成功的项目经理案例.docx
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成功的项目经理案例
成功的项目经理案例
【篇一：
成功的项目经理案例】
成功的项目管理案例1：
我们公司承揽的沈阳棋盘山场项目管理任务，不仅工程有很强的独特性，而且项目蕴含的风险很大，是我第一次作为项目经理承担的任务。
该项目建设内容包括：
新建一条雪道长550m，宽20m;加长雪道一条;迁移一条雪道;原计划投资总额为800万元。
其中的新雪道建设工程又包括：
挡土墙、停车场、道路、树木移植、土方工程、雪道平台砌筑、排水管道埋设、造雪供水管线及供电电缆敷设，上下栈房等项目。
从项目组成内容就可以看出其特点：
子项庞杂、涉及专业面广、周期长短不一、临时性强，这些因素了我们的项目管理工作难度很大，但是我们团队利用已掌握的项目和技术克服各种困难成功地完成了这项工作，总结其成功有如下几点：
一、严格控制项目范围化解其中风险
由于这个项目属于行业，原立项内容严重缺项且笼统，导致工程开工后项目范围蔓延严重，有关单位要求增追加投资到1200万元，我们项目管理方受出资方开发区管委会政府委托，严格把关：
通过对项目目标的分解建立了工作分解结构wbs、编制了wbs词典，向开发区管委会呈报了《关于调整冰雪大世界改造项目内容的》进一步明确了该项目范围，以上文件上报后得到了管委会的，调整后的项目名称为冰雪大世界改造项目，我们根据批复文件形成了项目范围基准，从而避免三超带来的风险。
二、科学合理进行采购低风险发生的可能性
为了控制项目投资风险我们聘请专家采用类比估算方法进行成本估算，调整后的投资额为784万元并经过管委会批准成为成本控制基准。
针对该项目的特点我们项目的总投资进行了分解、分标段确定标底，我们项目管理部筹划组建了招标工作小组，由开发区财政局统一领导，成员由建设单位、项目管理部、评标专家组成，项目管理部协助业主进行了工程量清单的编制、审核招标文件工作。
我们采取公开招标方式，选择专业性强、报价低、工期合理、有利于进行工程管理的承包商和施工队伍，为如期顺利完成各项目目标提供了保障。
在采购工作完成后，采取不同标段分别签订合同方式、然后根据确定各自的合同价分不同时段使用evm技术进行项目绩效测量，以便降低项目风险。
在工期管理方面我们使用了project项目管理软件绘制网络图、横道图以便向不同的项目干系人汇报工作绩效;在工程和质量管理方面，参建各方建立了有关，严格控制变更的发生，将风险降到最低程度，增加了项目成功的可能性。
三、整体考虑，将项目蕴含的风险变成项目机遇
在项目启动之初，我们了解到新雪道工程对土方需求较大，回填土方达6万余立方米，因此决定首先解决土源问题。
但是我们遇到的挑战是作为国家4a级大型风景区解决土源问题必须顾及园区景观的和谐性，不能造一景毁一景，顾此而失彼，为此我们在方圆十几公里范围内进行了广泛考察，确定结合各个项目目标分散取土的方案，我们根据不同区域综合平衡，避免重负建设带来的增加资金和延长工期风险，主要取土区域有如下几块：
⑴新雪道南侧松林外空地：
利用挖掘机深挖五米多，倒运土方二万余立方米，造成一大深水池，形成山、水、林融为一体的新景观;
⑵综合服务楼东、南两侧：
撤土一万立方米左右，为综合服务楼开辟了东面的道路，在楼的东南角形成一块平整土地，建设出一个二千余平方米的停车场，解决了景区附近车辆的存放问题;
⑶农业奇观园正门前：
取走土方六千立方米后，平整出较大面积的园区空地，该地块冬季作为沈阳冰雪节的冰雕区，夏季则为绿地和休闲广场;
⑷锅炉房以南：
原为草木混杂的荒地，地势高低不平，取走二万五千多立方米后，形成一片开阔的场地，作为锅炉燃料储备库和集团杂物堆放场。
通过以上新雪道的建设项目管理，我们不仅完成了合同既定的管理目标，而且还了整个景区的运营空间，改善了周边环境，由取土造地形成了很多新项目、带来了新的利润增长点，项目的各项目标都得以实现，一举多得，收效甚大。
历经几个沈阳冬季冰雪节的使用，证明了我们的项目管理效果是非常好的，项目的建成为整个景区的经营业绩提升和开发区经济增长作出巨大了的贡献，也成为沈阳市冬季一张亮丽的名片。
成功的项目管理案例2：
古代有一个最成功的项目团队，那就是西游记的取经团队背景：
为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。
其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。
这个团队的高层领导是观音。
团队的组成很有意思，唐僧作为项目经理pm，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又有很得上司支持和赏识（直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，又给金碗;又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助）。
沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。
猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，最多牵下马，好像留在团队里没有什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中承担了润滑油的作用。
最关键的还是孙悟空，由于孙悟空是这个取经团队里的核心，但是他的性格极为放荡，回想他那大闹天空的，恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里，但是取经项目要想成功实在缺不了这个人，只好采用些手腕来收复他。
这些手段是，首先，把他给弄得很惨（压在五指山下500年，整天喝铜汁铁水）;在他绝望的时候，又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激;当然光收买人心是不够的，还要给他许诺美好的愿景（取完经后高升为正牌仙人）;当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他，给他戴个紧箍，不听话就念咒惩罚他。
孙悟空毕竟是牛人，承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务，虽然是个难于管束的主，不能只用手段来约束他，这时猪八戒的作用就出来了，在孙悟空苦恼的时候，上司不能得罪，沙和尚这种老实人又不好伤害，只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷，反正猪八戒是个乐天派，任何的指责都不会放在心上。
在取经的项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳动外，这个团队非常善于利用外部的资源，只要有问题搞不定，马上向领导汇报（主要是直接领导观音），或者通过各种关系，找来各路神仙帮忙（从哪咤到如来佛），以搞定各种难题。
西游记里特别强调得到高层支持的重要性，有没有靠山真的很不同，君不见象白骨精这种没有靠山的妖魔都会死得很惨;只要有靠山的，这个妖魔就算犯了天大的事，关键的时候总会有后台跳出来搭救（这种例子太多了）。
项目团队的组织和项目实施真的是一门艺术，有志于做项目经理的同仁从西游记中有没有学到了什么呢?
成功的项目管理案例3：
项目背景
中国二十二冶集团有限公司（以下简称二十二冶）的信息化建设从2005年起步，经过几年的努力，信息化系统从无到有，不断完善，信息化工作取得了一定成绩。
经过近几年的跨越式发展，公司已构筑起工程承包、资源开发、技术装备制造、房地产开发四大产业结构，尤其施工项目出现了快速扩张。
如何进行公司资源的有效管理，如何建立管理创新体系，如何做到有效的风险防范，如何降低工程成本，如何进行精细化管理等等给二十二冶提出了一个崭新的课题。
经过反复论证，公司决定建设综合项目管理系统，通过信息化手段提升其综合管理水平。
二十二冶技术管理部广泛有关单位信息化建设的信息，对一些同行进行了观摩考察，总结和吸取了兄弟单位的经验，根据自身的实际情况，经过广泛的比选和考察供应商以后，决定依托广联达公司在专业上的优势，开展公司第二期信息化工程的建设，项目于2009年5月正式启动。
建设内容
二十二冶的综合项目管理系统包括招投标管理、合同管理、、物资管理、设备管理、进度管理、质量管理、安全管理、风险管理、竣工管理、技术管理、部门（项目）主页等模块。
公司的综合项目管理系统实施范围将涵盖公司机关职能部门、子（分）公司、事业部、各类项目部等公司所属单位。
应用成效
经过数论的业务调研和系统测试，广联达geps5.0系统在2010年上半年开始应用，通过四个试点项目的应用验证，统一了项目部之间、二级公司之间的项目成本管理模式，以财务和业务管理统一的成本科目为基础，建立了以成本管理为核心的综合项目管理体系;并使得项目管控的过程清晰可见，对加强公司资源的有效管理，经营风险的有效防范，降低工程成本，进行精细化管理改造提供强大的支撑作用;实现企业信息的积累和共享，构建了强大的学习和培训平台。
二十二冶将借助试点项目成功的良好势头，尽快启动综合项目管理信息系统在集团内的全面推广，同时借助系统推广实施，还可以为二十二冶培养一批具备先进项目管理知识和掌握项目管理信息化工具的业务骨干，以及建立起支撑信息系统运行的业务管理和监控检查管理制度，打造以人才为中心，系统为平台，制度为保障的先进项目管理平台，切实落实公司的做强、做大战略!
用户评价
广联达项目管理系统对公司材料业务管理提供了巨大帮助，不但梳理了工作流程，系统的统计分析也简化了繁杂的材料账务管理，提高了工作效率，并且使得公司领导能够及时掌握项目的材料管理各种信息，加大材料信息的透明度，减少不必要的损失。
（中国二十二冶集团有限公司材料管理部部长徐艳丽）
广联达项目管理系统使得公司领导能够足不出户了解到各项目现场的设备使用情况，提高管理效率，为领导决策提供有力支持。
中国二十二冶集团有限公司设备部部长王岩广联达项目管理系统统一了财务和预算管理成本科目，实现了成本管理信息可视化，为公司下一步完善成本管理提供了有效手段。
（中国二十二冶集团有限公司造价部部长付文东）广联达项目管理系统不仅为公司的施工项目管理提供了强大的信息化平台，同时在合作过程中我们也对广联达公司以客户为中心，务实、创新的工作作风深有感触。
（中国二十二冶集团有限公司技术部部长项目实施组长陈雷）
【篇二：
成功的项目经理案例】
项目管理经典案例目录1quot;鲁布革冲击波quot;始末....................................................................................................................12再谈鲁布革经验.......................................................................................................................43项目管理知识体系介绍.............................................................................................................94一个成功的项目管理................................................................................................................165严格质量管理，确保飞船安全................................................................................................206西气东输八千里........................................................................................................................247解密高铁诞生背后.....................................................................................................................3082008年北京奥运会项目管理信息化应用探索........................................................................4392003年：
多事之春..................................................................................................................60010令人振奋的小汤山速度.....................................................................................................71111北京三露厂erp的失败.......................................................................................................73312美国ucc公司项目实施八段法..........................................................................................77713联想erp权力透明化革命...................................................................................................86614微软公司办公商务单位一winword之成败.......................................................................95515北京奥运会项目概况..........................................................................................................101116苏州霍尼韦尔：
超过ge标杆水平...................................................................................104417构建卓越的epc项目管理体系.......................................................................................107718天士力的项目化管理..........................................................................................................113319上海世博会临时场馆项目群实施策划框架研究...............................................................120020六拍项目的深度思考........................................................................................................126621铱星为什么陨落？
................................................................................................................12922西天取经..................................................................................................错误！
未定义书签。
23婚礼项目总结报告................................................................................................................1491quot;鲁布革冲击波quot;始末（中国项目管理史一个划时代事件）2006-7-4作者：
四达鲁布革这个名字早已响遍全中国，甚至在世界上也有一定知名度。
其实，鲁布革原本仅是一个名不见经传的布依族小山寨，离罗平县城约有46公里，它坐落在云贵两省界河黄泥河畔的山梁上。
鲁布革是布依族语的汉语读音。
鲁是民族的意思，布是山青水秀的意思，革是村寨的意思，鲁布革的意思就是山青水秀的布依族村寨。
它的名声远播缘起兴建鲁布革水电站。
鲁布革水电站位于云南省罗平县与贵州省兴义市交界的黄泥河下游河段。
１９８１年６月，国家批准建设装机６０万千瓦的鲁布革水电站，并被列为国家重点工程。
鲁布革工程原由水电部十四工程局负责施工，开工３年后１９８４年４月，水电部决定在鲁布革工程采用世界银行贷款。
当时正值改革开放的初期，鲁布革工程是我国第一个利用世界银行贷款的基本建设项目。
但是根据与世界银行的协议，工程三大部分之一引水隧洞工程必须进行国际招标。
在中国、日本、挪威、意大利、美国、德国、南斯拉夫、法国８国承包商的竞争中，日本大成公司以比中国与外国公司联营体投标价低３６００万元而中标。
大成公司报价８４６３万元,而引水隧洞工程标底为１４９５８万元，比标底大大低了４３％!
大成公司派到中国来的仅是一支30人的管理队伍，从中国水电十四局雇了424名劳动工人。
他们开挖23个月，单头月平均进尺222.5米，相当于我国同类工程的2至2.5倍；在开挖直径8.8米的2圆形发电隧洞中，创造了单头进尺373.7米的国际先进纪录。
1986年10月30日，隧洞全线贯通，工程质量优良,工期比合同计划提前了5个月。
相形之下，水电十四局承担的首部枢纽工程由于种种原因，进度迟缓。
世界银行特别咨询团１９８４年4月、１９８５年5月两次来工地考察，都认为按期截流难以实现。
同样是那拨子人，两者的差距为何那么大？
此时，长期沿用苏联老大哥的自营制模式的中国水电建设企业意识到这样的奇迹产生于好的机制，高效益来自于科学的管理。
他们将这种科学的管理方式演绎为项目法施工。
项目法施工是以工程建设项目为对象，以项目经理负责制为基础，以企业内部决策层、管理层与作业层相对分离为特性，以内部经济承包为纽带，实行动态管理和生产要素优化，从施工准备开始直至交工验收结束的一次性的施工管理活动。
１９８５年１１月，在强烈冲击下，经水电部上报国务院批准，鲁布革工程厂房工地开始试行外国先进管理方法。
水电十四局在鲁布革地下厂房施工中率先进行项目法施工的尝试。
参照日本大成公司鲁布革事务所的建制，他们建立了精干的指挥机构，使用配套的先进施工机械，优化施工组织设计，改革内部分配办法，产生了我国最早的项目法施工雏形。
通过试点，提高了劳动生产力和工程质量，加快了施工进度，取得显著效果。
在建设过程中，原水利电力部还实行了国际通行的工程监理制（工程师制）和项目法人负责制等管理办法，取得了投资省、工期短、质量好的经济效果。
到１９８６年底，１３个月中，不仅把耽误的３个月时间抢了回来，还提前四个半月结束了开挖工程，安装车间混凝土提前半年完成。
国务院领导视察工地时说：
看来同大成的差距，原因不在工人，而在于管理，中国工人可以出高效率。
在计划经济体制下，基本建设战线长期处于投资大、工期长、见效慢的被动局面，而鲁布革工程无论是造价、工期还是质量都严格达到了合同要求。
一石激起千层浪。
鲁布革工程在行业内引起轩然大波，对我国施工建设管理造成巨大震撼。
党中央、国务院领导极为重视，要求国家计委施工局对鲁布革管理经验进行全面总结。
１９８７年６月３日，时任国务院副总理的李鹏在全国施工工作会议上以《学习鲁布革经验》为题，发表了重要讲话,要求建筑行业推广鲁布革经验。
鲁布革水电站引水系统工程是我国第一个利用世界银行贷款，并按世界银行规定进行国际竞争性招标和项目管理的工程。
1982年国际招标，1984年11月正式开工，1988年7月竣工。
在4年多的时间里，创造了著名的鲁布革工程项目管理经验，受到中央领导同志的重视，号召建筑业企业进行学习。
国家计委等五单位于1987年7月28日以计施（1987）2002号发布《关于批准第一批推广鲁布革工程管理经验试点企业有关问题的通知》之后，于1988年8月17日发布（88）建施综字第7号通知，确定了15个试点企业共66个项目。
1990年10月23日，建设部和国家计委等五单位以（90）建施字第511号发出通知，将试点企业调整为50家。
在试点过程中，建设部先后五次召开座谈会并进3行了检查、推动。
1991年9月，建设部提出了《关于加强分类指导、专题突破、分步实施全面深化施工管理体制综合改革试点工作的指导意见》，把试点工作转变为全行业推进的综合改革。
鲁布革工程的项目管理经验主要有以下几点：
（1）最核心的是把竞争机制引入工程建设领域，实行铁面无私的招标投标。
（2）工程建设实行全过程总承包方式和项目管理。
（3）施工现场的管理机构和作业队伍精干灵活，真正能战斗。
（4）科学组织施工，讲求综合经济效益。
大成公司从对鲁布革水电站引水系统提出投标意向之后，立即着手选配工程项目领导班子，他们首先指定了所长泽田担任项目经理（日本人叫所长），由泽田根据工程项目的工作划分和实际需要，向各职能部门提出所需要的各类人员的数量、比例、时间、条件，各职能部门推荐备选人名单，磋商后，初选的人员集中培训两个月，考试合格者选聘为工程项目领导班子的成员，统交泽田安排。
鲁布革大成事务所与本部海外部的组织关系是矩阵式的，在横向，大成事务所的班子的所有成员在鲁布革项目中统归泽田领导；在纵向，每个人还要以原所在部门为后盾，服从原部门领导的业务指导和调遣，比如机长宫晃，他在鲁布革工程中，作为泽田的左膀右臂之一，负责本工程项目的所有施工设备的选型配套，使用管理、保养维修，以确保施工需要和尽量节省设备费用，对泽田负完全责任。
在纵向，他要随时保持和原本部职能部门的密切联系，以取得本部的指导和支持。
当重大设备部件损坏，现场不能修复时，他要及时以电报或电传与本部联系，由本部负责尽快组织采购设备并运往现场，或请设备制造厂家迅速派人员赶赴现场进行修理和指导。
所长泽田与本部领导和各职能部门随时保持密切联系。
汇报工程项目进展情况和需要总部解决的问题。
工程项目组织与企业组织协调配合十分默契。
比如工程项目隧洞开挖高峰时，人手不够，总部立即增派有关专业人员到现场。
当开挖高峰过后，到混凝土补砌阶段，总部立即将多余人员抽回，调往其他工程项目。
这样，横纵向的密切配合，既保证项目的急需，又提高了人员的效率，显示矩阵制高效的优势。
4再谈鲁布革经验鲁布革水电科技实业公司：
汪小金博士在国家经贸委2002年项目管理培训班上的发言一引
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