小微企业的制度建设问题.docx

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小微企业的制度建设问题

南京财经大学

企业理论课程论文

题目

浅谈小微企业人力资源管理

学院

工商管理学院

专业

企业管理

学生姓名

杜亚如

学号

1120120147

指导教师

侯立军

职称

教授

论文字数

7200字

完成日期

2013

年

2

月

22

日

浅谈小微企业人力资源管理

摘要

在小微企业的发展过程中，人力资源管理发挥着关键性的作用。

人才决定着企业的创造能力和创新能力，是企业发展的核心力量，而人力资源管理决定着人才的质量，一旦人力资源管理出现差错，就有可能危及到企业的生存和发展。

本人结合我国小微企业人力资源管理的现状，对如何优化小微企业的人力资源管理进行了分析。

关键词：

小微企业；人力资源管理；企业发展

第一章我国小微企业概况

1.1小微企业划分

2011年7月4日，为贯彻落实《中华人民共和国中小企业促进法》和《国务院关于进一步促进中小企业发展的若干意见》（国发[2009]36号），工业和信息化部、国家统计局、发展改革委、财政部研究制定了《中小企业划型标准规定》。

中小企业划分为中型、小型、微型三种类型，具体标准根据企业从业人员、营业收入、资产总额等指标，结合行业特点制定。

比如工业企业，从业人员20人及以上，且营业收入300万元及以上或从业人员20人以下，且营业收入300万元以下的为小微型企业；零售业企业，从业人员10人及以上，且营业收入100万元及以上或从业人员10人以下，且营业收入100万元以下的为小微型企业；餐饮业企业，从业人员10人及以上，且营业收入100万元及以上或从业人员10人以下，且营业收入100万元以下的为微型企业。

1.2小微企业现状

小微企业是小型企业、微型企业、家庭作坊式式企业、个体工商户的总称。

它们规模虽小，但数量庞大，已成为社会经济发展的重要力量。

目前，我国小微企业总数有4000多万家，其中工商个体户占了3700万左右，占我国企业数量的87%。

小微企业贡献了全国46%的GDP，税收的54%以上也是由小微企业完成的，可以说对我国经济发展意义重大。

其次，很多创新来自小微企业。

小微企业创新动力最强，尤其是高科技的小微企业，他们靠近的产品和技术在激烈的竞争市场中脱颖而出，迅速成长。

再次，小微企业的发展对于我国的充分就业和社会稳定意义重大。

我国现有就业岗位的70%是由小微企业提供的，而且新增就业中小微企业占比更高。

第二章小微企业人力资源管理现状

人力资源的管理与开发是广大小微企业至关重要的具有战略意义的工作。

员工，特别是其中具有能力的技术、市场或管理人才，是企业最宝贵的财富。

人力资源管理是企业的经营战略之一，是企业发展壮大的重要因素，关系到企业能否实现可持续发展。

但是结合当前我国小微企业发展现状来看，我国绝大多数小微企业在人力资源管理的重视程度上还不够，存在没有编制人力资源规划、招聘选拔机制随意性大、员工培训得不到重视、缺乏科学的绩效管理体系、薪酬福利体制不规范等人力资源管理方面的问题和不足。

小微企业在与大中型企业，特别是大型跨国企业的人力资源竞争中，劣势明显。

这些正是制约小微企业发展的瓶颈，直接决定着小微企业的兴衰。

因此，健全、完善和加强小微企业人力资源管理，科学的发挥“人”的积极性和创造性，是小微企业发展壮大的根本途径。

第三章小微企业人力资源管理存在的主要问题

3.1缺乏系统的人力资源管理理念

人力资源在企业资源中占核心地位，优化整合人力资源，调动员工的积极性、主动性和创造性，是企业永葆活力的重要保证，是提升企业竞争的关键环节，而这离不开人力资源管理部门的有效管理。

但是纵观当前小微企业的人力资源管理现状，虽然管理者对人力资源管理的重视程度有所加强，但是人力资源管理部门在企业部门中的地位仍然太低，大多数小微企业在发展过程中往往注重招聘、考勤、薪酬等，而对于员工培训、企业文化构建等方面却不够重视，对人力资源管理关注度不够，以人为本的管理理念没有被小微企业真正吸收，造成员工在企业中主动性和竞争意识不强，缺乏对企业的认同感。

3.2对人力资源管理不够重视

很多小微企业是家族企业，管理层以家庭成员为主，文化程度、市场观念和现代企业制度意识都有欠缺，对于人力资源管理不够重视，企业内部没有明确的人力资源管理制度，在管理方面随意性比较大。

一些小微企业主认为人力资源管理和开发就是等同于人事管理和开发，往往只是设置人事部门，进行程序和手续方面的管理。

有的小微企业主认为人力资源管理部门属于花钱的部门，不能够产生效益，因此更不愿意把资源和资金投入到人力资源管理方面来。

很多企业根本就没有人力资源管理制度和相应部门，即使有相应部门也只是摆设，做不到对于企业人力资源管理工作的统一协调发展。

3.3缺乏合理的人力资源规划

日益复杂的经济环境使得小微企业在面临生存压力时更看重企业短期的经济利益，而无视企业的长期发展战略规划，从而忽视人力资源规划，也不考虑企业的人力资源状况。

在这种情况下，人力资源工作往往只是被动地提供基础性的人事服务，无法在企业的长期发展战略规划下提供系统的人力资源规划，并为其实现而服务；也无法提前预期企业在后续发展当中对人力资源的需求，无法为企业的发展提供完善的人力资源保障，这将会直接影响到企业的进一步发展、壮大。

3.4人员招聘选拔机制不科学

很多小微企业在人力资源引进方面存在两种错误倾向，一种是任人唯亲，选拔人才以家族成员为主，不考虑真才实学和能力水平。

这种用人模式在企业初创阶段，确实存在很多优势，如人力资源管理成本低、道德风险小、人才资源外流较少等等，在一定程度上有利于小微企业的发展。

随着企业的发展，这种模式的弊端就会不断凸显，企业对于人才的持续需求和家族人才的有限和单一供给之间会形成矛盾，进而形成可人力资源方面的内耗和浪费。

另一种是外来和尚好念经，竭力回避从企业内部培养人才、选拔人才，而一味的追求从企业外部聘请人才。

这样做有利于外部人才进入小微企业，从而给企业注入一些新鲜的血液，带来先进的管理经验和创新思维，能够在很大程度上保证小微企业在发展中的活力和创新能力；但其弊端是容易造成原有员工对于企业的忠诚度下降，降低内部员工的积极性，而且外来的和尚由于对企业了解不深刻导致在融入企业和适应企业文化方面也存在种种问题，在一定程度上增加了管理成本。

3.5内部培训机制不健全

小微企业多数员工没有企业员工培训规划，培训方法陈旧，内容单一，使得员工对于参加培训的积极性不高。

多数小微企业不愿意向员工培训投入资源和资金，企业高层管理人员都缺乏必要的管理知识和管理技能的培训，对于员工的培训就更少之又少。

有一些企业进行的培训，主要集中在技术培训方面而不注重员工素质提升，更谈不上企业文化的建设，这导致企业员工对于企业的忠诚度较低，流失现象比较严重。

反过来，如果人员流动过快，企业把资源和资金投入到培训中的动力更加不足，形成恶性循环。

3.6缺乏完善的绩效管理

小微企业由于其规模小，企业的负责人几乎和企业每个员工都熟悉，容易自认为对每个员工的工作情况都很了解，觉得不需要再费事去进行考核。

退一步说，企业即便有做绩效管理，实质上也只是做简单的绩效考评。

缺乏对目标岗位的分析，绩效考核指标和考核标准设计缺乏科学性；同时没有将绩效考评结果与员工的晋升、调薪挂钩。

这种绩效考核形同虚设，非但没有达到激励员工的目的，甚至起到相反的作用。

因为考核体系不科学就无法考评出员工的优劣，这将直接影响大部分优秀员工的工作积极性和热情。

3.7薪酬福利体制不规范

很多小微企业没有缺乏有效的激励体制，不能按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求，更无法设计出针对不同需求人员的不同激励措施，激励措施单一，缺乏文化精神激励机制，从而很难充分调动员工的积极性，也不能使员工产生同企业荣辱与共的思想，从而不能合理利用人才和有效留住人才。

而在一些小微企业甚至没有企业管理的奖惩制度，管理者凭个人好恶和伦理道德随意的对员工进行奖惩。

由于对员工的激励的随意性和非制度性，所以许多企业都存在核心人员的“跳槽”问题。

企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感，在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度，势必影响企业的长远发展。

3.8企业主过分集权，较少有职业经理人参与管理

职业经理人起源于20世纪50年代，现已逐渐发展成一个全球流行的概念。

在中国，职业经理人已经出现，但是职业经理人阶层还没有形成，相关的法律规定并不健全，职业经理人的认定、管理等方面都还没有明确的制度，也没有明确的机构来管理职业经理人。

在小微企业，职业经理人介入还很少，这主要是两方面原因，一方面是企业主和职业经理人较难建立信任关系，这里既有文化的原因，也有现实的原因。

在文化方面，中国的企业家多是重视血缘关系和家族文化，企业家往往在企业中扮演着家长、企业所有者和主要经营者的角色，企业决策的权力多是集中在企业家手中，很难使之理性地把权力下放给职业经理人。

在现实方面，中国缺乏职业经理人认证评价机制，职业经理人也良莠不齐，有的缺乏对企业负责的精神，不考虑企业长远发展，只是做出一些短视的行为，甚至危害企业的发展。

这些都使小微企业主难以对职业经理人建立信任感。

另一方面，职业经理人市场制度和政策法律制度建设滞后，对于职业经理人的认定、管理、法律规范不健全，社会上对于职业经理人也缺乏认同。

由于没有制度的保证，一些企业职业经理人的权利也得不到保障。

第四章小微企业加强人力资源管理方面的建议

4.1改革人力资源管理理念

新时期，人力资源已经成为促进企业发展的首要资源，是提高企业竞争力量的重要因素，企业管理层人员必须认识到，知识经济时代的人是有文化有涵养的，都有巨大的待开发的潜力。

因此，企业只有转变人力资源管理观念，实现以人为本，才能激发人们的潜力和创造能力，促进其更好地为企业服务；只有尊重员工的价值、个性和人格，不断激发他们的主动性和创造精神，最大限度地发挥他们的积极性，才能使员工自愿地和企业融合到一起，通过实行有效的管理机制，不断满足人们的需求，从而不断增强企业的竞争实力。

4.2重视人力资源管理

自从企业诞生的那一刻起，人力资源管理就存在了。

随着企业的逐步发展和壮大，人力资源管理的内涵也变得越来越丰富，其重要性也愈发明显。

人力资源管理也已成为企业成败的关键因素之一。

由于知识经济对劳动者知识和智力的依赖，人力资源不仅是当今社会上最宝贵的资源，也是战略性的资源。

企业间的竞争，归根结底表现为人力资源的竞争；这就要求作为市场主体的企业，必须高度重视人力资源的战略规划，以充分实现人力资源的价值。

一个企业能否拥有一支高素质的员工队伍，能否充分调动员工的主动性、积极性和创造性将影响企业长期发展并最终决定企业发展的兴衰与成败。

4.3制定人力资源总体规划

人力资源规划是指企业对未来人员的需求和供给之间可能的差异的分析，或者是企业对其人力需求与供给作出的估计以及小微企业如何根据自身的实际情况进行人力资源战略的设计。

小微企业要给予人力资源总体规划足够的重视，企业的管理者应认识到它是整个企业战略的重要组成部分，对企业有着极为重要的意义。

人力资源总体规划必须适应企业经营管理的需要，将长期、中期、短期人力资源规划相结合，常规性和应急性人力资源规划相结合，使人力资源的总体规划始终保持一定的弹性，能够随着企业经营管理的调整而作出相应的变化。

还要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见性功能。

4.4做好企业的人才引进工作

人才是企业发展的第一推动力。

员工招聘是一个企业补充新鲜学业的主要渠道，也是获取优秀人才、增强企业核心竞争力的重要方法。

当一个企业的工作分析和组织设计工作日趋规范和合理时，再次基础上进行员工招聘工作就会更加快速、有效。

出去创业阶段的小微企业相对于成熟时期的大型企业，优秀人才更加短缺，员工流动也更加频繁，因此更要下大力气做好员工招聘工作。

小微企业在引入人才方面，要统筹安排，因地制宜。

根据不同的行业和企业发展的不同阶段，找出企业引入人才的合理方法。

比如，企业在初创期，人才很难引入，这种情况下，可以更多的依赖家族的力量和事业的感召力，把有共同志向的人才凝聚到一起。

等事业到达一定阶段，要用良好的制度和合理的回报吸引更多人才加入。

既要举贤不避亲，又要五湖四海，唯才是举；既要注意从内部选拨培养人才，又要注意从外部引入人才等。

4.5做好企业的人才培训工作

员工的培训工作是企业人力资源管理的核心工作，企业可以通过员工培训，使员工获得和改进与工作相关的知识、技能、态度以及行为，从而提高劳动者的素质和能力，进而提高其工作绩效。

通过企业培训，能够提高员工综合素质和劳动技能，增强员工对企业的认同感，增强企业对于市场变化的应变能力，能够建立学习型组织，永保小微企业的市场活力。

做好培训工作，往往需要从思想认识上高度重视，紧紧围绕企业发展的战略，因地制宜制定培训计划，采取多种形式，“把老师请到企业中来，让员工走出去看”，鼓励员工从中层到基层，全员参加培训，通过培训提高员工技能、水平和价值，同时增强他们对于企业和事业的认同感。

同时，企业要把培训工作作为一项日常工作，常抓不懈，才能体现出效果来。

4.6合理的绩效管理

激励强化理论告诉我们：

行为的结果得到肯定，行为主体就会巩固和保持原来的行为；反之，行为的结果受到否定，行为主体就会修正或放弃原来的行为。

对实现目标行为进行实事求是的评价，可以对人才的稳定起到十分重要的作用。

因此企业一定要建立公平合理的绩效评价系统，这有利于企业人才的相对稳定。

企业中的员工所担当的工作有异，对于企业的发展所起的作用各不相同。

因此应该将员工的业绩职责与企业的战略发展联系考量。

设置关键的绩效指标及其权重，并按一定的时间（季度或月度）为单位对于绩效指标进行调整。

关键绩效指标的设定应该遵循一个原则，就是与企业发展的目标相一致。

通常在设计绩效指标时，首先要理顺企业的战略目标和阶段性（年度）目标，然后使用目标管理法（MBO）、平衡记分卡（BSC）等工具分解出企业要采取的战略举措，分析企业的核心成功要，提取企业的核心衡量指标，再从纵向和横向上将公司层面的绩效指标分解到部门、子公司、事业部等，然后逐级分解到岗位，确保关键绩效指标对战略目标达成的支持。

从纵向上讲，关键绩效指标的设计要把战略目标从纵向上层层分解到员工的绩效指标中，以保证绩效指标能真正地落到实处;从横向上来讲，公司关键绩效指标的达成，需要业务部门、职能部门、业务单元之间互相协调，发挥组织的协同性。

基于企业战略的关键绩效指标的设计思路能确保部门和员工关键绩效指标，能有效地服务于企业战略的实现，使以战略目标为导向的企绩效管理体系更具有完整性和系统性。

按不同岗位核心员工的需求给予不同的激励，实施合理的绩效管理能加强更多人的公平感。

4.7建立良好的评价机制和激励机制

客观的评价机制和良好的激励机制在人力资源管理中占有重要地位，有效的运用评价机制和激励机制，有助于激发企业员工的潜能，并形成员工的主人翁意识，使其发挥各自优势，不断创新，促进企业可持续发展。

小微企业，尤其是处在初创期的小微企业规模有限，资金不充裕，较少会注意到对于员工评价机制和激励机制的建立，即使有激励措施也会存在各种问题，比如激励的随意性，长期激励缺乏机制，短期激励缺乏公平和激励方式比较单一。

因此，小微企业应该提高管理者素质，构建以人为本的企业核心价值观，制定科学合理的激励机制，设定合理的激励目标，根据员工的差异因地制宜，采取不同的激励措施。

激励的前提是要有合理的员工评价机制，或者称作绩效考核体系。

同时要不断加强企业文化建设，良好的企业文化能够让员工产生被尊重的感觉和对企业的认同感。

仅仅有物质激励，对于处于上升期的小微企业是有效的，但是对于遇到困难的小微企业而言，企业文化的号召力和凝聚力往往是企业度过难关的制胜法宝。

4.8企业主适当授权，进一步培育职业经理人，创造环境，帮助更多职业经理人走入小微企业

职业经理人发展是小微企业发展的必然要求。

随着市场经济不断发展和改革的不断深化，对于企业领导人的素质要求越来越高，必然有一些小微企业需要由职业经理人来充当企业的专业管理者。

另外，企业发展到一定阶段，涉及到要把企业向下传承，但是并不是所有企业家的继承人都有经营企业的天赋或者经营企业的愿望。

在这种情况下，根据欧美发展的经验，职业经理人也成为了企业进一步继续发展的必然参与者。

我国政府应该尽快明确职业经理人发展的相关法律法规，营造良好的社会氛围，强化社会对于职业经理人的认识和认可，使得企业愿意接纳职业经理人，为职业经理人的发展创造良好的条件。

另外，还要设立专门的职业经理人信用评价体系，对职业经理人有一定的认证门槛，替企业把关，同时也约束职业经理人，使得他们要为自己的行为负责，使得职业经理人更加珍惜工作的机会。

最后，还要进一步明晰企业的产权，鼓励所有权和经营权分离，通过现代企业制度的建设，保证职业经理人能够宽松的行使自己权力，同时又能够规避企业的风险。

第五章小结

小微企业要想在激烈的竞争环境中求生存，就必须根据自己的实际情况，在人力资源管理理论指导下，真正认识到人力资源管理对企业的重要性，及时发现人力资源管理上存在的问题，并尽快采取具体措施加以解决，为企业长期稳定、持续发展提供人力资源保障。

在经济全球化和市场一体化的今天，小微企业应从深层次上认识到人才是企业的生存之本、发展之源。

企业要尽快建立良好的育才、用才、聚才机制，抓紧引进和培育适应竞争需要的高素质人才，以迎接来自世界各国的挑战和竞争。

【参考文献】

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