从海尔变迁看企业质量管理在中国的发展.docx

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从海尔变迁看企业质量管理在中国的发展

《生产作业管理》小组学期报告

从海尔变迁看企业质量管理在中国的发展

RepNo.20030116—3

Reporter:

第六组

李克端10128179

高莹10128144

黄雪飞10128158

代东凯10128121

曲向东10128239

宫国强10128146

从海尔变迁看企业质量管理在中国的发展

海尔，中国企业第一品牌，中国企业国际化的先锋，目前正在倾力打拼海外市场，朝着世界500强的目标迈进。

从生产系统的演进与生产效率提高的角度看，海尔已经处于由质量向柔性的阶段过渡，由全面质量管理向大规模定制和柔性生产系统方向发展。

海尔能在短短的十几年时间里由一个1984年亏损147万元的小国有企业，发展成为2002年销售收入720亿元的特大型企业集团，可谓成绩斐然。

下面我们就从质量管理角度分析海尔取得卓越成绩的原因、与世界级企业尚存在的差距以及我国企业若想在质量管理方面迎头赶上世界级企业需采取的措施。

一、海尔成功的质量角度分析

1、质量未达标前的服务领先战略

1984年，海尔已经是一个支撑不下去的亏损严重的小国有企业，如果不是因为张瑞敏的到来，海尔的命运不外乎同千千万万中小国有企业一样消亡，因为海尔当时的领导和员工的思想观念、经营观念同其他中小国有企业一样——不重视质量与服务。

在20世纪80年代，中国企业将产品分为一、二、三等品及等外品之类，且无论属于哪一等，总归是要让它出厂，海尔也不例外。

那时，海尔已经从生产洗衣机转型生产电冰箱，员工一味注重多生产产品，以期通过扩大生产与销售量实现尽早脱贫的目的，因此生产出来一批质量有缺陷的产品，这引起了张瑞敏的高度重视。

为了彻底改变工人那种残次品不愁卖的优越感和不负责任的工作态度，以一客户的投诉信为契机，张瑞敏愤然将有瑕疵的76台冰箱推到厂门前，让生产冰箱的员工亲自抡锤将冰箱砸烂，以示生产质优产品的决心，并且提出了“有缺陷的产品等于废品”及“质量零缺陷、服务零距离”的口号。

张瑞敏仅仅因为冰箱表面的不易察觉的划痕，就砸跑了全体员工三个月的工资，也彻底砸碎了员工靠二等品、三等品及等外品过日子的旧梦。

张瑞敏不搞妥协变通的行为在员工心中引起了强烈的震撼，从此海尔走上了一条以质量求生存，靠质量创品牌的海尔之路。

然而张瑞敏清楚，冰冻三尺一日之寒，质量改进工作是一个长期的过程，而非一朝一夕之功，因此张瑞敏制定了服务领先战略，即在质量达标之前，在不断提高质量的同时大力加强服务网络建设，力争将售前售中售后服务工作做到最好，以弥补暂时的质量缺陷给用户带来的不便。

海尔为此订立了“高标准、精细化、零缺陷”的星级服务目标及“售前、售中、售后”的星级服务内容。

售前服务——真实介绍产品的性能和功能，通过耐心的讲解和演示，为顾客答疑解惑；售中服务——有条件的地方实行“无搬动服务”，向购买海尔产品的用户提供送货上门、安装到位、现场调试、月内回访等项服务；售后服务——通过计算机等先进手段与用户保持紧密联系，出现问题及时解决，以百分之百的热情弥补工作中可能存在的失误。

海尔在实行“星级服务”，制定整套的规范化标准的同时，还推出了“一、二、三、四”模式。

一个结果：

服务圆满；二条理念：

带走用户的烦恼，留下海尔的忠诚；三个控制：

服务投诉率小于十万分之一，服务遗漏率小于十万分之一，服务不满意率小于十万分之一；四个不漏：

一个不漏地记录用户反映的问题，一个不漏地处理用户反映的问题，一个不漏地复查处理的结果，一个不漏地将处理结果反映到设计、生产、经营部门。

海尔是个言行一致的巨人，为了确保其星级服务的连续性、有效性，海尔建立了国内最大、最先进、最完整的服务体系。

海尔服务中心拥有国内一流的计算机检测和信息系统，可以在30秒内迅速查询到所售出的产品，并给予顾客满意的答复。

海尔的服务中心目前是国内服务领域资金最雄厚、运输调配能力最强和反映能力最快的销售服务机构，也是国内服务领域规模最大的销售服务机构，在全国建立了几十个分中心，可以把海尔的服务以最快的速度、最高的效率迅速推进到全国的每一个角落。

在20世纪80——90年代，海尔的家电产品在质量方面没有太多优势可言，但是通过营造的服务领先战略的声势以及优质的服务保障能力，海尔的销售额直线上升。

这一战略的奏效，与当时的环境也是紧密相关的，当时中国消费者对于家电产品只认为日本的产品是优质的，但是价格太高，而且还是控购的。

海尔家电产品的适时出现，虽然没有做到尽善尽美，但是有良好通畅的服务系统做保障，而且价格要比日本产品低廉得多，消费者觉得自己花费在国产产品上的钱，并不要求获得一件完美的产品，只要出了问题有人解决就可以接受，因此海尔的服务领先战略迎合了当时老百姓的消费心理，弥补了自身产品的质量缺陷，创造了海尔在家电产品市场上领先的局面。

2、全面质量管理

海尔并没有因为建立起完善的售前售中售后服务体系所带来巨大利润空间而盲目沾沾自喜，相反，海尔从一开始就认识到产品要想提高竞争力，最重要的还是提高产品的质量，产品质量的提高从根本上提升了产品的档次、竞争力和企业的声誉。

质量是企业的生命。

当年红极一时的“三株口服液”正是因为涉及到产品质量的官司当中，使三株生物帝国大厦在一夜之间坍塌，从此一蹶不振。

进入20世纪90年代中后期，随着国外产品的大规模涌入，质低价廉的国产产品面对价廉物美的舶来品没有丝毫优势可言，众多没有清醒认识到问题严重性的中国企业生产的产品一下子步入了滞销状态，中国消费者的消费观念在不知不觉中完成了由要求服务跟得上向要求产品质量的知名产品的过渡，此时的海尔水到渠成，进入了全面质量管理时代。

全面质量管理（TQC）。

TQC是把以往的质量管理做法前后延伸至市场调查、研究发展、品质设计、原料管理、品质保证及售后服务等各部门，建立质量管理体系。

从企业经营的立场上来说，要达成经营的目的，必须结合全公司所有的部门的每一个员工，通力合作，构成一个能共同认识、易于实施的体系，使自市场调研、研究、开发、设计、采购、制造、检查、销售、服务为止的每一个阶段，均能有效管理，并全员参与。

（1）转变观念，把企业引到质量上来。

100-1=0，这个不符合逻辑的等式却将不重视质量的危害表露无疑。

一般企业视2%的废品率，5%的不良品率为正常现象，然而1%的质量缺陷可能会带来100%的危机，100%的合格客户可能不知道，1%的不合格却是显而易见的，况且1%的质量缺陷对于特定的消费者就是100%的不合格产品，势必要遭到消费者的抱怨和抵制该品牌的产品。

因此树立不接受次品的思想观念是重要的，要保证产品质量，离不开各工序的配合，海尔引入内部市场链，把外部市场目标转化成内部目标，把内部目标转化成每个人的目标，把市场链完成的效果转化为每个人的收入。

海尔内部的每一道工序都是为下道工序服务的，下道工序有权力和义务拒绝接受有缺陷的原材料和半成品，从内部控制有缺陷产品的出厂，将“零缺陷”观念执行到底。

改进质量的效果是显而易见的，可以通过返工减少、更少的错误、更少的延误和障碍、更好的使用机器时间和原材料来降低成本；可以提高劳动生产率；可以通过更好的质量、更低的价格来捕捉市场；可以立足于本行业，提供更多的工作。

同时，企业获得的优势是更好的产品、更低的价格、更多的顾客以及服务于顾客的更好的员工。

虽然，质量管理的好处显而易见，但是质量管理和观念的转变却不是一件容易的事情，这是因为质量管理需要观念的转变，以及管理者和每一位员工的参与。

这里最重要的是管理者的重视，还好作为国企的管理者，张瑞敏从开始就认识到了这一问题的重要性，即质量责任最终取决于上层管理者。

因此，他首先注重建立管理者质量责任机制，然后确定公司的发展目标和员工角色的定位，将海尔改造成为一个新型的质量公司。

公司的发展目标：

创造一个学习型组织，在其中员工协同工作、共同享有在一定的利润水平上满足顾客需要的远景。

各种角色定位：

顾客的角色，顾客是公司存在的原因，是所有决策的基础；管理者的角色，沟通远景和价值，树立致力于顾客和质量改进的榜样，通过教育，建立团队和培训员工，把大多数决策下放给团队和个人，开发人力资源，授权给他人去做对顾客满意的事情；其他员工的角色，了解组织的远景、系统和他们的角色，了解顾客并以顾客为导向，作为公司的员工而自豪，高质量工作，不断寻找改进过程和产品方法。

结果：

顾客需要导向的公司，长期远景指导决策，不断改进。

在确定了相关的公司发展目标、战略和规章制度的前提下，张瑞敏开始率领海尔进行质量转变。

从认识非正式组织入手，寻求关键人物的积极支持，将质量转变演化为感情的转变而不仅仅是理性的转变，制定组织变革的周详计划和措施做到渐变和突变相结合，上层管理给予支持、指导变革并为质量转变树立榜样。

通过上述措施，张瑞敏将海尔引到质量管理上来。

（2）把顾客放在首位。

顾客是企业发展的源泉，因此企业的发展应该变产品导向型为顾客需求导向型，即首先识别顾客及其需要。

顾客分为内部顾客与外部顾客。

内部顾客是企业内部那些接受服务或使用产品的人，在一条生产组装线上，顾客是你的下道工序上的人或在你的工作基础上进行工作的人；外部顾客是存在于企业外部，包括最终顾客、最终使用者以及其他直接或间接得到你的产品或服务的人。

顾客的需要和期望：

顾客所买和所思的价值绝非一件产品，它通常是有用性，也就是产品和服务能够给顾客提供什么。

有用性指所售的产品或服务对顾客来讲是有用的状态或具有良好的质量。

观察、交流和推测。

通过关注市场、观察顾客的行动、看同行在做些什么，通过分配时间与顾客进行交流、建立关系，来学会像顾客一样思考，推测顾客的需要。

顾客的要求与满意分为四种：

期望型、表述型、未表述型、兴奋型。

每位顾客的标准将随着他们的需要、以前的经验，以及竞争对手提供的服务水平的变化而变化。

因此，海尔在顾客为导向生产产品的同时，建立超越顾客需要的服务系统，授权员工以服务顾客，尽量满足顾客的未表述型需求和兴奋型需求。

他们不仅提供的是准确、友善、及时、有价值、有竞争力和高品质的服务，还和顾客建立良好的关系，让顾客感觉他们对海尔很重要。

（3）使员工参与到质量改进中。

使顾客满意的要求不仅仅是管理者或者是第一线员工的工作。

致力于质量改进的公司必须包括公司的每个员工的参与。

工作部门间的竞争、管理者与非管理者之间的上传下达的态度，早已经不存在于海尔，替代的是各部门之间的精诚合作，管理者和非管理者之间的良好的信任关系，海尔的每一个员工都在重新思考自己的位置以及和其他员工之间的关系。

海尔认为，团队工作是完成远景并使顾客满意所必需的。

在海尔中，为了使每个员工都成为团队中一员，而且是最关注质量和最能够为顾客接受的人，定期和不定期安排员工接受教育，为了提高员工的素质、技能和意识，海尔不惜花重金从海内外聘请专家学者为海尔员工言传身教。

海尔订立了严格的规章制度和组织目标，使员工统一认识企业的目标，每个员工都了解目标在组织中的重要性，以及每项工作是如何与服务于顾客的目标联系在一起的。

当需要决策时，每个员工都拥有能够做出合理决策所必须的技巧和知识，，每个员工都必须始终不渝地坚持工作一流。

海尔在生产过程中实行OEC管理模式，即“日事日毕，日清日高”。

从泰勒制基础上发展起来的OEC管理模式，吸收了泰勒制的的精华，分解操作员的动作，对任务的量化是下达指标、考核工作质量并实行奖惩的基础。

同时，海尔屏弃了泰勒制将人看作机械人的观点，在制定管理制度时，首先考虑的是员工的利益和接受能力及主动参与热情，其次才是如何提高生产效率和产品质量，通过员工的参与，海尔的规章制度虽然较其他企业更为严格，但所有员工都不折不扣地执行。

OEC管理法由三个基本框架组成——目标系统、日清控制系统和有效激励机制。

在目标系统中将质量管理的156个工序的545项责任进行价值量化并编制成文规定，将目标分解责任到人，做到管理不漏项。

日清控制系统是目标系统得以实现的支持系统，包括：

一是对当天发生的各问题，在当天分析原因，分清责任，