企业管理套表主管管理才能评鉴量表.docx

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企业管理套表主管管理才能评鉴量表

（企业管理套表）主管管理才能评鉴量表

“主管管理才能评鉴量表”之建立—以H公司为例

壹、前言

于经济发展的过程中，金融体系壹向扮演非常重要的角色。

而银行是于金融体系中最为重要的成员，藉由储蓄、汇集资金，以发挥有效利用及分配资金之功能，使实体经济活动能够正常运作。

近年来，由于运营环境的改变，先是外国银行分支机构的获准于台设立，加上财政部于民国80年核准国内民营银行之设立，使得原有银行业寡占市场的情势转为近似完全竞争市场，市场竞争日趋于激烈。

因此，各家银行备感其威胁，随即加紧改善企业之人力资源管理，以因应整体金融环境之变化。

由于企业国际化、自由化的观念兴起，连带国内金融风气逐渐走向开放自由化，原有公营行库的无效率、保守、缺乏创新…..等，渐被民营银行及外商银行的效率、开放、创新…..等优势所击败，因此国内银行业者于力思改革之际，尤须重视人力资源管理之运用。

贰、个案公司背景

ㄧ、个案公司简介

H公司于创业初期，由于台湾工商业萧条，通货膨胀情况严重，业务推展极为艰辛，可说是筚路蓝缕。

其后，由于全体同仁共同努力，业绩逐渐成长，于50年代以后，业绩大幅度成长，分行陆续壹壹设立，从此奠定日后蓬勃发展的基础。

目前H公司主要营业项目，计有存放款、代收、汇兑、信托、外汇……等业务，随着金融制度的开放、新银行的设立、国际化的风潮下，以及从业人员不断地专业化，因此H公司所面临到内、外环境的改变，企业必须作适当的因应。

二、个案公司之问题点

1.个案公司欠缺壹套客观的衡量指标

目前H公司正面临人力资源方面的关联问题，诸如：

甄选、训练、晋升等，个案公司极须培育和晋升具有发展潜力的管理人员，以因应未来银行业激烈的竞争，可是个案公司缺乏壹套客观的衡量指标，无法评量公司的主管人员。

2.无法晋升到管理人才

专业能力强的员工，不壹定是良好的管理人才，壹直是H公司所面临的重要课题。

加上H公司的晋升制度不够明确，失去激励员工的效果，无法将合适的人才留于公司中。

3.个案公司缺乏职涯发展计划

个案公司的员工目前且不清楚个人于公司中的发展方向、以及晋升路径，而且年资于整个晋升资格条件占了很大的比重，除了年资及绩效表现之外，对各职位所需之知识、技能、证照、所需训练等皆无正式之规范，造成于员工具备和职位要求的能力有很大差距，无法升任有能力、有担当的优秀人才。

4.于训练和发展方面

个案公司十分重视员工的教育训练，可是对于各职位所需之知识和能力尚无正式之说明和规范，训练课程内容和实际工作无关，使得教育训练供给和需求有所差距，个案公司常为训练发展而训练，不但造成训练成本的增加，而且员工的受训意愿也大受影响。

参、解决方案

壹、建议采行方法

针对个案公司目前所面临的人力资源管理上的问题，学生建议H公司应编制壹份「管理才能评鉴量表」，以作为各项人力资源管理工作（甄选、训练、生涯发展、以及绩效管理等方面）的基础。

所谓的管理才能即为所有不同管理工作所需的能力和特质之总和（Ghiselli，1971），亦即管理者为有效达成高水平之工作绩效，于执行职务时所应具备之才能。

图壹、管理才能模型图

资料来源：

CreditUnionMagazine（1998）

二、管理才能量表

评估管理者管理才能表现之评量性工具，透过此壹工具能够了解管理者具备何种程度的管理才能，以作为未来个案公司主管遴选、训练、以及发展等功能之客观性依据（庄朝正，1998）。

表壹、绩效评估对组织和员工之信息表

组织,员工

评核性,‧对员工的任免、升贬、调迁提供基础

‧对员工的奖励

‧对组织政策的检讨,‧了解自己过去的工作表现

发展性,‧了解组织现有的人力资源

‧了解组织未来发展所需的人力

‧了解个别员工发展的潜能，能够规划适当人力,‧了解自己的专长、以及优缺点

‧了解自己需要改善之处

资料来源：

何永福、杨国安（1995）人力资源策略管理

管理才能评鉴量表之设计，于企业中是属于发展性的工具，以作为考核和开发员工管理潜能之客观依据，而此项管理才能考核的结果主要于作为员工个人升迁和职涯发展之参考。

三、方案优点

1.「管理才能评鉴」于企业遴选上，扮演着辅助性的角色，能够提供了解企业内管理者素质的基本信息，使组织于人力资源管理工作规划时，能适才适用，以避免不必要的支出和浪费。

2.管理者能够藉由评鉴量表的信息回馈，能够明了自己的优、缺点，对于不足之管理才能予以补强和发展。

3.以「管理才能」作为评鉴的方法，更能够客观地运用于甄选工作、绩效管理、续承计划、职涯发展、薪资管理、以及人力资源管理信息系统等工作上（Spencer＆Spencer，1993）。

四、研究对象

Spencer&Spencer（1993）于其著作CompetencyatWork壹书曾提出管理工作因其复杂性和重要性，所以管理才能受到相当的重视，也因如此，学者认为管理才能会因以下三种区分，而应分别具备不同之管理才能：

壹、层级－监督者至领导者；二、功能性－生产、行销、财务、以及人力资源等；三、产业－医疗、教育、服务、制造等行业。

管理者于公司中是占有重要的地位，也是企业成败的攸关因素，所以方案的进行将针对个案公司的主管人员，执行职务时，所具备之管理才能。

因此，此份管理才能评鉴量表的研究发展方向、以及施测对象将以H公司之各阶层主管人员为主。

本量表之主要目的于于了解每壹位主管之管理才能，且作为未来培训主管之训练和发展的计划。

「管理才能」即是管理者为有效达成高水平之工作绩效，于执行职务时所应具备之才能，主管需具备管理、领导团队的责任，故须考核其管理能力。

下图（图二）即为本研究之流程图，经由此进行之流程，以建立个案公司之“主管才能评鉴量表”。

图二、主管管理才能评鉴量表之建立流程图

资料来源：

本研究整理

肆、方案实施

壹、量表题目和构面之建立

1.文献分析法

文献分析法主要是将国内、外有关主管管理才能之期刊、论文、研讨会数据、以及专书等搜集且汇整分析，以作为本研究之理论基础及发展量表之设计依据，也可作为本研究评量主管才能结果之诠释，及相对比较之参考。

根据本研究对管理才能所下的定义，重点于于「工作职位」应具备之管理才能，而非管理者本身的特质或是情境等环境的复杂因素（刘怡君，1999），因此本研究采功能学派之主张「能达到高绩效，所应具备之技能。

」为本研究之研究基础点。

功能学派之学者主张「管理者能够具有高绩效完成工作任务，所应具备之才能。

」为其研究标的。

也是本建议方案之研究核心、以及出发点，以下为各功能学派之学者所提出关于管理才能的论述重点：

Katz（1955）认为壹位优秀的管理人员，应具备三种不同的管理才能，而这三种不同的才能因各阶层管理人员的任务性质而有所不同，所应具备的才能种类于程度上亦有所差异。

1.专业技能：

意指对于某项专业事务之了解程度和操作熟练能力，尤其指含有方法、程序、以及技巧之专业事务处理的能力。

2.人际技能：

意指管理者于群体中工作，有效地建立人际关系和协调、合作之团队精神的技能。

3.观念化技能：

管理者应能够以企业整体之观点处理问题，认清组织中各种功能之唇齿相依的关系，认识各种影响因素，观察组织和外界互动之关系。

学者O’Neal（1985）认为管理人员应具备理念、人际、领导、以及专业等四种管理才能。

学者Moulton（1993）认为管理者所应具备的管理才能：

对环境的认知、领导、壹般管理、人际关系、以及完成工作的能力。

而国内学者黄英忠（民80）则认为管理者需要用到技术、人际关系、观念性、以及沟通等四种基本功能。

美国著名的顾问公司PersonnelDecisionInc.（简称PDI）发展壹套管理者使用手册，认为管理者应具备以下的管理才能，以达到高的工作绩效水准，包括：

思考能力、壹般管理能力、人际能力、沟通能力、激励能力、自我管理、组织知能、组织策略等九大构念性技能，以及33项组成这九大构念性技能之细部技能。

以下将其它学者所提出之管理才能类型，整理和归纳出下表：

表二、功能研究法汇整表

主管人员之管理技能

理念技能,人际技能,专业技能

Katz（1955）,理念技能,人际技能,专业技能

Kirkpatrick（1977）,问题解决和政策制定、计划,了解和激励部属、督导技巧、沟通技巧、纪律、交易分析、自我发展、文字沟通,

Braun（1979）,规划、问题解决、政策制定,领导、沟通,训练、雇用、绩效检视

Mitchell、Dhyde（1979）,工作规划、问题分析,人际沟通、工作协调、领导,

Anthony（1981）,目标设定、问题解决和政策制定、变迁管理、政治技巧,领导、沟通、教导和谘商、冲突管理、评估和奖赏,时间管理

PDI（1982；1990）,认知技能,行政技能、领导技能、沟通技能、个人适应力、动机和承诺,职业和技术知识

O`Neal（1985）,理念技能,人际技能、领导技能,专业技能

Ivnancevich、Donnelly、Disbson（1989）,分析能力、决策能力,人际技能、沟通能力,专业技能

Moulton（1993）,对环境的认知,领导、人际关系,完成工作之能力

黄英忠（1991）,理念技能,人际技能、沟通能力,专业技能

资料来源：

摘至林惠霞（1996），台北市政府管理才能发展需求评估之研究

2.深度访谈法

经由文献汇整出初步构面后，然后特别针对个案公司之各阶层主管进行深度访谈，主要的目的是希望透过「质性」研究方法，以弥补「计量」研究方法的不足，以及藉由不同的角度来更深入了解个案公司实际上对「管理才能」的认知，以设计出符合个案公司文化之量表。

表三、访谈摘要表

受访者,部门,受访者所列举之管理才能

总经理,—,沟通协调、组织能力、专业技能、前瞻性、目标管理、决策、信息搜集、信息管理、创新

经理,审查部,决策判断、培育部属、逻辑思考、创新、沟通协调、专业知识、信息搜集、人际关系、压力管理

法务室,工作指导、沟通协调、企划能力、明确目标、人际关系、培育部属

人资部,目标管理、授权、了解部属、信息搜集、压力管理、人际关系、沟通协调

营业部,团队建立、专业知识、了解部属、领导统御、沟通协调、明确目标、激励部属、逻辑思考

分行,目标管理、组织能力、人际关系、资源分配、培育部属、沟通协调、授权、领导统御

副理,国外部,专业能力、领导统御、沟通协调、信息搜集、企划能力、组织能力、逻辑思考

科长,审查部,专业能力、沟通协调、信息搜集、领导统御、自我学习、人际关系、时间管理、应变能力、判断力、目标管理

业务部,领导统御、了解部属、沟通协调、应变能力、专业知识、人际关系、企划能力、信息搜集

会计室,组织能力、了解部属、明确目标、信息搜集、自我学习、企划能力、培育部属、专业知识

财务部,专业知识、沟通协调、信息搜集、了解部属、明确目标、企划能力、表达能力、创新、培育部属

信托部,企划能力、专业知识、应变能力、领导统御、沟通协调、目标管理

课长,业务部,创新、企划能力、信息搜集、资源分配、团队建立、专业知识、沟通协调、培育部属、工作指导、目标管理

消金部,领导统御、沟通协调、控制、专业能力、决策、明确目标、资源搜集、授权、企划能力

秘书室,企划能力、专业知识、领导统御、沟通协调、人际关系、时间管理

分行－作业,专业知识、领导统御、沟通协调、授权、工作指导、资源分配、问题解决

分行－营业,专业知识、信息管理、领导统御、培育部属、沟通协调、时间管理

资料来源：

本研究整理

二、内容效度评鉴

将前述初步编制完成之量表构面和题项初稿，请国内组织行为和人力资源管理、心理学之专家学者，以及银行业资深主管人员，做内容效度之评鉴，请他们就所有评量构面及每壹题目是否适切，加以评定，若不适切且提供用字遣词及增列或删减题目之修正意见，以正确地建立量表之内容效度。

经过专家学者评鉴量表初稿，加以综合所有意见及反复地修正，确定其初试量表。

初试量表，计有五个评量构面，共97个题项。

表四、管理才能评鉴量表之构面表

功能学派,主构面,职能,题目

理念技能,认知职能,★能发觉和工作关联的问题，且能及时且有系统地进行分析，以找出问题的原因所于。

★能寻求适当地解决问题的方法，进而能有效地执行，以妥善处理所面对的危机。

22题

规划职能,★订定长期目标和进行策略规划，以适应外于环境的变迁，于执行计划前会事先仔细地规划，订出必须的行动步骤。

★研拟各项改进措施，以增进单位本身的工作效率、生产量以及其它部门的协调和合作。

14题

人际技能,领导职能,★以身作则，树立良好典范，且且运用领导技巧，使部属能完成所交付之任务。

★增进相互合作和团队精神，且建立团队的认同。

★公平地分派工作，提供部属如何完成工作的方向和指示。

24题

人际职能,★经由人际互动的方式和部属、上司、同仁、以及顾客间建立和维持壹种良好的人际关系。

★鼓励和帮助员工采取建设性的方式来解决冲突。

17题

专业技能,专业职能,★具备执行工作所需之专业技能。

★具备和工作关联知识包括专业知识、商业、法令常识及熟悉公司文化及规章制度。

20题

资料来源：

本研究整理

三、初试及分析

1.初试

本量表先进行初试施测阶段，共发出80份问卷，计回收有效问卷68份，即有效回收率为85.0％，再将有效问卷进行编码，以利进行统计分析。

2.重要性分析

依照各构面的平均数作排列，以平均数的高、低作为筛选的标准。

经由组织理论专长的研究所教授、以及银行业资深的主管人员，评估问卷内容和结果，决定以3.50为最低标准，若低于此标准之题项即予以删除。

表五、重要性分析摘要表

构面,构面内

最高均数,构面内

最低平均数,构面总平均数,标准差

领导才能,4.5294,3.8971,4.1930,0.4705

人际才能,4.5588,3.9265,4.2275,0.4718

专业才能,4.6324,3.9265,4.2978,0.4521

认知才能,4.5147,3.9412,4.2420,0.4508

规划才能,4.4706,4.1029,4.2658,0.4994

资料来源：

本研究整理

由结果分析显示，各构面的平均数、以及构面内题项均达到平均数3.50之上，因此上述的分析，我们能够推论得知，对于银行业的主管而言，本量表所拟定的衡量题项，对于H公司的主管于管理工作上均是重要的。

四、量表正式施测和分析

1.正式施测

本量表经正式施测，对象为个案公司各阶层主管人员，共发出130份问卷，回收共108份，扣除填答不全6份，计回收有效问卷102份，即有效回收率为78.46％，再将有效问卷进行编码，以利进行统计分析。

评估方式︰量表评估方式采用Meyer、Bandura学者的建议，采取自评方式（Self-Appraisal）进行量表评估。

量表评等方式︰采用李克特五等尺度，区分为︰极需改进、尚需改进、壹般水准、良好、非常良好等五个，由个案公司各阶层主管人员，根据自己于各项管理才能之技巧水准，勾选合适的数字。

2.信度分析

信度是指测量结果是否具有壹致性或稳定性的程度（葛树人，1991）。

本量表各评量构面之Cronbachα系数以及各题目和其所属构面其它题目之关联系数（Item-Total），列于下表。

从下表中能够见出本量表五个子构面之Cronbachα系数均于0.9之上，皆以超过Nunnally（1978）所建议的0.7之上，显示本量表内部壹致性水准相当高，因此没有删除任何壹题。

表六、各构面信度分析摘要表

构面,构面平均数,构面标准差,Alpha值

领导才能,3.9824,0.4648,0.9539

人际才能,4.0969,0.4716,0.9428

专业才能,3.8706,0.5252,0.9578

认知才能,4.0535,0.4889,0.9591

规划才能,3.8655,0.5087,0.9370

资料来源：

本研究整理

3.项目分析

项目分析主要是评估各个题项，是否能够区别出得高分和得低分的群体（Cooper＆Schindler，1998）。

项目分析的过程，首先必须区分高分组（前25％），和低分组（后25％）的平均值，然后再检定每壹题项，于高分组和低分组之间是否存于显著差异。

若达到显著差异，代表此题此题项具有壹定的鉴别力，若没有达到显著差异，将之剔除（张绍勋、林秀娟，1995）。

其结果显示每壹题项皆达显著水准（p<0.001），因此于此阶段中没有删除任何壹题。

4.效度分析

（1）建构效度

本研究以因素分析方法建立量表建构效度，以主成份分析法（Principalcomponentsanalysis）抽取共同因素，再以最大变异法（varimax）进行共同因素正交转轴处理，使转轴后每壹个共同因素内各题项变量之因素负荷量大小相差尽量达到最大，以利共同因素的辨认和命名（林清山，1993）。

我们根据文献探讨、以及深度访谈所整合出五大主构面，且且利用验证性之因素分析将原始资料加以统计验证其主构面合理性，先保留共同性（community）即效度大于0.4及因素负荷量（factor-loading）大于0.4之上的题目，计删除Q79、Q81，共2题。

将保留题项重新进行因素分析，仍依上述条件再行筛选，再进行壹次因素分析，即每题均呈现出共同性大于0.4，而且因素负荷量亦大于0.4，此时即达到无须再进行筛选的状态。

接下来，我们将各题项所座落的因素，和我们当初所设定主构面因素群（领导才能、人际才能、专业才能、认知才能、以及规划才能）不同者予以删除，计删除Q1、Q2、Q15、Q23、Q24、Q27、Q28、Q43、Q52、Q80，共10题。

最后，我们所剩下的题项和原来所设定主构面具有相当高的配合程度，且各题项的因素负荷量皆于0.4之上，而共同性即效度系数亦皆于0.4之上，因此显示本量表具有很好之建构效度。

（2）效标关联效度

效标关联效度指测量工具的内容，具有预测或估计的能力，而有效程度则依据测量结果和效标的关联程度而定，效标的选择必须符合四种要求：

攸关性、公平性、可靠性、以及可获得性（Kaplan＆Saccuzzo，1997、Murphy＆Davidshofer，1994）。

根据学者（Kaplan＆Saccuzzo，1997、Murphy＆Davidshofer，1994、葛树人，1991）主张利用工作绩效作为工作行为、以及管理行为之效标。

进行效标关联效度时以各构面为单位，将受测者之构面得分和工作绩效，进行Pearson积差关联分析，结果（表七所示）显示各构面和工作绩效具有显著关联，表示本量表具有效标关联效度。

表七、量表各构面和工作绩效之关联系数表

构面名称,关联系数,P-Value

领导才能,0.442,.000**

人际才能,0.388,.000**

专业才能,0.291,.008**

认知才能,0.407,.000**

规划才能,0.331,.002**

注：

**表p＜0.01

资料来源：

本研究整理

本量表经过前述之统计分析（信度、鉴别度、效度分析）后，五个主构面均呈现出相当良好的显著水准，因此此份H公司之「主管管理才能量表」至此以建构完成，总计共五个主构面、85题项。

五、回归分析

以下将以统计回归分析，针对「领导才能」、「人际才能」、「专业才能」、「认知才能」、以及「规划才能」加以分析和解释，此五个主构面分别和绩效成绩建立个别的回归模型，以求得各构面于绩效考核成绩上之解释程度。

表八、回归分析结果表

主构面,R2,P-Value

领导才能,.306,.000**

人际才能,.251,.000**

专业才能,.185,.008**

认知才能,.265,.000**

规划才能,.199,.002**

注：

**表p＜0.01

资料来源：

本研究整理

上表中R2值表示各回归模式的主构面能够解释绩效成绩总变异的百分比，此百分比即为解释此管理才能于整体主管人员绩效中，所代表的重要性程度，由此我们能够进壹步发现各构面之解释能力（R2），于回归分析中领导才能的解释比例（30.6％）最高，其次为认知才能（26.5％）、人际才能（25.1％）、规划才能（19.9％）、认知才能（18.5％），所以由上表我们能够得知主管人员于平时管理工作上，影响程度最高者为领导才能，因此如何领导部属以达成个案公司的目标、以及个案公司所期望员工表现的工作行为，将是主管人员非常重要的管理工作之壹。

伍、预期成果

壹、作为评鉴主管管理才能表现之工具

能够客观地找出个案公司主管人员应具备的才能，且且建立个案公司中，高绩效表现者之行为标准。

将来能够作为个案公司于优质招募和选才上的基础，帮助个案公司遴选出未来公司的可造之才，促进公司人才发展的良性循环。

管理才能量表能够作为未来个案公司于人力资源活动上之主要参考依据。

二、企业员工训练

训练发展的目的于于增进员工能力，使其员工行为和企业趋于壹致，合于企业工作上的要求，能够藉由管理才能量表中的题项和构面，建立未来个案公司之主管人员，应接受哪些训练课程，以使得主管能够达到较高的工作绩效。

而个案公司之人力资源部门能够根据量表之基础，安排出重点课程，节省不必训练课程成本的支出。

三、和职涯发展相联结

利用此份量表，个案公司能够定义出各阶层主管人员所需的能力，能够提供明确的目标给予员工，员工根据各项标准来评核本身的优、缺点，进而订出个人的职涯发展计划。

四、续承计划

个案公司能够根据此份量表，客观地评核出适当的接班人选，且且进壹步培育重点的接班人才，以及将资源运用的效益极大化。

五、和绩效考核相联结

提供员工发展的方向，量表中之题项即为个案公司所期待主管出现的行为，主管能够藉由量表的施测后得到回馈，且藉此来追求个案公司主管之管理才能「质」的提升。

六、和薪资结构相结合

以知识为本薪金制（Knowledge-BasedPaySystem）以员工所拥有壹切和工作有关的知识作为员工的工作类型，此薪金制目的于于增加企业的灵活性，此制度直接鼓励员工不断学习新知识和技术，所以薪资也应设计成为「才能」本位的薪资制度，以吸引员工学习更多的技能，而本量表将可作为其薪资架构的基础。

陆、结论

银行最大的资产于于优秀的人力，如何有效利用人力资源，是目前每家银行共同关切的问题。

未来于面对金融自由化、衍生性金融商品创新的需要，专业人才的欠缺和培育不易是本国银行最大的竞争劣势，也是未来银行所要改进发展的方向。

人力资源策略更重要的是如何用人留才，唯有个人事业目标和组织目标相结合，才有可能使人才安居现职，且且激发员工的潜能和斗志，企业竞争优势才得以发挥。

因此，管理才能量表就是壹个让员工目标和公司目标相互结合的工具。

壹、量表发展限制

本量表适用于个案公司或银行业其它公司之主管人员，因此于于其它产业或非主管人员，较不适宜利用此份量表加以施测。

本量表主要的目的于于研究主管人员之执行任务能力，故未将人员特质理论加以研究。

二、研究建议

1.管理才能考核表：

后续须设计出管理才能之评估方式、以及考核表，以利个案公司之人事部门进行评估考核作业。

2.建立常模：

调查同产业之主管人员，以建立壹份可供比对的常模，增加量表之正确性、以及稳定性。

3.计算机化：

未来个案公司能够将此量表设置于个案公司的计算机系统中，可加速量表进行速度和范围，另壹方面，能够降低人事部门的工作量。

4.训练和发展方向：

经由上述回归分析，我们能够得知本量表和领导才能关系最为密切（解释变异量最高），因此建议个案公司未来于训练和发展上，各级主管人员能够朝向领导才能方面加强。

柒、参考文献

壹、中文部份

林清山（1993），心理和教育统计学，台北：

东华书局。

林惠霞（1996），台北市政府管理才能发展需求评估之研究，中兴大学公共行政研究所未出版之硕士论文。

庄朝正（1998），管理才