的变化。
杜丽敏说，作为沃尔玛在中国的首家会员店，深圳山姆店一直保持着两位数的增长。
与此同时，它不断地调查和迎合会员的需要。
2000年底，深圳山姆店将第二层办公室改建成了庞大的家居装饰中心。
杜经理说，增设双层、开家居中心，都是沃尔玛本土店和海外店从未有过的，而这一切的变化只是缘于满足深圳山姆店周围不断涌出的楼盘的巨大需求。
沃尔玛的主营业务是零售业，但是却把物流运输和配送系统作为其焦点业务,沃尔玛的销售之所以能够迅速增长，正是因为沃尔玛在成本节省以及在物流系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。
物流配送系统在沃尔玛公司业务中是非常重要的，这个结论来自于过去几年沃尔玛的发展，可以说沃尔玛的成功就在于其物流体系的合理性，其配送模式已成为典型模式。
1970年，沃尔玛的第一家配送中心在美国阿肯色州的一个小城市本顿维尔建立，这个配送中心供给4个州的32个商场，集中处理公司40％的所销商品。
1990年沃尔玛在全球有14个配送中心，到2001年已经建立了70个配送中心。
至现在该公司已建立110个配送中心，为全球5300多个商店提供配送服务。
整个公司85％的销售商品由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50-65％的商品集中配送。
在美国，沃尔玛配送中心设立在100多家零售店的中央位置，一般以320km为一个商圈建立一个配送中心。
在沃尔玛配送中心，一端是装货月台，另外一端是卸货月台，两项作业分开。
在配送中心内部进行交叉配送（Cross-Docking）。
进货时直接装车出货，没有入库储存与分拣作业。
数百名员工24h倒班装卸、搬运、配送。
商品在配送中心停留不超过48h，沃尔玛配送中心每一个星期可以处理的产品是120万箱。
沃尔玛配送中心各自处理不同的物品，如退回的物品、损坏的产品等
项目
一
二
三
名称
干货配送中心
食品配送中心
山姆会员店配送中心
特点
生鲜外日用品（很多）
生鲜食品、饮料
批零结合
项目
四
五
六
名称
服装配送中心
进口商店配送中心
退货配送中心
特点
送到其他配送中心
大量进口降低成本
收益于包装箱和手续费
沃尔玛降低配送成本的一个方法就是和供应商们一起进行分摊这些配送成本。
供货商们可以进货到沃尔玛的配送中心，也可以送到商店。
两者比较，如果供货商们采用集中制的配送方式，可以节省很多钱，这样既可以惠利消费者也可以分摊一些建立配送中心的费用。
沃尔玛拥有自己的卡车运输车队，因为车队的燃料是相当昂贵的，此外还需要请司机。
控制车队成本与质量就是十分重要的，沃尔玛用一种尽可能大的卡车，大约可能是16m加长的货柜，装得非常满，采用全球定位系统，来对车辆进行定位，以提高效率。
对运输车队来说，保证安全就是节约成本，因此沃尔玛口号是“安全第一，礼貌第一”，并收到了很好的效果。
卓越的信息技术
沃尔玛配送中心的高效运作关键在于与信息系统的密切结合。
沃尔玛在全球第一个实现集团内部24h计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。
沃尔玛建立了专门的电脑管理系统和卫星定位系统，至此拥有了完善的物流配送中心，满足世界5300多个连锁店的需求。
主要的系统和特性见表：
名称
联合预测补货系统
射频技术
条形码技术
特性
利用互联网同生产商
共同做出商品预测
物料跟踪、运载工具和货架识别
进行订货和接受订货、销售、运输、保管、入库验货..
名称
自动补货系统
销售时点系统
电子自动订货系统EOS
特性
供应商预测未来商品需求，
负起零售商补货责任
包含前台POS系统和后台MIS
订货数据通过网络传送到物流中心的电脑系统
名称
电子数据交换系统EDI
卫星通信系统
特性
企业与企业、企业与管理机构之间，利用电子通信来传递数据信息，产生托运单，订单和发票
用于传递全球信息
沃尔玛的计算机跟踪着物流业务的每一个环节，如供应商的存货数量、正在运往该公司的在途商品数量等。
利用先进的电子信息手段，沃尔玛的物流经理可以精确地了解这些信息，从而知道如何使门店的销售与物流配送中心保持同步，也使物流配送中心与供应商保持同步。
由于订单处理周期的缩短，沃尔玛在产品卖给最终端客户之后的结算速度非常迅速。
这种物流信息的联动，提高了沃尔玛供应链的工作质量与效率，同时为沃尔玛的客户创造了巨大的价值。
沃尔玛的优势
集中性。
建立自己的配送中心是使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径，包括送货车队和仓库，不仅可以使公司大量进货，而且可以要求供应商将商品集中送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货。
沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货，有效地降低了存货水平，减少资金成本和库存费用，达到“微库存”甚至“零库存”。
新玛特一般只有50%的货物进行集中配送，而沃尔玛90%是进行集中配送的，只有少数是从加工厂直接送到店里去，这样物流成本能够节省50%左右。
高效性。
沃尔玛在配送运作时，大宗商品通常经铁路送达配送中心，再由公司卡车送达商店。
每店每周收到1-3卡车货物，60%的卡车在返回配送中心的途中又捎回沿途从供应商处购买的商品，这样的高效集中的配送为公司节约了大量的资金。
沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动化。
每种商品都有条码，通过几十公里长的传送带传送商品，激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，每天能处理20万箱的货物配送。
与客户良好的合作关系。
沃尔玛和供应商是相互合作、共生共荣的“双赢”关系。
一方面，沃尔玛依赖于供应商提供优质、廉价的商品，来满足顾客的需求，以日益增多的商业利润不断地扩大经营规模，另一方面，供应商又依赖于沃尔玛销售其库存商品，来腾出资金和赢得利润进行可持续的发展。
沃尔玛和供应商是稳定可靠的战略合作关系，是建立在信任与互利的基础上的。
沃尔玛不向供应商征收任何“入场费”、“上架费”等额外费用。
而家乐福，尽可能地向供应商求利润。
两种方法的结果是：
供应商对沃尔玛称赞有加，对家乐福则有众多不满，这样对长期发展不利。
沃尔玛中国物流系统
沃尔玛中国物流系统简介
1996年，沃尔玛经中国国务院批准，在深圳开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员店。
同年，沃尔玛在深圳盐田建立了中国第一家配送中心后迁至蛇口。
2003年沃尔玛在天津的配送中心一期10000平米的仓库投入使用。
2008年嘉兴配送中心投入使用。
目前沃尔玛在深圳、嘉兴和天津设有物流配送中心。
配送范围如图1所示，由于快速扩张的需要，沃尔玛已经开始着手考虑在川设立西部物流配送中心。
目前沃尔玛在四川的本土采购率已经超过80%，而明年随着新店的开张，沃尔玛将在现有本地采购额的基础上再增大一倍的采购额。
如今沃尔玛中国信息系统拥有“四个一”，即：
“天上一颗星”通过卫星传输市场信息，由于政策原因还没有投入使用；“地上一张网”有一个便于用计算机网络进行管理的采购供销网络；“送货一条龙”通过与供应商建立的计算机化连接，供货商自己就可以对沃尔玛的货架进行补货；“管理一棵树”利用计算机网络把顾客、分店和供货商像一棵大树有机地联系在一起。
沃尔玛中国有一个非常好的系统。
可以使得供货商们直接进入到沃尔玛的系统，叫零售链接[5]。
在中国，沃尔玛有300多家供货商，在深圳亦可进入沃尔玛的零售链接当中，可以了解他们的商品卖得如何。
沃尔玛中国物流系统存在的问题。
物流体系中配送中心作用低下。
在配送中心上，沃尔玛中国的配送中心非常少，这使围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。
沃尔玛在美国的一个物流配送中心可以支撑上千家店的运营，而在中国深圳、天津和嘉兴的三家物流配送中心却只为目前的百家沃尔玛店服务。
利用配送中心的规模效应来降低成本的优势无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本。
以沃尔玛在深圳蛇口的配送中心为例：
如果要在国内销售，除了生鲜等食品类商品，其余要将货送至深圳的沃尔玛配送中心；如果想做出口，则由沃尔玛设在深圳的全球采购办公室操作。
因此，该配送中心还只是一个货物的中转站，其功能无法与美国沃尔玛的高效物流配送中心相提并论。
据调查，沃尔玛中国南方地区远没有达到能够发挥出其连锁优势的规模，因此配送中心的功能处于半闲置状态，市场价格也相应不能完全压下来。
物流系统僵化。
沃尔玛中国最大的缺点就是其过于僵化的统一采购与统一配送，虽然在北美这是它的优点，但在中国这却成了它发展的滞阻。
沃尔玛成为全球性的连锁零售企业，在不同的国家开门店，并没有考虑到不同国家物流业的发展及一些客观原因，仍是采用原来的中央配送，导致了它的水土不服。
车队运输成本高。
沃尔玛现在遇到的主要困难就是在全国配送的成本太高，沃尔玛有时是采用空运，有时采用轮船运输，还有一些采用卡车进行公路运输。
在中国，沃尔玛百分之百采用公路运输，在幅员辽阔，差异化极大的中国，虽然集中配送降低了成本，但长途的高速公路费用和略高的油价都使节省变成了得不偿失。
信息系统不能完全发挥作用。
我国的商业环境束缚了沃尔玛信息优势的发挥。
国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。
沃尔玛的几乎不可模仿的竞争力是卫星扶持下的后台信息处理系统，相当于整个物流体系的大脑，可以实现途中配货、供应商管理库存以及自动补货系统等。
一件商品从出厂到摆到货架的平均时段控制在5到7天，而竞争对手要30天，这一竞争力由于投资巨大可以说是不可模仿的。
但由于在我国受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场也不能达到预期的效果，没有健全的“大脑”支持的物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。
跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。
人才缺失。
沃尔玛中国缺乏高素质的人才，我国商业企业的人才素质整体偏低，加上连锁经营和商品的物流配送是近些年才发展起来的新型业态和新型运营方式，传统的商业人才需要学习和提高，目前真正精通物流配送运作模式的人才还很少，这又成为沃尔玛中国的物流配送体系中的一大难题。
沃尔玛中国市场的STOW分析
（一）优势
（1）信息技术系统非常完善。
沃尔玛具有全美最大的民用信息系统，甚至作为美国巨头的电信业——电话电报公司都无法与之媲美。
（2）物流配送体系十分健全和高效。
沃尔玛公司采用先将产品配送到离卖场最近的配送中心而不是将货物直接发送到商店，通过从各个配送中心向附近的门店转运，由此大大地减少了发送的次数，从而使得转运成本最小化。
与此同时，货物的周转频率大大提高。
沃尔玛通过高效完善的配送方式，使其在全球范围迅速发展，在很多国家都能得以扩张。
（3）采购方案最佳化，通过全面压价的订货方式压低成本。
沃尔玛的经营方针便是低价。
其采购原则是压低供应商报价，为顾客争取利润，同时也为公司的利益最大化。
（4）价格策略——天天低价。
（5）品牌知名度较高，有丰富的企业文化底蕴。
（二）劣势
（1）在中国，沃尔玛物流系统的高效性不能得到发挥。
自动化的物流系统与高效的信息系统的相互影响相互促进作用使沃尔玛商品库存和在途时间的营运成本得到最大限度的减少。
但是在中国，其信息优势难以建立。
（2）中国消费者的消费习惯与西方相差很大，因此购物方式也不相同。
（3）在中国，沃尔玛的美国式全面压价的采购体系不能很好的开展。
然而，竞争对手大都是收取入场费获得较高的额外收入，例如家乐福。
但是在实际的商品价格中，沃尔玛与家乐福相差不大。
（4）低薪导致员工积极性不高，服务质量不能得到提升。
（三）机遇
（1）大批量的低价采购。
中国是全球商品最大的供应国之一，也是沃尔玛全球采购主要的基地之一。
中国大批量低价的采购为沃尔玛赢得了大量商业利润。
（2）巨大的潜在市场。
（3）在中国赢得了政府的支持、良好的商业信誉和品牌公众认知度。
（4）中国大中型城市经济的迅速发展，为沃尔玛的市场定位及发展明确了方向。
（5）中国很大程度地放宽对外资的限制，于2004年12月11日，中国对零售、批发中外资设店地区、设店数量、出资比例的限制正式解除，这为沃尔玛在中国的快速发展与扩张提供了良好的市场环境。
（6）城市居民的消费品支出和收入增加，对沃尔玛的快速发展，提供了的可能。
（四）威胁
（1）随着中国对零售市场的开放引资，市场中的竞争者也占据了相当的市场份额如欧尚、易初莲花、家乐福等具有强大实力的国际零售商。
在这样激烈的市场竞争下沃尔玛将面临自己的消费者群体被抢走的威胁。
（2）信息技术、配送经济性、物流、和运营方式的运用受到了更大挑战。
在中国现有的交通条件下，如何使得其现代化的物流配送体系发挥制胜优势，使中国的交通条件不再是制约其发展的阻力，如何建立适合在中国发展的合理的高效的物流体系从而使其成本大大降低，这些是当今沃尔玛发展与扩张正在面临的难题。
（3）引进本地化人才的挑战。
（4）市场敏感度受到挑战。
综合上文所述，在中国市场上，沃尔玛的发展状况是威胁与机遇并存。
因此，熟悉中国市场环境，明确企业发展方向，确定企业竞争优势，加强企业内部管理是沃尔玛能够长时间里维持稳定快速发展的重要前提。
在这样一个竞争激烈的零售业领域中，没有谁是永远的霸主。
只有不断发现市场新动向，不断求变求新，在维护已有的市场份额的前提下，才能够不断地赢得市场认可和扩张新的市场空间，最终实现企业发展生存的远大目标。
沃尔玛的策略
1.配送中心的建立
灵活高效的物流配送系统是沃尔玛实现最大销售量和低成本存货周转的核心。
沃尔玛的第一个配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责给4个州的32个商场供货，集中处理公司所销售的40%的商品。
到2005年4月为止，沃尔玛在全球的配送中心有110个。
整个公司所销售的85%的商品都由这些配送中心供应，而其竞争对手只有50%-60%的商品实行了集中配送。
这正如大卫·格拉斯说的“沃尔玛最大的不同在于其配送中心。
”
2.配送中心的流程
沃尔玛自有车队先把商品运到配送中心，经过核对采购计划，进行程序化的检验后，直接将货物放到货架的不同位置。
当商店提出要货计划后，电脑系统立即将所需要的货物从存放货架上查出，并打出印有商店代号的标签。
整箱包装的商品直接从货架上运往传送带，零散的商品由工人取出后送上传送带。
商店所需的各种商品汇聚在一起，自动运到汽车装卸口，然后装车送货。
3.配送中心的构成
作为一个年周转货物价值超过4000亿美元的物流企业，配送中心无疑是沃尔玛的中枢系统。
这些配送中心是保障沃尔玛帝国物流畅通的重要工具。
沃尔玛的六种配送中心：
“干货”、食品配送、山姆会员商店、服装、进口商品、退货。
4.配送中心的作用
沃尔玛配送中心有以下三种作用：
（1）批发
中心实行会员制，护院根据自身规模的大小和所需货物量向中心交纳会员费。
会员店同中心之间的日常交易独立核算。
但年终参与中心的利润分配。
中心本身的非营利性内部交易使其不用交纳营业税。
中心根据会员的指示，坚持24小时待命以提供湖物，其覆盖率半径为500km。
（沃尔玛配送中心的作业方式：
一端为装货月台，交叉配送，800名员工24小时倒班装卸、运、配送，商品在配送中心停留不超过48小时。
）
（2）零售
零售性配送中心是沃尔玛配送中心的典型形式，由沃尔玛独资建立，专门用于满足沃尔玛连锁店的货物需求，保证店面的稳定经营。
（配送中心的成功保证了沃尔玛从地区性连锁公司发展成为全国性连锁公司，同时继续保持低成本战略，使自己能够在激烈的商战中获胜。
）
（3）仓储
仓储的典型代表是福莱明食品配送中心，主要是接受独立杂货商联盟，加州总部的委托业务，为该联盟在本地区的350家加盟店进行商品配送。
除了一些鲜活，怕碰的商品外，该中心统一为零售商配送货物。
针对沃尔玛在中国物流系统不足提出对策
实现物流体系的本土化
（1）第四方物流与第三方物流的合理使用。
沃尔玛来到中国后，并没有像在美国那样建立高效的物流配送中心，仅建立了几个零散的配送中心，但是门店过于分散，所以配送中心并没有发挥出它本身的作用。
正因为这样，沃尔玛只能采用将物流业务外包给第三方物流服务提供商来压缩成本。
但是我国的物流业发展比较滞后，要找一家软硬件与沃尔玛相符合的第三方物流企业还很困难，这就需要继续刺激市场对第三方物流的需求，鼓励生产、销售企业通过外包物流压缩成本，获取利润。
同时，可以采用第四方物流与第三方物流相结合的模式。
第四方物流既可以辅助连锁超市选择合适的第三方物流，解决供应链上的库存、输送问题，还能帮助解决采购问题，协助管理超市与供应商之间的关系。
以第四方物流为核心的配送体系，不是单纯的外包模式，而是将外包与自营配送结合在一起，是一种混合策略。
通过第四方物流企业，超市资源、供应商资源、第三方物流企业以及其他社会物流资源加以整合，密切合作，在统一的指挥和调度下，以最合适的模式达到最好的服务和最低的成本。
（2）用供应商直送的模式代替集中配送。
比如，烟台沃尔玛的配送中心在济南，所以无论是济南还是烟台甚至是山东省其它几个地市的沃尔玛都有统一的产品代码，统一的进口产品价格及活动项目，在大型的节假日以及圣诞节日，配送中心会统一发送命令。
这是沃尔玛一贯运用的集中配送，但是却不能适应中国现今物流业的发展。
在中国，由于路途等原因，商品的到货速度很慢，反而增加了成本,所以在中国可以采用以供应商直送为主的商品配送方式。
供应商直送的模式可以相对地提高送货速度，因为供应商基本都集中在同一个城市，上午订货下午就可以到达，大幅度降低商品缺货造成的失销成本。
同时，供应商直送模式还便于逆向物流，商品的退换货是零售企业处理过时、过期等滞销商品的最重要手段，这样零售商与供应商的联系与接触频繁，使得商品退换货处理也非常迅速。
争取得到政府更大的支持和注重物流人才的培养
虽然大多数地方政府考虑到招商引资对本地经济的带动和政绩的提升，仍然十分青睐沃尔玛，但商务部的态度已日趋“平和”，成了审批外资零售企业开店最关
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