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职级评估管理制度

1目的：

公司职级制是透过多维度的评级原则，建立一套通用之职级制度，为公司每一岗位及每一员工厘定职级，有助清晰界定各岗位的权责，合理规范相关薪酬福利制度，和系统规划人力资源之员工培训和发展工作。

2适用范围：

“XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX有限公司”人员适用。

3定义

岗位评估是一个系统及客观的量度岗位的相对价值的级别评估方法，以平衡岗位在企业内部及外部市场的竞争力，根据岗位评估的结果，即岗位的排列，能够制定一套等级及薪酬制度，能够帮助规划员工的事业发展及晋升阶梯的方向。

4内容：

4.1职级评定的范围（如附表）

评核因素

评价内容

组织影响力：

对组织的影响/组织规模

监督管理范围：

管理下属数目/下属种类

工作责任范围：

工作独立性/工作多样性/业务知识

沟通

沟通频率/沟通能力/沟通对象

任职资格与条件：

个人学历/工作经验

问题解决

创造力/操作性

工作环境与条件：

工作环境/承受之风险

4.2评估说明

4.2.1直接评估要素：

包括学历与工作经验，沟通的频率、接口与技巧，监督管理的下级的人数与类别、业务知识。

对这些要素的评价，可以直接依据职位说明书提供的信息做出。

4.2.2间接评估要素：

包括职位贡献、责任范围中的独立性与多样性、解决问题的创造性与复杂性、工作的环境条件等。

对这些要素的评价，除了要依据职位说明书所提供的书面材料之外，还需要依赖评价委员的个人判断。

对间接判断要素的评价，常常需要进行岗位之间的横向及纵向的比较与平衡。

评估因素权重、最高/最低总分值设定

评估因素

权重

最高点值

最低点值

序号

因素名称

1

组织影响

38%

760

76

2

属员管理

6%

120

0

3

职责领域

18%

360

40

4

沟通关系

7%

140

12

5

任职条件

6%

120

10

6

问题难度

19%

380

16

7

环境条件

6%

120

12

8

合计

100%

2000

166

因素1.组织影响力

影响

程度

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

微小影响

Ⅰ

76

100

124

148

172

196

220

244

268

292

316

340

364

388

412

436

460

484

508

532

556

580

604

628

Ⅱ

88

112

136

160

184

208

232

256

280

304

328

352

376

400

424

448

472

496

520

544

568

592

616

640

稍有影响

Ⅰ

100

124

148

172

196

220

244

268

292

316

340

364

388

412

436

460

484

508

532

556

580

604

628

652

Ⅱ

112

136

160

184

208

232

256

280

304

328

352

376

400

424

448

472

496

520

544

568

592

616

640

664

有限影响

Ⅰ

124

148

172

196

220

244

268

292

316

340

364

388

412

436

460

484

508

532

556

580

604

628

652

676

Ⅱ

136

160

184

208

232

256

280

304

328

352

376

400

424

448

472

496

520

544

568

592

616

640

664

688

一些影响

Ⅰ

148

172

196

220

244

268

292

316

340

364

388

412

436

460

484

508

532

556

580

604

628

652

676

700

Ⅱ

160

184

208

232

256

280

304

328

352

376

400

424

448

472

496

520

544

568

592

616

640

664

688

712

相当影响

Ⅰ

172

196

220

244

268

292

316

340

364

388

412

436

460

484

508

532

556

580

604

628

652

676

700

724

Ⅱ

184

208

232

256

280

304

328

352

376

400

424

448

472

496

520

544

568

592

616

640

664

688

712

736

主要影响

Ⅰ

196

220

244

268

292

316

340

364

388

412

436

460

484

508

532

556

580

604

628

652

676

700

724

748

Ⅱ

208

232

256

280

304

328

352

376

400

424

448

472

496

520

544

568

592

616

640

664

688

712

736

760

注：

影响：

1——24级与职位层次表的层次位置相对应

因素1.组织影响力：

职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值

影响程度：

职位在公司组织机构中所处层次位置，作用/影响的大小

释义：

微小影响：

本职位职责范围内的工作，不影响其他职位

有限影响：

影响其他部门职能活动和相关职位的工作

一些影响：

职责结果可容易辨别出对公司业绩有间接性影响

相当影响：

职责结果对公司业绩有明显的、基本的影响

主要影响：

职责结果对公司业绩有决定性的、显著的直接影响。

因素2.监督管理范围

类别

人数

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

0

1-5人

4

8

12

16

20

24

28

32

36

40

44

48

52

56

60

64

68

72

76

80

84

88

92

6-10人

8

12

16

20

24

28

32

36

40

44

48

52

56

60

64

68

72

76

80

84

88

92

96

11-20人

12

16

20

24

28

32

36

40

44

48

52

56

60

64

68

72

76

80

84

88

92

96

100

21-40人

16

20

24

28

32

36

40

44

48

52

56

60

64

68

72

76

80

84

88

92

96

100

104

41-80人

20

24

28

32

36

40

44

48

52

56

60

64

68

72

76

80

84

88

92

96

100

104

108

81-160人

24

28

32

36

40

44

48

52

56

60

64

68

72

76

80

84

88

92

96

100

104

108

112

161-320人

28

32

36

40

44

48

52

56

60

64

68

72

76

80

84

88

92

96

100

104

108

112

116

321以上

32

36

40

44

48

52

56

60

64

68

72

76

80

84

88

92

96

100

104

108

112

116

120

因素3.工作职责范围：

广度

独立性

担任重复性的职责

担任少部分相似的职责

担任几个相似的职责

担任少部分不同职能的职责

担任几个不同职能的职能

担任并指导一个专业业务工作

担任并指导两个及以上专业业务工作

主管一个部门或一个专业业务领域的工作

主管两个至四个部门或两个以及上专业业务领域的工作

主管五个及以上部门或多个专业业务领域的工作

主持公司全面工作

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

严格执行

30

40

50

60

70

80

90

100

110

120

130

140

150

160

170

180

190

200

210

220

230

240

一定限制

40

50

60

70

80

90

100

110

120

130

140

150

160

170

180

190

200

210

220

230

240

250

按常规工作

50

60

70

80

90

100

110

120

130

140

150

160

170

180

190

200

210

220

230

240

250

260

按总原则工作

60

70

80

90

100

110

120

130

140

150

160

170

180

190

200

210

220

230

240

250

260

270

按部分目标工作

70

80

90

100

110

120

130

140

150

160

170

180

190

200

210

220

230

240

250

260

270

280

按公司目标工作

80

90

100

110

120

130

140

150

160

170

180

190

200

210

220

230

240

250

260

270

280

290

根据上级集团战略目标工作

90

100

110

120

130

140

150

160

170

180

190

200

210

220

230

240

250

260

270

280

290

300

因素3.工作职责范围：

履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度

广度：

职责涉及范围的大小

独立性：

受控程度即活动自由

广度

独立性

担任重复性的职责

担任少部分相似的职责

担任几个相似的职责

担任少部分不同职能的职责

担任几个不同职能的职能

担任并指导一个专业业务工作

担任并指导两各及以上专业业务工作

主管一个部门或一个专业业务领域的工作

主管两个至四个部门或两个以及上专业业务领域的工作

主管五个及以上部门或多个专业业务领域的工作

主持公司全面工作

相似指一个专业业务流程的延伸

不同职能指不同专业业务职责

1

严格执行：

时刻受控制，工作各步骤都有监察或复查

2

一定限制：

一步一步受控，按规定的计划/程序/方法工作，在规定的可微调

3

按常规工作：

受检查控制，按惯例/规定/标准工作，可自行安排时间/选择合适程序/方法

4

按总原则工作：

受效果控制，以工作目标定向，可改进工作程序/方法

5

按部门目标工作：

受部门工作目标成就控制，在职能范围内，可自行计划，确定工作程序/方法

6

按公司目标工作：

受公司工作目标成就控制，可自行安排内外部的职能活动

7

根据公司战略目标工作：

受战略目标指引，可自行决策经营、生产、管理活动。

因素4:

沟通关系

沟通类型

沟通频率

内部

外部

内部

外部

内部

外部

简单1

简单2

简单1

简单2

较难1

较难2

较难1

较难2

复杂1

复杂2

复杂1

复杂2

偶尔

1

12

20

28

36

44

52

60

68

76

84

92

100

2

20

28

36

44

52

60

68

76

84

92

100

108

经常

1

28

36

44

52

60

68

76

84

92

100

108

116

2

36

44

52

60

68

76

84

92

100

108

116

124

频繁

1

44

52

60

68

76

84

92

100

108

116

124

132

2

52

60

68

76

84

92

100

108

116

124

132

140

【附录】：

沟通关系：

沟通是双方之间信息的有效传递和接收，沟通关系指职位履行职责，对公司内、外部沟通的难易程度和发生的频率

沟通频率：

职位履行职责沟通活动在一定时期内发生的次数多少

沟通类型：

职位履行职责对公司内外部沟通的难易程度

内部：

公司组织机构内

外部：

顾客、供应商、协作单位、政府部门

简单：

一般礼节性或信息交换

较难：

说服的交流，要求与人合作，施加影响。

复杂：

充分准备，施加重大影响，作出相应决策

偶尔：

每月发生几次

经常：

每周发生几次

频繁：

每天发生

因素5.任职资格与条件

经历

学历

1年以下

1年

2年

3年

4年

5年

6年

7年

8年

9年

10年及以上

初中

10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

60

高中/技校

15

20

25

30

35

40

45

50

55

60

65

中专

20

25

30

35

40

45

50

55

60

65

70

大专

25

30

35

40

45

50

55

60

65

70

75

本科

30

35

40

45

50

55

60

65

70

75

80

硕士

35

40

45

50

55

60

65

70

75

80

85

博士

40

45

50

55

60

65

70

75

80

85

90

因素5.任职条件：

履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历

注1.经历：

与职位职责相关的，最低的经历长短

注2.学历：

国家承认的学历高低

因素6.问题解决

复杂性

创造性

常规性质

有限难度

有些难度

很难处理

较复杂

复杂

很复杂

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

无需改进

1

16

30

44

58

72

86

100

114

128

142

156

170

184

198

2

30

44

58

72

86

100

114

128

142

156

170

184

198

212

稍有改进

1

44

58

72

86

100

114

128

142

156

170

184

198

212

226

2

58

72

86

100

114

128

142

156

170

184

198

212

226

240

一般改进

1

72

86

100

114

128

142

156

170

184

198

212

226

240

254

2

86

100

114

128

142

156

170

184

198

212

226

240

254

268

较大的改进/创新

1

100

114

128

142

156

170

184

198

212

226

240

254

268

282

2

114

128

142

156

170

184

198

212

226

240

254

268

282

296

大的改进/创新

1

128

142

156

170

184

198

212

226

240

254

268

282

296

310

2

142

156

170

184

198

212

226

240

254

268

282

296

310

324

重大的开拓创新

1

156

170

184

198

212

226

240

254

268

282

296

310

324

338

2

170

184

198

212

226

240

254

268

282

296

310

324

338

352

变革创新性质

1

184

198

212

226

240

254

268

282

296

310

324

338

352

366

2

198

212

226

240

254

268

282

296

310

324

338

352

366

380

因素6.问题解决：

履行职位职责活动过程中，所面临问题处理/解决的难易和创新程度

注1.复杂性：

问题处理解决的难易程度

注2.创造性：

问题处理/解决需改进/创新的程度

复杂性[注1]

创造性

[注2]

常规性质：

常规、重复性的问题，已有规定/标准和指导，容易解决的问题

有限难度：

一般性的问题，需要一点分析，稍加指导/帮助，即可解决的问题

有些难度：

重要性的问题，需要一些分析、判断、制定规定

很难处理：

原则性的问题，需要调查研究、分析、评估，做出决定

较复杂：

重大性质的问题，需要深入细致地调查研究、分析、评估，做出决策/决策方案

复杂：

全局性问题，需要大量的、广泛的调查、研究、综合分析、论证，做出决策/决策方案

很复杂：

战略性的问题，需要花很多时间和精力调查研究综合分析，反复论证，做出重大决策/决策方案

无需改进：

职责活动已程序化、规范化

稍有改进：

职责活动基本程序化、规范化，基于现行方法，稍有改进

一般改进：

职责活动需要改进/发展现行方法，并借助于本部门专业业务经验

较大的改进/创新：

职责活动需要较大的改进和创造新的方法，并借助全公司相关部门专业业务经验

大的改进/创新：

职责活动需要经常改进和创造较复杂的方法，并借助全公司的专业业务经验

重大的开拓创新：

职责活动需要创造广泛、复杂的方法，并借助全公司和外部的专业业务经验

变革创新性质：

职责活动是开发性的，没有现行和可借助的方法，经常需自己找出解决问题的方法

因素7.环境条件

环境

风险

舒适1

舒适2

较舒适1

较舒适2

不太舒适1

不太舒适2

不舒适1

不舒适2

无损害Ⅰ

12

21

30

39

48

57

66

75

无损害Ⅱ

21

30

39

48

57

66

75

84

轻度损害Ⅰ

30

39

48

57

66

75

84

93

轻度损害Ⅱ

39

48

57

66

75

84

93

102

明显损害Ⅰ

48

57

66

75

84

93

102

111

明显损害Ⅱ

57

66

75

84

93

102

111

120

因素7.环境条件：

履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度

注1.环境：

活动场所（劳动姿势、劳动强度、温度、湿度、班次等）可能对身体精神的影响程度

注2.风险：

活动场所接触粉尘、毒物、易燃易爆品、高空等

环境[注1]

风险[注2]

舒适：

没有明显的不良感觉

较舒适：

不舒适的时间占全部工作时间的25%以下

不太舒适：

不舒适的时间占全部工作时间的26%——50%

不舒适：

不舒适时间占全部工作时间的51%以上

15%

16%—25%

26%—35%

35%—50%

51%—60%

60%以上

无损害：

没有可能对身体造成损伤

轻度损害：

可能对身体某部位造成轻度损伤

明显损害：

可能对身体某些部位造成明显感觉到的损伤

本公司所有职级评定，悉循以上职级评定标准进行。

本职级评每年检讨一次。

其它：

本规定经总经理批准后执行。

本规定最终解权归人力资源部。

附表：

职级评估表

职级层次对应表