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项目时间管理李治鹏精品文档10页

高等教育自学考试

家庭是幼儿语言活动的重要环境，为了与家长配合做好幼儿阅读训练工作，孩子一入园就召开家长会，给家长提出早期抓好幼儿阅读的要求。

我把幼儿在园里的阅读活动及阅读情况及时传递给家长，要求孩子回家向家长朗诵儿歌，表演故事。

我和家长共同配合，一道训练，幼儿的阅读能力提高很快。

《项目时间管理》

“师”之概念，大体是从先秦时期的“师长、师傅、先生”而来。

其中“师傅”更早则意指春秋时国君的老师。

《说文解字》中有注曰：

“师教人以道者之称也”。

“师”之含义，现在泛指从事教育工作或是传授知识技术也或是某方面有特长值得学习者。

“老师”的原意并非由“老”而形容“师”。

“老”在旧语义中也是一种尊称，隐喻年长且学识渊博者。

“老”“师”连用最初见于《史记》，有“荀卿最为老师”之说法。

慢慢“老师”之说也不再有年龄的限制，老少皆可适用。

只是司马迁笔下的“老师”当然不是今日意义上的“教师”，其只是“老”和“师”的复合构词，所表达的含义多指对知识渊博者的一种尊称，虽能从其身上学以“道”，但其不一定是知识的传播者。

今天看来，“教师”的必要条件不光是拥有知识，更重于传播知识。

实践报告

单靠“死”记还不行,还得“活”用,姑且称之为“先死后活”吧。

让学生把一周看到或听到的新鲜事记下来,摒弃那些假话套话空话,写出自己的真情实感,篇幅可长可短,并要求运用积累的成语、名言警句等,定期检查点评,选择优秀篇目在班里朗读或展出。

这样,即巩固了所学的材料,又锻炼了学生的写作能力,同时还培养了学生的观察能力、思维能力等等,达到“一石多鸟”的效果。

题目：

案例四案例九

考生姓名：

李治鹏

考核号：

S38

准考证号：

020*********

考核教师：

案例九电信模块局建设项目时间管理

问题1：

在进行准备阶段进度控制时关键要做好哪些工作?

答:

建设单位是建设项目管理的主体,它的任务是三控三管一协组,即投资控制、进度控制、质量控制,安全管理、合同管理、信息管理,协调和组织。

其中进度控制是采用科学的方法、有效的措施,对建设项目的先后秩序、相互关系和各种资源等进行最优化的进度计划、检查、调整,实现进度目标的控制,保证建设项目按预定的目标竣工投产.

在进行准备阶段进度控制时关键要做好：

各个阶段完全按照过程化的思想，有严格的输出产物。

在活动定义阶段，主要是按照工作分解结构和项目范围说明书，把项目分解成更小的活动单元，并且确定里程碑。

里程碑是项目中的重大事件，通常指一个主要的可支付成果的完成。

项目的里程碑是项目的各个关键点，形成了整个项目的骨架，是表示项目外部工作的接口。

项目经理通过里程碑可以宏观的了解整个项目的完成情况，并根据实际情况做相应的决策调整。

（1）设计阶段的进度控制设计一般包括初步设计和施工图设计。

很多人认为,设计进度的控制由设计单位、设计者来把握,业主只是进行检查和催促,到时间拿图就算完成任务。

有些项目由于业主与设计人员沟通、交流不够,设计目标和定位不够明确,经常遇到设计完成后,业主对设计进行多次修改,甚至推翻原来的方案重新设计;有的因为对初步设计不够重视或审批时间仓促,没有仔细研究就草草确认,在施工图设计时又大刀阔斧地对初步设计进行修改,甚至在施工阶段要求大范围的修改,极大地浪费了时间,影响了工程项目进度的控制,由此可见业主是设计进度控制的关键。

在项目总进度的要求下结合设计单位的内部计划控制设计进度:

①主动地,定期组织、协调设计人员明确项目的市场定位和建设标准;②编制设计阶段进度计划,包括设计条件、设计成果、设计初步和最终审查时间;③了解掌握地质勘探、水文地质等设计基础资料和设计依据的收集工作的进度及时提供给设计者;④明确项目的各项经济技术指标,提出设备明晰表、主要材料清单,包括使用部位、规格、性能、消耗及寿命等;⑤制定施工图的审图、供图计划,以保证招投标、施工的需要。

（2）招投标阶段的进度控制在设计期间,业主既要与设计单位定期沟通、交底,又要为下一步招标作好基础准备,在总进度计划要求下,确定招标方案和制定招标工作进度计划,招标方案包括招标范围、招标方式（公开或邀请）和招标组织形式（自行招标或委托招标）。

招标进度计划按招标基本程序（即招标、投标、开标、评标、定标和签定合同）确定时间点,按进度要求完成招标报批和招标文件的编制和审定。

选择综合实力强、技术力量足、信誉良好的施工企业和供货方,保证项目建设按进度顺利实现。

（3）实施阶段的进度控制在建设期,实施阶段占时最多,管理控制的难度最大,是进度控制的关键时期:

①按合同要求,适时发布开工令,确保按时开工;②及时审批项目施工组织设计、关键技术方案等技术文件;③根据项目总进度审查、调整、批准承包商、供货商适时提交年、季、月、周的实施进度计划;④严格控制里程碑式关键点,关键线路上的关键工序、关键的分部分项工程和单项工程的工期;⑤组织协调各参与单位的计划安排,尽可能减少相互间的干扰,实现各方有序、均衡的生产;⑥合理布置和协调设备、材料的供货时间和地点,保证项目持续、条理地进行;⑦严格控制和处理设计变更,适时调整进度计划,既保证工期按目标进行,又使资源调配更为经济合理;⑧按时审批已完成工程进度,并支付工程进度款,保证工程正常进行;⑨及时组织单项工程验收,保证下道工序及早进行,顺利投产使用。

（4）竣工投产阶段的进度控制①根据项目总进度计划,编制项目投产准备期的总网络计划和详细工作大纲;②落实项目生产人员的招聘和技术培训的进度和效果,使其与项目建设进度同步进行;③全面收集和整理设计、设备、安装、调试等详细资料,编制企业的各项岗位操作规程、设备手册、质量标准和管理制度,以适应投产的要求进度。

问题2：

在进行准备阶段进度控制时关键要做好哪些工作?

答:

在项目准备阶段时,返工产生时间浪费是非常可怕时间,会影响到整个项目的进度。

因此，要去严格遵守监理程序是重要原因之一。

程序化，可以减少出错时间。

就减少了返工浪费时间风险。

程序化，更能各项工作有序展开，各项工序容易控制，减少随机或偶然出现问题对时间影响。

不想按程序办事，依赖监理代替检查，不能主动积极地发现问题，规范施工工序控制效果，结果往往控制不力，出现问题机会越大，产生时间浪费越多。

最后，对工期影响越大。

准备阶段引起工期变更还有一种方法是可以为节约时间作出贡献。

那就是通过合理时间安排。

举个例子来说吧。

如果我们能够事先将一天时间进行分段，确定这一天完成工作所需工序组成及每个工序时间组成，那么，我们有理由做到，每个工序完成时间基本得到控制。

这样，通过事先安排，到了预定时间点，承包人积极完成自检，监理及时到达现场，在承包人自检合格基础上完成抽检，如果一切顺利话，基本上不会浪费时间。

这样，缩短了中间等待时间。

包括，承包人安排自己质检人员到场所需时间；承包人请监理到场检查所需时间。

这些时间是一些未知因素。

试想，承包人和监理技术人员不可能在某个地方一直等待验收检查工作，还有许多事情需要完成，需要其到场时，不一定立刻就能找到相应人员能及时到场，还有很多因素会影响按时到场。

如果各项工作组织得合理，事先进行全面安排，那么，到某个时间段（点）时候，应该到场人员都能够按预定时间到场，则会大量节约中间找寻人员和等待人员需要时间。

从，能够真正起到及时检查作用，工序时间得到有效控制.

问题3:

施工阶段引起工期变更的原因?

答:

项目的施工阶段是一个关键时期，涉及质量的控制，也涉及成本的控制。

对于项目部来说，一个很重要的工作就是科学地布置所有在项目的总体安排，把工程项目进行分解，每个项目的时间安排进行一个编排。

这是一个大的方向问题。

接下来，应该认真收集整理或分析功效与资源投入的关系，寻找每个项目最合理的时间组成，再把时间组成分解到每个工序，这样，我们就能准确地把握时间的组成。

此外，合理计划也可以提前预支某些不利条件，这样努力的结果就是把一切放在掌握之中，具体实施工作的是下属的施工处，所有，项目部必须加强与下属施工处的交流和沟通，加强联系，共同分析，共同研究，最终才能有机会掌握事实，把握真相，制定出切实有效的措施来。

因此，如何进行任务分配也是相当重要的问题之一，甚至可以说起着至关重要的作用。

而本案例中导致工期变更的原因有以下几点:

1、关键活动ACEF的延期，BD活动延期超过一天都可能导致工期变更。

2、业主根据实际需要，要求设计变更。

3、设计内容与现在产生冲突，如地形、管道走向与其土建结构等。

4、设备到货与原设计产生冲突，导致设计变更.

说明:

本人考核号为S38,由于能力有限,第十题（加分题）选择跳过,在实践报告指导书中所给出的:

考核号为3做：

案例三和案例四中选择案例四作为第二篇实践报告的题目,恳请老师谅解.

案例四“保沧高速公路c5合同段”进度控制过程

问题1:

决定此项目进度控制成功的因素有哪些？

答:

（1）影响项目进度主要有以下这些因素:

项目组的沟通和协调工作到位,重视项目外部组织的影响,项目组织工作能力很强、工作方法最佳,能充分发挥项目组成员的作用。

这些问题对于实施有效的进度控制,具有非常大的正面影响,是进行项目进度控制必须重视的问题。

（2）还有五个环节是项目进度控制成功的因素:

第一,制定项目进度的基准计划。

我们知道,计划是行动的指导,是行动成功的关键所在。

对于进度控制而言,计划尤为重要,它影响到资源能否被合理使用,项目能否顺利进行,直接关系到项目的成败。

实际上,在项目管理水平不是很高的情况下,要实现有效的进度控制,每项任务的工作量以不大于项目总体工作量的5%为宜工期以不大于项目总工期的10%为宜。

第二,建立有效的风险防范计划。

在上期中我们已经谈过了有关风险管理的事宜,相信大家还记得,有效的风险防范计划可以降低不确定性因素对项目工期的影响,保证项目的顺利进展。

因而,在这里就不再赘言。

第三,建立良好的沟通管理制度。

沟通是掌握各方信息,进行项目决策和项目协调的基础。

沟通也是一门很重要的学问,在项目管理中也有专门的沟通管理,因而在本文中我们就不再讨论了。

第四,进行进度检查并采取相应对策。

在进度控制中,进度检查是最重要的和最关键的工作。

可以采取定期或不定期的进度检查。

定期是指在预定的检查周期内执行的检查工作。

检查周期由项目组根据项目的实际情况来预先确定。

第五,预见性地发现和解决项目中的问题。

在项目的实施过程中,项目的进度延期,实际上有很多的苗头可以预见性地去发现,发现后就可以及时采取对策进行解决。

（3）实现对时间的有效控制是使项目管理成功的关键,是保证整个项目按期成功实施的重要环节。

项目进度安排决定了项目完成所需的成本预算、资源配置、质量水平等问题。

项目能否在预定时间内完成是项目最为重要的问题之一,也是进行项目管理所追求的目标之一。

在项目进行中,进度方面的问题普遍而又突出。

在某些项目中时间优于费用的考虑。

良好的的时间管理保证在时间期限内完成项目工作范围,有助于合理分配资源和发挥最佳工作效率。

依赖良好的项目管理实.

问题2:

请分析此项目控制中的不足有哪些？

答:

通过对本案例的理解,经过分析后,列出以下三点：

（1）虽然各种成本控制的规章制度齐全了，但项目实施过程中不按章办事，在很多项目中还普遍存在，特别是中小型及私有企业，以包代管、不重视管理的现象是建设领域中依然存在的弊端。

无法及时反映工程实施过程中成本的计划值与控制值之间的偏差，成本动态控制的意义丧失；

首先，成本计划值的编制大多数企业没有按照自己的企业定额来编制，而是在预算定额的基础上下浮若干百分点，这样编制的成本控制指标从一开始就已失真，那么对实施过程中的成本进行动态控制就成为空话；

其次，计划成本与统计成本报表的编制均为项目的预算员、成本核算员、会计员等完成的，而实际的施工管理人员参与的过少，对于每天完成的工程量和工程资源的消耗几乎没有详细的日志记录，造成报表中工程成本信息严重失真。

其根源在于项目管理者对企业定额的认识不够，对成本控制只看表面，控制的深度不够，控制的周期过长，缺乏将企业定额运作在项目管理的意识，不能将本企业的生产力水平用定额的形式准确地表现出来。

总之，企业定额是工程项目成本测算的核心，成本测算的精确与否对项目成本控制起到至关重要的地位，没有初期的成本真实的测算,项目成本控制就无从谈起。

（2）成本控制的各个环节没有相应的控制措施或是措施不到位，致使工程项目在建设过程中无法进行投资偏差分析与控制，只是在工程竣工结算完成时才知道一个工程项目投入了多少，是否投资超限？

随意性大、被动，失控现象时有发生：

有时工程进度很快，但成本花费远远大于项目进度的预算；有时要求的是一般质量的实体，而由于部分人的观点却花的是高质量的成本。

导致项目在完工结算时发生严重的超支，而公司的管理层在事前又没得到相关信息，甚至毫无察觉，把可以通过某种方法来有效控制的关键时机错过了，正是由于管理层过于偏重于对项目事后控制，造成施工项目成本失控现象时有发生，工期拖延、费用超支等问题依然不少，项目不能获得较好的利益，甚至亏损。

项目的实施过程需要不断地识别和应对风险，并加以有效的控制，风险管理的好与外直接影响项目的实施效果，从某种意义上讲，项目实施对于项目经理就是识别、分析、应对、控制风险的过程，使项目的约束性目标和质量目标朝有利的方向发展。

（3）在此工程中有以下三个阶段对项目控制有不足：

第一，项目决策阶段存在的问题。

项目在决策阶段存在的主要问题是对工程建设的地点、建设的方法、产品的工艺水平的选择过于草率，未经过方案论证和专家咨询。

由于这些人员对方案的判断、工程量的估算、设备的选择和安装费把握不准，具有很大的随机性，造成失控比较严重。

第二，项目设计阶段存在的问题。

工程设计收费的弊端。

目前的工程设计收费是按照投资额来计算的，如果实行限额设计，设计单位和设计人员势必付出更多的劳动和时间，低费率的设计收费与其所付出的劳动并不匹配，但如果设计收费按工程投资额计算，更是与实行限额设计相矛盾。

经济与设计的脱节。

一般来说，工程的估算是根据设计人员提供的方案为基础，且设计人员不会去核实工程量和方案，甚至对设计方案不清楚，结果责任不清，两个环节脱节严重。

第三，施工和验收阶段存在的问题。

工程施工单位的控制目标制定不合理，缺乏科学性和先进性，材料价格管理方法落后，材料采购价格失真，施工单位对材料费用失去控制。

在施工组织方面，施工单位沿用老方法，不能科学有效的配置人、财、物，造成资源集约利用程度低，从而导致工程费用提高，有些施工单位私自变更设计，增加工程量追求自身利润也是另一个影响方面。

竣工验收方面，施工单位的工程结算书普遍存在冒算多算、高套定额单价、高套取费标准等提高工程价格的现象，从而导致价格高走。

参考文献

[1]赵涛潘欣鹏.项目时间管理.中国纺织出版社2019.05

[2]唐菁菁.建筑工程施工项目成本管理.北京:

机械工业出版社2019.10

[3]从培经.工程项目管理（第2版）.北京:

中国建筑工业出版社2019.01

[4]孙震罗嗣怀.刍议如何实现工程项目成本控制的即时化北京建筑工程学院学报,2019

[5]杨坤.项目时间管理.南开大学出版社2019.01