QBQ问题背后的问题报告.docx
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QBQ问题背后的问题报告
原来是组织气候的问题
在求学、工作的过程中,我们不断被灌输要有担当、要有责任感、不该推诿塞责,我们也都认同这样的观念与太度。
但是,在组织日常运作当中,我们却又经常看到、听到这样的现象:
业绩不好怪景气差;行销活动达不到效果公司给的资源不够;专案进度延迟怪协力单位配合不力;部门绩效不彰怪部属素质能力太差;个人表现不佳怪主管没教……。
为什么?
人性使然!
在组织行为当中,原本就存在趋吉避兇、自我保护的因子,而这些自然的现象具有传染性,不加以注意而任其在组织中试广大,结果便形成一种推诿躲避责任的习性与文化,导向恶质的组织气候.既然如此,则防范避免之道也要从良好组织气候的营造着手。
首先,组织在功能职掌的分工上,应该尽量将每个单位、个人的工作范围座落在一个完整的体系内,使其余其他单位、个人之间的相对应关系,有较为简明的脉络可循,减少职掌割分所产生的灰色地带,使得责任归属可较为明确。
此外,组织当中应该明确地禁止成员将某些说词当作问题发生的理由,并且立即点破其背后隐含的思维倾向,例如,“我已经跟他说了!
”(但是否让对方充分掌握事情的内涵与重要性?
)“目前没有进度是因为我在等他完成某部分”(但是否持续地跟催掌握?
)这些说词看似小事,在组织中也几乎每天都会不断听到,然而,其背后隐含的,欲正是推诿塞责的态度,并且足以将组织气候到往负面的方向。
一般谈论企业文化、组织气候的书籍,惯常将题目谈得很大,但是,如何维系良好企业文化,营造好的组织气候,欲必须从小处著手,这正是《QBQ!
问题背后的问题》一书值得推荐之处。
当发现组织中的政策落实度不佳,执行力出问题时,追根溯源,问题往往在组织气候。
这也是一本非常易阅的书,利用许多小故事、小案例,从不同的角度谈论“个人担当”这个中心主旨,并且提出具体可行的落实方法。
对于所有听场工作者而言,是一本很好的“自省”手册。
建议可以将这本书随手带着,利用任何片段的时间,信手翻阅任何一页读起,每次读一、两个篇章,然后仔细思考最近在工作中是否也出现类似的现象,相信可以有所收获。
(杜书伍,现任联强国际总裁兼执行长)
做个有担当的人
在休士顿的高速公路上,有面横跨道路的高聳看板上写着:
“个人的责任感何在?
”
不知道是谁把它架在那儿,但它确实一语惊醒我这梦中人。
说得完全正确。
责任感何在?
为什么现在社会上许多人常做的,是把手指向别处,为自己的问题、行为和情绪而怪罪东、怪罪西?
举个例子:
有一天,我在加油站的便利商店,想找一杯咖啡喝,当时咖啡壶是空的,于是我跟柜台后的先生说:
“抱歉,没咖啡了。
”他指着距离不到十五尺的同事说:
“咖啡归她部门管!
”
部门?
在一个跟我家客厅同样大小的路边加油站?
再举个例子。
某班越洋班机上,空服员透过对讲机说:
“各位旅客,由于餐点部送错片子,我们将无法为您播放原订的影片,敬请原谅。
”
披萨外带店果然漏掉了我们点的餐,我只好踱着方步等待,饥肠辘辘的家人则待在车上。
就在此时,柜台后的年轻人出其不意地说:
“嘿,别怪我,我才刚换班哩!
”
我们常听到:
“不是我的错,不干我的事或不是我问题。
”等类似的话语。
我这所以觉得告示板像当头棒喝,部分是因为心有戚戚,而另一个感想是,一定是有人对“责任感”的问题感触良多,才会立块看板抒发已见,并提醒大家。
我也是深有所感,才会下这本书的。
本书是写给曾经听过下列问题的人看的:
这工作该哪个部门负责?
他们怎么不事先讲通好呢?
谁该为这些失误负责?
我们为什么得忍受这些改变?
什么时候才人来教导、训练我?
以上的问题看似天真无邪,却暴露个人缺乏责任感(其实我比较偏好“个人担当”这个词汇),并直指当今许多问题的核心。
现在,动动脑筋,多问些与个人担当有关的问题,才是改善组织、改进个人生活最有力也最有效的方法。
“问题背后的问题”(TheQuestionBehindtheQuestion,QBQ)是工具,它经过多年的开发与去无存菁,透过改进问话的方式,帮助包括我在内的个人,发挥个人担当的精神。
我从一九九五年起,开始针对这个观念撰文并发表演说,如今获得的共鸣更胜以往。
几乎每天,都会有改善生产力、提高更佳的团队精神、减轻压迫感、关系更健全,以及提供顾客更好的服务等成功故事。
话虽如此,QBQ让一般人最受用的,还是与个人有关:
一旦开始实践QBQ式的思考方式,似乎会有渐入佳境的感觉,你将获得更多的乐趣。
选择做个有担当的人,生命将更充实、更愉悦。
所以说,如果你曾听过前面列出的问题,如果你因为他人欠缺责任感而沮丧,甚至,如果你从自身当中觉察到上述某些想法,那么你一定要读这本书。
请慢慢领会书中的道理吧!
问题问对,答案就有了!
“问题问对,答案就出来了。
”提出正确的问题,做正确的事,把事情做更好,不断更新与突破,这是企业经营者每天不断要自问,而且将思考化为行动力的课题。
丹麦哲学家齐克果说:
“表象如浮标,本质如鱼钩。
”一般人只看到水平面浮标,却无法看透水平面下的鱼钩,唯有具备人文素养、宗教关怀、历史视野的透彻洞察力,才能不为表象所惑,掌握问题的本质。
《QBQ!
问题背后的问题》正是提供齐克果式的洞察力思考,以实际生活经验做例子,深入浅出,引证譬喻,将企业与生活合一,是一本有趣、行动、易读、令人深思的企业管理指南。
企业理念来自一种崇高的价值观:
理性与道德,羞耻心与正义感,追求更美好的生活品质,对生命意义的终极关怀,对社区、社会、国家乃至全世界的承诺与认同,承担企业的社会责任,建立知识经济的全球观。
新竞争时代的经营者,必须展现实力、人际关系与领导力,进行“以德服人”的人格式领导。
领导力是不断挑战现状,提升员工的进取心,建立人与人之间的信赖,捍卫人性共有的道德基础。
一流的企业领导者,必然基于上述核心价值观,具备四大要件:
1、诚实,2、具备愿景,3、鼓舞土气,4、能力卓越;用最简单的定义来说,领导者就是以身作则,使别人愿意为大家共同的原的定义来说,领导者就是以身作则,使别人愿意为大家共同的愿景而努力奋斗的艺术。
我们可以从本书的浅近例子,进一步吸取到经验教训:
1、这是一个一切都在改变,游戏规则也不断改变的时代,我们必须不断自问:
我是不是随着时代的改变而改变?
我是不是随着职务的改变而改变?
我是不是让别人也有所改变?
我是不是使自己与组织“活到老,学到老,改造到老?
”
2、我是不是愿景、有责任感、有公信力、有沟通能力、不断自我学习的领导人?
3、我是不是有逻辑分析能力,不情绪用事,在做了决断之时,我是不是保持理性、感性、意志三者的合一?
我是不是修炼而具有“心灵的高度的抑制力”?
4、任何的构想、企划或方案,都必须化为有效率的执行力,我是不是具有宏观、战略、哲学、抽象、思考能力,并运作团队进行微观管理?
5、在做出重大决定之前,我是不是慎谋能断,做出利弊得失之分析?
在做出决定之后,我是不是以智慧、勇气、决心贯彻到底?
“顗撒在虏比克河畔犹豫不决,就再也不是顗撒了。
”犹豫不决、瞻前顾后乃兵家之大忌。
6、我是不是不断吸收专业领域新知,具有深厚的人文素养?
我是不是如饥似渴地追求新知?
我是不是组织中的教育家与教练?
7、在解决纷争时,我对事不对人,先求事情的是非对错(Whatisright?
)、再问谁对谁错(whoisright?
)有了这种顺序,才不会介入人事纷争,被人情、感情用事所误导,我有这种思维吗?
自问自答上述七大问题,我们看到本书作者所提出的人生座右铭:
“承诺用自己智力、心力和劳力解决问题,而且绝不再争功诿过”;“队友就是把你看透以后,仍觉得你是很好的人”;“身为领导者,需有一个谦逊的灵魂,外加一颗人的心”;“领导者并不是问题的解决者,而是问题的给予者”!
没有错,问题问对,答案就有了!
这是一本值得推荐、反思的好书,我乐意为它写推荐文,并向好友们提出一些心得报告。
(胡忠信 政治评论家、专栏作家、历史学者)
成败决定于心态
QBQ这本书,一拿到手就吸引了我。
于是,我把它放在公事包里,在往返高雄授课的飞机上读它、玩味它。
许多地方还加上眉批,写下心得。
这本书简单易懂,对人生与事业都具启发性。
尤其在飞机上读它,有着从高山上俯瞰,对于问题背后的问题,有着更多领受。
简单的道理,往往具有以简驭繁的效果,能渗透到生活与工作的过程,化作心力与智慧。
本书所讲述的道理,对于事业的经营,生涯的开拓,都具有省发的效果。
读完这本书有着丰收和充实之感。
我相信不只是企业界的人该读它,政府官员和学校师生,都值得读它。
阅读过这本书的翌日,秀真和我一起到新竹看儿子、媳妇,在火车上我们聊起QBQ。
她说:
“这本新书刚一上市,我已先读为快。
它说出了大家疏忽的课题——做事的心态。
人如果不诚心面对真实,不肯检讨错误、勇于改进,就会被问题吞噬。
心态上只想马虎了事,凡事想应付过去,对挑战装聋作哑,就会被问题绑架。
”她接着说:
“这本书的道理很简单,读后却能令读者印象深刻。
”火车快速地行驶,窗外景色一幕幕过去,我倾听她的书评,不禁产生共鸣。
我曾经读过一篇贝儿电话公司的研究报告。
他们从一九八七年到一九九五年,追踪该公司两百位工作压力大、挑战多的中级以上员工。
八年下来,发现有一半的人业绩和工作表现蒸蒸日上;有一半的人较差,甚至有些人已经离职。
前者不但工作表现佳,健康也比较好。
后者则正好相反,工作与健康都不顺遂。
于是追踪发生差异的原因,结果发现业绩表现好的人,在碰到难题和挫败时,他们相信那是一处挑战,只要能克服它就会有新的希望。
其次他们对克服困难胸有成竹,即便当时他们还不知道怎么解决,但仍相信可以研究、请教别人或者与专业人员合作解决。
此外,他们有较好的耐性和坚毅度,能坚持把事情做好、做完。
相对的,另一组工作表现差,身体也跟着坏下去的人,一碰到问题和困难,则嘀咕自己为什么这么倒霉。
接着萌生“这不可能”的消极念头,而想逃避问题。
因此,他们对工作的坚持和毅力也较差。
这篇研究报告,几乎和本书所讲述的观念不谋而合。
人怎么解释自己的遭遇,就怎么过生活。
你可以用热心和服务的角度看工作,相信会越干越快乐;你也可以用得过且过看事情,不久必会陷入苍白没有创意的死胡同。
问题背后的问题在于个人的心态。
因此,失败的意义不是问题打垮我们,而是心态作祟搞的鬼。
如果你能从书中汲取教训,就能做一个有效克服问题的聪明人。
这是一本能让头脑清醒、有效面对问题的好书。
(郑石岩 现任政治大学教育学系教授)
关于个人担当
那是明尼亚波利市区美好的一天,我途经石底餐厅(RockBottom),想吃顿简单的午餐。
餐厅人山人海,赶时间的我,很庆幸拾到了一张吧台边的凳子,坐下几分钟后,有位年轻人端了一整托盘的碟子,匆匆往厨房方向走去,他用眼角余光注意到我,于是停下来,回头说道:
“先生,有人招呼您了吗?
”
“还没有,”我说,“我只是想来一份沙拉和几个面包卷。
”
“我替您拿来,先生。
您想喝点什么?
”
“麻烦来杯健怡可口可乐。
”
“对不起,我们只卖百事可乐,可以吗?
”
“啊,那就不用了,谢谢。
”我面带微笑,说道:
“请给我杯水加一片柠檬。
”
“太好了,我马上来。
”他一溜烟不见了。
过了一下子,他送来沙拉、面包卷和水,我向他道谢,这次他又一溜烟不见了,留下我这位满意的顾客享用着餐点。
突然间,在我的左侧有阵骚动,一股“热情的气息”在背后鼓动着,然后一双“服务的长手臂”越过我的右肩,送来一罐外表冰凉、内在沁心的——你猜是什么——健怡可口可乐!
“哇!
”我说,“谢谢你!
”
“不客气,”他微笑以对,立刻赶到别处去忙了。
我的第一个念头是:
“把这家伙挖过来!
”不管多费事!
他虽然不是平庸之辈。
我越是想到他做的那些额外的事,就越想找他聊聊,于是当他注意到我的时候,我招手请他过来。
“抱歉,我以为你们不卖可口可乐?
”我问
“没错,先生,我们不卖。
”
“那这是从哪儿来的?
”
“街角新货店,先生。
”
我惊讶极了。
“谁付的钱?
”我问。
“是我,才一块钱而已。
”
听到这里,让我对他的专业产生深度思考,我原本想说的是“真酷!
”,但实际却说:
“少来了,你忙得不可开交,哪有时间去买呢?
”面带笑容的他,在我眼前似乎变得更高更大。
“不是我买的,先生。
我请我的经理去买的!
”
我简直不敢相信。
这不就是“权力下放”的观念吗?
我猜每个人都希望看着自己的“老板”,说道:
“帮我弄杯健怡可口可乐来吧!
”多棒的书面呀。
但是更进一步想,他的所作所为,正是“个人担当”与“问题背后的问题”的最佳写照。
我们会在接下来的文章中详细探讨QBQ,但此刻先来看看这位服务生的思考方式,以及他做的决策。
当时是中午尖峰时段;他已经忙不过来。
但是,他注意到一位顾客好像必须招呼,于是决定尽力帮忙,即使这位客人并不在他的服务辖区内。
我当然不晓得他当时在想些什么,但许多人在面对类似状况,想到的是:
“为什么每件事都该我做?
”
“到底是谁负责这区域?
”
“要等到什么时候,管理阶层才会提供更多商品?
”
“为什么老是人手不足?
”
“顾客要到什么时候才会读菜单?
”
类似的想法与感受是情有可原的,尤其在沮丧时更是如此。
然而,以上的问题全都不可取,不仅负面,又无助于改善现况。
在本书其他的篇章,将把这类问题归为“错误的问题”或“烂问题”,原因是提出这些问题既不正向,又缺乏行动力量。
这些问题也与“个人担当”的精神背道而驰,因为每个问题在暗示某人或某事应该为问题或善负起责任。
然而不幸地,这些问题往往最早进入人的念头中,可悲的是,在遭逢沮丧或某种挑战时,一般人往往先产生负面和防卫的反应,这时最先出现脑海,会是“错误的问题”。
往好处想,沮丧时刻也是立功的大好机会,而QBQ恰巧能帮大家好好把握这些机会。
当脑中浮现“错问题”时,我们可以选择接受(“对呀!
到底要等到什么时候,才能获得更多协助?
”),或是选择拒绝,并提出更好、更有担当的问题,例如:
“我该如何改变现状?
”以及“我该如何尽自己的力量,来支持我的团队或组织?
”
总而言之,QBQ的精髓是:
籍由提出更好的问题,当下做出更好的抉择。
那位服务生正是如此。
他没有提出“错问题”,因此没有被眼前的善引导到负面去,相反地,他在当下便整理自己的思绪,做出更好的选择、提出更好的问题。
撇开用字遣词不谈,他的行为清楚地表现出那是有担当的思维,例如:
“我如何能帮上忙?
以及”我如何为你提供更好的服务?
“而改变一切的,正是他的选择。
离开餐厅前,我给了他一笔“不算小“的小费,我跟其他人一样,把我找来的二十五分钱放在吧台上(骗你的啦,其实我放了几块钱的小费。
他真的当之无愧。
)
几个月后,我回到那家餐厅。
当我问到“我最喜欢的服务生,雅各·米勒“(我喜欢他的姓氏)时,老板娘说:
”抱歉,先生,雅各已经不……”
我马上想:
“天哪!
你们竟留不住我的贴身服务员?
你们留不住一位会注意顾客,心想:
‘现在晚能为你提供什么服务?
’的人?
”我真不敢相信他们竟放他离去。
但我什么也没对老板娘说,只是打断她的话:
“天哪,你们留不住他吗?
”机灵的老板娘答道:
“喔,不是啦,先生,我们没让他走,而是让他升任管理职位了。
”。
我的第一个念头是:
“管理职位?
真是浪费人才!
”(如果你是管理者,想笑尽管笑吧。
)
其实,在了解雅各的思维方式后,我对他能如此快速朝向既定目标前进并不意外。
这也是个人担当所造就的不同之处——到头来每个人都是赢家:
顾客、同事、组织、每个人。
至于雅各本人呢,撇开小费与升迁不谈,我不由得想到在雅各做了更好的抉择、提出更好的问题,并做个有担当的人之后,最大收获其实是他自己的观感。
问更好的问题
现在,我们来谈谈实践“个人担当”的工具:
QBQ。
“问题背后的问题”建立在一项观察上:
每个人在第一时间,往往会做负面的反应,因此脑海中浮现出“错的问题”或“烂问题”。
但是,如果能在每个抉择的当下修练自己的想法,看到原始问题的背后意涵,再提出更好的问题,那么问题本身将引导我们获得更圆满的结局。
QBQ的指导原则之一是:
“答案就在问题之中”,换句话说,提出更好的问题就会获得更好的答案,因此QBQ的精神,就是“提出更好的问题”。
如何分辨问题的好坏呢?
比较好的问题,究竟“长”什么模样?
本书将帮助读者分辨并提出比较好的问题。
对初学者来说,以下是创造QBQ的三项简单指导原则:
1、以“什么”或“该如何”这两个词来发问,而不是:
“为什么”、“什么时候”或“谁”。
2、包含“我”字在内,而不是“他们”、“我们”、“你”或“你们”。
3、把焦点放在行动上。
比如说,“我能做什么?
”就是最佳范例,这句话以“什么”这个词来发问,包含“我”字在内,并将焦点放在行动上。
“我能做什么?
”说得简单,但可别被它的简单给骗了,QBQ就像宝石,由许多切割面所组成,在接下来的文章中,我们将探索这些切割面,看看QBQ的发问方式,将对你我生活造成多大的影响。
别问“为什么?
”
你听过下列的问题吗?
“别人为什么不认真点?
”
“这种事为什么落到我头上?
”
“为什么他们要为难我,让我没法好好做事?
”
大声把问题说出来。
说出问题后,你的感觉如何?
当我说出这些问题时,感觉自己像受害者般的软弱无力,用“为什么是我的语气发问,等于在说:
”我爱到周遭的人事物所陷害。
“这种想法不太具建设性,是吧?
但我们却经常挂在嘴边。
(请注意:
这里探讨的,不是运用“为什么”来解决问题或者进行销售训练,尽管那些都是有用而且适切的方法。
我们提出的,却是以“为什么”这个词发问的问题,它们带有“我是小媳妇”的语气与心态,让人一听就把你归类为典型的可怜虫。
)
任何人都可能掉进“为什么”的陷阱。
有一次,我问一位部门经理,有多少人为他工作,他说:
“大概半个人吧!
”虽然是句玩笑话,但是像他这类的管理者,无疑会提出错误的问题来,像是:
“为什么我总是找不到好员工?
”“为什么现代的年轻人不想工作?
”“为什么我得不到上级长官的进一步指示?
”
以上都是“小媳妇心态”的思考方式,在我们的生活周遭老早就充满着这种思维了。
有一次我搭长途飞机,旁边刚好坐了一位五十五岁左右的男士,我们互相自我介绍,先从一些客套话开始,像是:
“你飞到哪儿?
”以及“请问在哪高就?
”原来他在亚斯班附近还拥有一栋屋子,刚从那儿度完二十一天的滑雪假期回来。
“哇!
”我心想,“在亚斯班度假二十一天,这家伙的口袋肯定‘麦克、麦克!
’”他接着说他住纽约市,在华乐街上班。
你猜他做哪行的?
不是股票营业员,而是专攻个人伤害诉讼的律师。
当他问我从事哪一行业时,我顺口说了个简单的回答:
“写作、演讲。
”“哦,真的?
”他说。
“你都讲些什么?
”我考虑一下,心想:
“有什么不能说的?
”于是回答,我一直在倡导“个人担当”的观念,同时心里纳闷地想:
他是否看出其中的讽刺和幽默的地方。
我们面面相觑了好一会儿,他有点坐立不安的样子,最后我为了澄清,又说:
“其实我是在帮助包括我在内的每个人,除去生命中的‘小媳妇想法’!
”他想必是听懂了我的话,因为他后来便起身走动,从此我们再也没说一句话。
我对他这个人或他的职业完全没意见,在这不断问:
“这种事为什么落到我头上?
”的文化中,他只是在满足这方面的需求罢了,然而在对当前的病态摇头叹息时,可别忘了社会是由你和我在内的个人所组成,因此如果想摆脱周遭的“小媳妇想法“,最好先从自做起。
QBQ的第一项指导原则是:
所有的QBQ必须以“什么”或“该如何”发问,而不是“为什么”、“什么时候”或“谁”。
再看一遍本篇一开始的三个“为什么”问句,想想如果改用以下问题取代,情况会是怎样:
“我今天该如何把份内工作做得更好?
”
“我能做什么来改善现状?
”
“我能运用哪种方式,作为别人的后盾?
”
小媳妇心态
我收到一位男子的电子邮件,说他在过去十年的军旅生涯中,每当问题发生时,唯一可被接受的回答是:
“责无旁贷,长官!
”他接受它、相信它并奉行不悖。
当他褪去军服,回复平民身份,开始为某大食品公司担任区经理时,表现得却不如公司预期,他对自己不甚满意,就在接受公司内部举办的个人担当与QBQ训练前夕,他到上司面前问了以下问题:
“你为什么不多给我一些时间?
”
“你为什么不多指导我?
”
“我们为什么不能更有竞争力?
”
“我们为什么做不出一些新产品?
”
“行销部为什么不给我们更多支援?
”
电子邮件的结尾说:
“在学过QBQ以后,我突然领悟在这弃军从商的短短数年间,我已经变成自己最痛恨的‘小媳妇’了。
”如果这位男子在与“责无旁贷,长官!
”朝夕相处了十年后,竟然还是落入“小媳妇”的想法,也难怪每个人都得提防“小媳妇”进入自己的生命中了。
我怎么会碰到这么倒霉的事?
十二岁那年的某个礼拜天中午后,史黛西和飞行员老爸登上了Cessna单引擎飞机,享受飞行的乐趣,升空后不久,就在密西根湖上方一哩处,这趟愉快的父女探险嘎然而止——引擎熄火了。
老爸转头看她,用一种平静、让人放心的口吻说:
“亲爱的,引擎不动了。
我得用不同的方式开始这架飞机。
”好一句有趣的话:
“用不同的方式开始这架飞机。
”
她的父亲知道,一旦出现新挑战以及状况改变,往往必须采取不同的策略,状况改变是如此,市场改变、人的改变也是如此。
今天某种作法奏效,明天不见得还管用,因此我们必须发展一整套回应的剧码,以便于工作在引擎意外失灵时派上用场。
为了重新发动引擎,他们需要更高的对空速度。
史黛西的父亲跟她说,他在驾驶飞机向下飞时,会一面敲击机舱按键(她一边讲,这时我脑海浮现的是“行冲深邃冷冽的密西根湖!
”的书面),史黛西懂了,也感受到重力的影响,她立即点头同意爸爸的作法。
(这可不必上呈总部,交由委员会定夺——这个词老是让我想到所谓的矛盾修辞法(oxymoron)。
)
父亲让飞机进入俯冲状态,并拼命按着开关,可是情况依旧。
飞机越来越接近水面。
他说:
“史黛西,抓牢啰!
我们再试一次吧。
”他们再度俯冲,随着飞机速度逐渐加快。
父亲再次猛按开关,这次引擎点为了,先是一点象征希望的火花,最后终于发出令人安心且熟悉的轰隆巨响。
二十分钟后,他们安全着地。
就在那时,这位“泰山崩于前而面不改色”的家伙,这位“天不怕、地不怕”的父亲,这位无所畏惧的大丈夫,转头看着他十二岁的女儿,慈爱地轻拍她的肩膀,说道:
“听好啦,小甜心,你爱做什么都行,就是别告诉你妈!
”
我爱极了这个故事。
不单是它的戏剧性与幽默,也因为故事中提到了处理变局的方式。
在面临新的状况时,史黛西的父亲以行动解决问题,如果他抗拒改变,把时间花在必牢骚与抱怨,心想:
“我怎么会碰到这么倒霉的事?
”或是:
“为什么我们得经历这些改变?
”的错误问题,结局可能大大不同。
你正面临改变吗?
最近你的生活中,有任何窒息难行的状况吗?
如果答案是肯定的,提出个正向的问题吧.”我该如何答应这多变的世界?
”才是有用的问题.
他们为什么不沟通好呢?
过去多年来,我在多次工作坊中,曾一再目睹以下的场景.我先问:
“你的组织正面临哪些重要议题?
”一般而言,答案不是变化或竞争,而是“沟通”,然后对方就会问:
“他们为什么不沟通好呢?
”
事实上,沟通不仅意味自己被对方了解,也包括了解对方。
QBQ是:
“我该如何更了解对方?
”
了解了吗?
别问“什么时候?
”
“他们什么时候才要解决这问题?
”
“顾客什么时候才会回我电话?
”
“我们什么时候才能获得决策所需要的资讯?
”
当我们问“什么时候?
”,表示别无选择,只能在一旁干等,把行动推迟到未来。
所以,问“什么时候?
”的问题,终将导致延宕。
我相信多数人其实无意拖延。
当然没有人会一大早起床,便说:
“我今天的目标是拖延!
”(就算拖延大王想这么说,还是会拖到明天再说。
)但拖延是个难缠的问题,我们把某件事拖到晚点再做,然后再晚一点、再晚一点,等赫然发现时,该做的事已拖无可拖,以致酿成严重的问题。
你的人生中有任何拖延的情形吗?
人们多半会毫不犹豫地承认,“拖延”确实是个问题。
如果拖延是多数人的问题,也会是多数组织的问题,后果呢?
延宕该做的事情,表示失去了宝贵的光阴,也牺牲了生产力。
团队可能无法朝目标前进。
期限被错过等。
一位客户曾说过:
“远大眼光与策略规则都是很棒的工具,但是我们更必须在午餐