浅谈学校中层执行力提升的策略.docx

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浅谈学校中层执行力提升的策略

浅谈学校中层执行力提升的策略

厦门市后溪中学黄勇

摘要:

当今执行力风靡企业界,笔者倍感学校也亟需构建卓越的执行力。

构建卓越学校执行力关键在于提升学校中层的执行力。

文章界定了学校执行力的概念,分析了学校中层执行力的现状,并就提升中层执行力策略及途径进行了阐述与思考。

关键词:

学校;中层;执行力;提升策略

当前企业管理界正刮一股“执行力飓风”,“没有执行力,就没有竞争力”、“执行力是一切的关键”、“企业管理的最大黑洞——没有执行力”等理念席卷中国企业。

作为一名从事学校管理的一位教育工作者,笔者倍感学校在不断前行的路上也亟需构建卓越的执行力。

纵观国内众多学校（基础教育领域,大多有非常前卫的办学理念、目标设想等学校的发展战略,诸如“一切为了学生,为了学生的一切,为了一切学生”、“以生为本”、“为学生终生发展奠基”、“全面推进课程改革,实施素质教育”、“着力提高学生的创新精神和实践能力”、“抓住课堂教学主渠道,实施自主型、探究型、合作型教学”等等。

理念清晰可见,而行动诸如课堂教学的实践等却依然故我,“星星还是那个星星,月亮还是那个月亮”,发展的战略写在纸上、贴在墙上、说在嘴上,而实践却涛声依旧。

众多学校发展战略相差不大,但战略和现实之间有差距,致使最终结果相差甚远,究其原因是由于学校执行力的不同,而学校中层管理者执行力的高低,往往决定学校快速发展或停滞不前,所以构建卓越学校执行力关键在于提升学校中层的执行力。

一、概念的厘定——什么是学校的执行力

关于执行力的概念,企业界内人士有他们真切的解读。

海信集团董事长周厚健说,什么叫好的执行呢?

简而言之,“全心全意、立即行动”。

不能做到这一点,就不可能有好的执行,团队就不可能有好的执行力,就不是好的团队。

联想总裁柳传志认为,执行力就是任用会执行的人。

执行力就是完成执行的能力和手段。

我国著名管理学大师余世维,他对执行力有一个非常简单明了的定义——执行力就是按质按量完成工作。

山东的齐永胜老师认为:

“学校执行力最简单的定义就是按质、按量、按时完成自己的工作。

”

综上所陈述的种种对执行力的表述,笔者认为:

学校的执行力就是学校的每位成员在共同的远景牵引下,上下同欲,倾力而为,竭力向前,全力干好本职工作。

执行力就是战斗力,执行力就是学校的核心竞争力。

学校中层管理者在学校运营过程中,始终处在"兵头将尾"的位置。

除了要履行上传下达的管理职能外,中层管理者还要不遗余力地宣传校长意图、落实组织计划、激励员工执行,并在不断“深化、优化、细化、序化”各项工作流程的基础上,对基层进行规范化、具体化管理。

“领会上头,教会下头,摆平外头”,中层管理者是校长

与教师之间的纽带和桥梁,是增强学校工作执行力的关键所在。

如果中层管理者不能发挥其应有的作用,则会对学校的管理和决策的执行带来很大的阻碍,以至于政令不通。

可见学校中层管理者的执行力对学校的重要性。

二、学校中层执行力现状

现实学校中,尤其学校中层执行力存在诸多不尽如人意的问题,据观察,学校的中层执行力问题主要体现在:

其一,学校中层管理者思想淡薄,比如德育处主任工作缺少主动和热情,个性上不追求完美,不注重细节;总务主任对规章制度执行中的偏差没有感觉,有行动标准,但不能够坚持执行,更不想一丝不苟地执行;教务主任对政策的执行不能始终如一,虎头蛇尾,工作热情往往前紧后松,跟进不力。

其二,执行过程中缺少办法。

主要表现为办公室主任沟通协调不够,创造性解决问题的能力不高,针对性和有效性还不够。

其三,学校的执行文化没有完全形成。

学校文化来自于学校行政在管理实践中的深层次思考。

在思考过程中,构建了学校的基本价值观、基本理念和行为准则,并通过一定的方式传达出去,为教职工所接受,再将其贯彻于学校的管理制度和管理过程中,体现于教职工的行为中,这就是学校文化的实质。

一所学校没有形成执行文化的一个主要问题还在于学校对文化建设的忽视,或是没有整体的计划,经常是随性而起,随遇而安,从而导致执行力的降低。

比如:

管理制度长篇大论,但真正落实仅有几条,其他的只作“备用”,这样自然降低了执行力;比上不足,比下有余的文化根深蒂固,缺少认同的团队文化,没有形成凝聚力。

与上述工作表现相吻合的情况还在于学校中层管理者或多或少在角色认知上存在偏差,造成角色错位,从而在学校战略执行过程中出现人为降低决策标准,或者与原标准偏离的现象:

“向下”错位。

许多中层管理者常把自己仍然当成是教学骨干,以教师的眼光看待问题,常常对管理十分淡漠。

许多中层管理者为了取得教师的拥戴和支持,时常把自己错位成“教师代表”,老想扮演“老好人”。

当教师有什么抱怨的时候,这些中层管理者马上就站出来,打抱不平。

或表示同情,或以某种方式沉默。

“向上”错位。

应该说,中层管理者在学生层面、家长层面、教师层面有着比学校校长更大的信息量和体验,为学校提出一些合理化的建议,给校长决策时参考,这是义不容辞的责任。

但是,有些中层管理者时常怀疑校长的能力,当自己的建议没有被采纳时,感觉到校长的“昏庸”,甚至认为校长不对就不执行、打折执行、拖延执行或者按自己的想法执行。

中层管理者“向上”错位,弱化执行力是制约学校发展的最大瓶颈。

“垄断”错位。

有些中层管理者由于长期从事分管学校某个部门或者年级,掌握着该职位的全部资源和信息,无论是内部的组织还是外部的协调都由该中层管理者一

个人负责,任何人包括校长都无法在他的工作上插手,就算插手也解决不了问题。

有时,这些中层管理者为了个人和小团体的既得利益,工作中通常考虑的是以本部门利益为中心,而较少考虑学校的整体利益,不是部门支持流程,而是要求流程围绕部门转。

这些现象都是“垄断”错位。

“官僚”错位。

有些中层管理者受到中国几千年官本位文化的影响,以为自己是“官”了,于是乎玩弄权术,刚愎自用,自以为是。

这些中层管理者经常按着“官场”上的一些思维来对待校长、同事和教师:

常常是不顾职责、权限、程序,故意设置障碍,往往是会上一套,会后一套,对上溜须拍马,对下颐指气使,当面一套、背后一套,按着“官场”上的一些逻辑来当中层管理者。

三、提升中层执行力策略及途经

（一建立有执行力的中层管理团队

1、精选中层管理者

校长的办学思想是否贯彻到位,关键是靠执行力强的中层管理团队。

校长要着力整合好三个核心流程,其优先顺序是人员、战略、运营,亦即用正确的人——做正确的事——将事做正确。

校长要率领他的团队制定学校的发展战略,然后参考战略与蓝图选拔具有执行力的人才,要建立科学高效的选拔人才的机制,要优胜劣汰,能上能下,最大限度的调动中层管理者的积极性和主动性,激发起生命潜能。

人员流程是格外重要环节,因为人用对才可能将事做正确。

目前学校中层管理者大部分都是“教而优则仕”,校长应为教师和干部积极搭建发展的舞台,不断拓展他们成长的空间,保证思想素质过硬、专业技能突出、有领导魄力的教师和中层管理者脱颖而出。

对那些无所作为、知识老化、观念陈旧、不想干事、不会干事、干不成事的干部,不能放在管理的职位上。

2、加强对中层管理者的工作指导

校长的地位决定了其思考问题、做出决策都应具有全局性和战略性的特点,而中层管理者的主要职责则是有效地执行决策。

但是由于中层管理者所处位置的局限性,其对决策的理解往往容易出现片面性,因此,校长必须加强对中层管理者的工作指导,使其思想认识和工作方向统一到全局决策上来。

加强工作指导,一是要详细介绍决策形成的过程及执行决策所应达到的要求,提高其执行决策的自觉性;二是要向中层管理者说明实施决策过程中各个部门的目标和责任,并明确奖罚措施;三是要深入基层,帮助中层管理者,特别是工作能力相对较弱的,拟定执行决策的具体方案;四是要帮助中层管理者解决工作中遇到的棘手问题。

但是,校长必须明确,加强工作指导,决不是包揽中层管理者的具体工作,而只限对其工作提出指导性意见。

具体工作的主导意见应该由中层管理者提出,只要合理、可行,校长应予以充分肯定,并鼓励其实施。

3、提升中层管理者的理解力

耶稣带着他的门徒彼得远行,途中发现一块破烂的马蹄铁,耶稣希望彼得捡起来,不料彼得懒得弯腰,假装没听见。

耶稣自己弯腰捡起马蹄铁,用它在铁匠那儿换来3文钱,并用这些钱买了十几颗樱桃。

出了城,两人继续前进,经过的是茫茫荒野,耶稣猜到彼得渴得厉害,就让藏在袖子里的樱桃悄悄地掉出一颗,彼得一见,赶紧捡起来吃。

耶稣边走边丢,彼得也就狼狈地弯了十七八次腰。

于是耶稣笑着对他说:

“要是按我想的做,你最开始弯一次腰,我也就不用一次又一次重复地扔樱桃,你也就不会在后来没完没了地弯腰。

”这个故事告诉我们:

耶稣所想和彼得所想,有时并不能得到有效地统一。

同样,校长所想和中层管理者所想,有时也并不能得到有效地统一。

这时,校长应对部属给予有力的指导和点拨,把道理说明白,期待着以此作为提升部属执行力的一次契机。

作为校长,应当承认,不是每位中层管理者都能很好地理解上级的意图,而在理解上的偏差,可能使校长的所有宏伟构想都会变成一场空谈。

在学校管理中,校长必须实施指导中层管理者,帮助他们尽快清楚地认识到自身的不足与如何纠偏,帮助他们不断增强执行过程中的理解力。

4、强化对中层管理者的协调

木桶理论的最初含义是:

木桶的储水量取决于最短板的长度。

据此理论,笔者可以这样认为,学校中层管理者团队的整体执行力取决于“最短板的长度”,因此,在学校中层管理者的任用上,一定要坚持能者上、庸者下,采用科学、民主的干部选拔任用办法,把够高度的“板材”吸纳到“木桶队伍”中来。

如果把木桶比作学校执行力的支持元素,那么储多少水就表示学校真正执行能力的强弱,木桶能够长期储多少水,也就预示着学校能否长期稳步健康地发展。

而长期的储水量,必然还决定于木桶各木板的配合紧密性,要有衔接,没有空隙,每一块木板都有其特定的位置和顺序,不能出错,最好能够做好油漆,确保能够长期使用而不至于过早破损。

一旦出现缝隙,最终只能导致漏水,甚至滴水不存。

因此,在学校中层管理者队伍团队中,必须时刻强调协作和团结,如果没有良好的相互配合意识,不能做好互相的补位和衔接,有时甚至出现“内耗”,即便单个的木板再长也没用,木桶的最终储水量决不会高。

这样的木板组合只能说是一堆木板,而不是一只完整的木桶、一个团队。

由这样的一个领导集体管理的学校只能是一所极为平庸的、不能令人民满意的、甚至是误人子弟的学校。

5、校长明确中层管理者的责、权、利,敢于授权

责、权、利不清会使管理者出现大量的越位或不到位行为,因此在学校的管理架构中一定要分工明确、责任清晰:

决策层——强调谋划、决策、创新功能;执行层——强调执行、协调、规制功能;操作层——强调操作、实施、反馈功能。

学校中层机构众多,必须合理划分各部门、各人员职责。

在学校内部的权利运行机制上,应明确各部门的职权范围,合理分配利润,并实施责任追究制。

实施责任追究制可以减少职责不清后部门之间的责任推诿倾向,有利于日常事物的归口管理和突发事件的应急处理,也有利于师生对管理者不作为的监督。

校长还必须依据中层管理者的职权范围和德才状况予以充分授权。

凡属中层管理者职权范围内的事情,尽量放手让他们独立地思考问题,自主地解决问题,力戒事无巨细、事必躬亲。

如果领导者过多地干涉中层管理者职权范围内的事情,必然产生一系列消极后果:

一是增加他们对校长的依赖性,失去对工作的责任感和自信心;二是挫伤他们工作的积极性、创造性、主动性,导致其工作能力衰退;三是损害他们在群众中的威信,容易失去对群众应有的感召力和凝聚力;四是分散校长的精力,导致顾此失彼,容易出现工作失误。

因此,校长必须敢于和善于授权于中层管理者,促使中层管理者最大限度地发挥出潜能,增强执行力。

6、中层管理者实行流动轮岗制

中层管理者长期处于一个消极性远大于积极性的位置上,容易产生职业倦怠感而影响工作的积极性,降低执行力,并且中层管理者长期基于本部门的视角工作,有可能发展成本位主义思想,不利于整体工作。

学校建立良好的流动轮岗制度,有利于扩大中层管理者的视野和提高工作能力,降低部门本位主义,同时多部门的历练有利于培养校级后备干部。

根据学校实际,我迅速调整了德育主任到工会,教务主任轮岗到德育处,总务主任到办公室任副职,任命一批新段长,执行效果显著,教育教学质量提升明显。

（二强化执行角色意识

学校中层在执行过程中对自身角色的认知十分重要,执行者只有担当了正确的执行角色,执行才能成功,否则,就会导致执行乏力,甚至失败。

校长应该帮助中层管理者,强化他们的角色意识、责任意识、效能意识、管理意识,使“错位”的“归位”,“缺位”的“补位”,从根本上解决思想障碍问题,提高学校执行力。

首先,要明确中层的被管理者角色。

在学校工作中,校长和中层同处于一个集体中,为了共同的事业而奋斗,彼此人格是独立的、平等的,同是学校管理的主体。

但是,每一位中层又必须十分清楚地认识到,校长是学校的管理者,代表国家和人民的利益领导和管理学校,是学校的灵魂。

校长与中层在学校管理活动中,必须是指挥与服从、知识与智能互补、相互协调的关系。

只有这样,才能使学校的决策领导和管理活动有序进行,最优化达到预期的工作目标。

所以,必须强化组织观念,下级必须服从上级,必须严格执行校长的正确指示和规定,拒绝借口,完美执行。

其次,要明确中层的领导角色。

中层管理者担负着多种管理职能,对学校各项具体工作具有领导作用。

学校领导工作是一项多系列、多层次的系统工程,当今时代,单靠校长个人的职能是远远不够用的。

就个人而言,校长不可能是全才,不可能样样都精通,不可能有那么多的精力去做各类具体工作。

每一位中层管理者,都要以主人翁的姿态、强烈的事业心和高度的责任感,帮助校长全面掌握学校情况和信息。

要经常进行调查研究,多方获取、集中、加工和处理信息,使上情下达,下情上馈,积极提出合理化的建议和正确的意见,以帮助校长作出正确、科学的决策,当好校长的参谋,尽可能减少失误。

另外,对校长作出的计划、方案要严格执行,努力创新工作思

路和方式方法，当好执行官。

在班子集体中做到团结互助，职能互补，杜绝内讧，将工作做到极致，取得最佳效益。

第三，要明确中层的教育者角色。

中层管理者在师生的心目中，是德才兼备、众望所归的理想形象，这就决定了中层管理者既处于领导地位，又处于教育者地位，扮演着领导和教育者的双重角色。

中层管理者只有被教师敬佩，才能在各项工作中调动教职工的积极性，才能在其人格、言传、身教方面发挥其表率作用，推动学校工作向前发展。

所以，中层管理者尤其要注意个人的修养，在思想品德、文化科学知识、业务技能和言行举止等方面具有较高的素质。

第四，要明确中层的服务者角色。

管理工作最大的忌讳就是单纯性发号施令，中层管理者在履行领导职责的过程中，一方面要实实在在地管，另一方面又绝不能以领导人自居，而凌驾于教师之上。

这样的不良现象和行为应全力避免，代之而行的是从学校教育大局出发，想学校之所想，急学校之所急。

在政策、法规及原则允许的范围内，为师生排忧解难，消除不良干扰，提供优质的服务，创造和谐的发展环境。

（三）完善学校执行机制良好的机制，是确保执行方向准确、执行操作规范的重要基础。

所以校长必须重视组织制度机制层面的管理和建设。

1、要建立科学的学校管理机制。

管理要有制度保障。

学校制度以及内部运行机制是学校管理保持和谐、稳定和步调一致所必需的行为规范，学校必须有一套高效的制度作为抓手，以实现管理效益的最大化。

哈佛大学荣誉校长陆登庭说：

“哈佛的成功主要是形成了一种明确的办学理念，一套系统的制度和机制，所以即使现在没有校长，哈佛一样可以正常运转。

”笔者意识到，过去那种口谕式、经验化、非制度化的粗放式学校管理制度已经严重不适应现代学校的发展。

制订符合学校实际的制度，是学校实施和谐管理、提高管理能力的前提，也是学校管理者提高执行力的基础。

为此，在制定制度时不能闭门造车，不切实际；一定要考虑学校的实际校情，要考虑教师的可接受性，要适应教师的“最近发展区”，要深入群众，集思广益，以人为本。

这样制定出来的制度才有利于强化制度本身的激励和约束功能，执行起来也才有坚实的群众基础。

管理制度制定后，关键在执行，切忌只喊口号不做事。

管理者应该严格遵守按程序办事、按制度办事、按客观规律办事的执行原则办事。

要建立问责制度，明确每一项制度执行的责任人，对于因为执行者主观不努力而造成的执行不力要追究其责任。

2、要建立系统的督查机制。

对目标的追踪跟进管理，是学校执行能力的核心所在。

所以在对待学校具体工作任务时，一定要制定一份清晰的跟进督导计划，同时，要分阶段督查计划的实施情况，找出计划和实际行动之间的差距，并迫使人们采取相应的行动来协调整个学校的工作进展。

3、要建立严密的绩效评估机制。

绩效评估主要包括以下四个方面：

明确评估的对象和内容；告诉被评估者评估指标的目标值和权重的分配；不断进行相互沟通，发现提高绩效的关键要素；将评估结果与奖罚制度挂钩。

建立评估体系的目的则在于树立“责任原则”，杜绝或避免“相互推卸责任，最终无人负责”的现象。

（四）设计合理的执行流程，注重细节管理合理的执行流程是学校有序运行的保障，要使中层管理者明确常规工作及重大事宜的执行流程。

强调管理的规范化，在执行每一个流程中，把复杂的东西简单化，把简单的东西量化，用流程来推动执行者的工作，让执行者通过该流程就知道自己该做些什么，应该怎么做，而不是事事靠领导来推动。

并在每个执行链中提炼出几点核心内容，以便执行者能优先配置执行资源，而不是到处是重点，漫无边际。

细节决定成败。

通用电气总裁韦尔奇被誉为“世界经理人的经理人”，但多数人对他的了解和尊重，并非是因为他在管理学基础理论上做出了多么大的建树，而是他身体力行的一些管理细节：

手写“便条”并亲自封好后给基层经理人甚至普通员工；能叫出1000多位通用电气管理人员的名字；亲自接见所有申请担任通用电气500个高级职位的人等等。

所以中层管理者在完成目标任务时，应从细节抓起，注重细节管理，完善细节，追求完美。

（五）打造学校执行力文化学校是由不同的部门和教师组成，每个人都是一个鲜活的个体，他们在思考和行动时，难免要有分歧和差异。

正如物理学上，一个物体受若干个力作用，欲使其产生最大的加速度，办法只有使这些力共线同向，学校在前进中如何使每位教师不同的力最终成为一股“共线同向”的合力，只有依靠学校文化，需要学校有强烈的“执行力文化”。

这种文化使得每位教职工均全心全意地投入到自己的工作中去，并自觉改变自己的行为最终使学校形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结紧张、努力超越、追求卓越的执行力文化。

培育执行力文化要注重以下两点：

1、要使每位教职工都心系学校，将自己的成长与学校的发展紧密联系在一起。

每位成员与学校荣辱与共、唇齿相依。

坚信名校打造名师，名师支撑名校的理念。

不断地把自己分内的工作做的尽善尽美。

2、要制定强大的监督措施和奖惩制度。

要恰切的运用激励机制。

激发鼓动、调动人的积极性、主动性和创造性。

处理好努力与成绩、成绩与奖励、奖励与满足需要的关系。

要奖罚分明，要把薪酬设计更多的与业绩联系起来，对那些有卓越执行力的人给与更多的精神和物质上的回报。

（六）提升中层执行力必须澄清的几个问题1、“想和干”哪个更重要

现实中有人主张“摸着石头过河”，“干了再说，不对再改”，也有人主张“三思而后行”，因为“方向往往大于努力”。

我认为这两种观点都有一定的道理。

因为想与干这两者本身就是一对紧密联系、相互作用的统一体。

要想成就事业，既要确定正确的方向，制定尽可能详尽的行动方案，也要不折不扣地贯彻执行。

但是若要在这两者间分出优先次序，从概率的角度着眼，想好比干好更重要。

第一，是要做正确的事，然后才是正确地做事，再次是把事情做好。

当笔者遇到执行不力的问题时，首先应该分析的是决策的有效性以及待执行方案是否科学周密。

2、“目标管理和过程管理”哪个更重要依照权变领导理论的观点，领导行为的有效性不单纯取决于领导者的个人行为。

某种领导方式在实际工作中是否有效主要取决于具体的情况和场合。

员工素质较高，自主性强，可以以目标管理为主，过程管理为辅；而如果员工素质不够整齐，自律意识较弱，则应该以过程管理为主、以目标管理为辅。

然而近年来，上级考核学校，学校考核中层，中层考核教师，以目标管理以及结果导向的理念和做法流行于世，这种过于极端的管理不但导致执行问题得不到领导者应有的重视，而且缺乏以过程管理为支撑的结果考核也会带来很多新的问题，如良好的成绩有可能是得益于良好的外部环境而不是出于被考核者的自身努力，更有甚者会驱动被考核者编造或虚报信息，更何况目前绩效考核体系自身都存在不少问题，不利于全面客观公正的评价被考核者的思想和行为。

我认为应纠正学校管理中过于流行的这种结果导向的管理方式，转为实行以目标管理和过程管理兼顾的方式。

换言之，既要问取得了什么成果，同时也要问成果是如何取得，这样才能使执行者既关注最终目标，也关注执行的具体过程。

3、“统一执行与因地制宜”如何协调执行问题的产生，也有人归结为要因地制宜、具体情况具体处理。

这话从逻辑上说没有一点错，但真正的问题在于是否做到了“形散”与“神似”的统一。

不少中层在本位主义思想的作用下，不切实准确地领会上级的战略意图，打着“实事求是”的幌子，自行其是，“令不行禁不止”，实为执行问题中最为严重的错误。

说其严重，一是因为不认真贯彻执行上级政策或文件的精神，必将给整个组织的运转一致性与协调性带来危害；二是因为这种不执行还很容易被暂时认可，带坏更大范围内的风气；三是因为这种行为的危害具有滞后性，一旦其后果累积爆发，往往很难收拾。

有鉴于此，学校必须在原则性规则与非原则性规则之间划清界限，明确“规定动作”于“自选动作”。

凡“规定动作”，中层必须一丝不苟地照做，如有特殊情况，也必须在把握得准或报请上级同意的前提下进行与政策精神不相违背的灵活变通。

只有这样，才能协调好统一执行与因地制宜两者间的关系。

在以上问题上澄清了认识，不但有利于学校及其管理者更好地反思其不当的心智模式，找到执行问题的深层次原因，而且也有利于学校更好地提出相应的改进建议。

参考文献：

[1]余世维．赢在执行［M］．北京：

中国社会科学出版社，2005（3）：

141.

[2]王倩君．创新管理机制提升学校执行力［J］．山东莱州一中，2007．[3]刘亦菲．问诊学校中层领导执行力［J］．长沙天心青圆小学,2006．6．