自考资料人力资源管理0147.docx
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自考资料人力资源管理0147
〈人力资源管理〉复习
（一）0147
一、填空题
工作丰富化是对工作内容和责任层次的根本的改变，旨在向工人提供更具有挑战性的工作。
它是对工作责任的垂直深化。
整个人力资源规划可分为三大阶段：
人力资源规划的分析阶段、制定阶段和评估阶段。
职业技能方面主要包括基本知识技能和专业知识技能。
美国波士顿大学帕森斯认为，职业选择的焦点就是人与职位相匹配，即寻找与自己特性．相一致的职业。
强制性福利又称法定福利，主要有社会保险和休假制度两大类。
企业文化具有以下功能：
区分功能、导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、辐射功能。
人力资源管理的六个活动领域是：
工作分析与设计，人力资源规划，招募与甄选，培训与开发，绩效考核，薪资结构、奖金与福利。
能力测试包括_般智力测试和特殊认知能力测试。
美国学者斯特朗（E．K．Srong）1927年编制出版了世界上第一职业兴趣测量量表——“斯特朗男性职业兴趣量表”。
工作要项的选取和提炼必须建立在对每一项工作的工作内容和工作要求都十分清楚的
基础之上，因此一般根据工作说明书来确定。
工作评价系统一般包括两个内容：
一是薪酬要素，二是根据这些薪酬要素对组织的重要性程度确定其权重分配方案。
人力资源战略管理的目的就是要实现企业人力资源管理活动与企业战略的一致。
现代工作分析思想起源于美国。
人力资源规划是人力资源管理所有活动的基础和起点。
“人格——工作适应性理论”的结论是：
员工对工作的满意度取决于个体的个性和职业环境的匹配程度。
人才测评具有多方面的功能，主要有三个方面：
甄别和评定功能、诊断和反馈功能、预测功能。
人们经常用“大五”模型来进行人格测试，“大五"指的是：
外倾性、随和性、责任心、
情绪稳定性和经验开放性。
人员人才测的发展经历了复苏、初步应用、繁荣发展三个阶段。
科学的绩效考核应该是工作结果和工作过程的结合。
目前国内薪酬调查主要是由四类机构构成的，分别是政府部门、管理咨询机构、媒体和学术研究机构。
绩效管理重心不在于“考"，不在于人与人的比较，而在于绩效提升。
斯金纳认为在具体行为之后出现令人满意的结果可以增加这种行为的频率。
职业生涯是一种复杂的现象，由行为和态度两方面组成。
薪酬需要实现外部公平、内部公平和员工公平。
职务是指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合或统称。
人力资源规划不仅在组织的人力资源管理活动中具有先导性和战略性，而且在实施组织总体规划中具有核心地位。
组织薪酬战略一般有以下三种选择：
市场领先、市场滞后、市场匹配。
美国著名人力资源管理专家诺伊提出，人力资源管理者要成为组织战略管理过程中的战略伙伴，必须具有经营能力、专业技术知识与能力、变革管理能力、综合能力。
工作扩大化就是我们所说的横向工作扩展，即通过增加员工的工作数量，丰富工作内容从而使得工作本身变得多样化。
在人力资源供大于求的情况下，人力资源规划政策与措施主要有：
重新安置、裁员和降低劳动成本。
人员测评得以实施是因为：
人与人之间存在个体差异，而某些差异特征又具有相对稳定性和可测量性。
培训需求分析可以在三个层次上进行，即员工层次、企业层次和战略层次。
美国著名管理专家加里·德斯勒在其代表作《人力资源管理》一书中，将职业生涯划分为成长、探索、确立、维持、下降五个阶段。
企业文化的功能主要表现在两个方面：
一是对企业外环境的影响；二是对企业经营管理的作用。
绩效反馈最主要的方式是绩效面谈。
薪酬一般包括基本工资、绩效工资、激励工资、福利四个组成部分。
员工培训可分为岗前培训、在岗培训、离岗培训、员工业余自学四种类型。
美国波士顿大学教授帕森斯认为，职业选择的焦点就是人与职业相匹配，即寻找与自己特性相一致的职业。
员工福利是对员工所提供的劳动的一种物质补偿，是对员工工资收入的一种补充形式。
社会大文化是由众多亚文化构成的，企业文化是构成社会大文化的一个重要因素。
二、单项选择题
人力资源管理最重要的是要实现人与事的匹配。
企业人力资源供给预测包括的两个方面是内部人员供给预测和外部人员供给预测。
对一个人所学的知识和技能的一个基本检测，被称之为成就测试。
社会学习理论的核心是榜样的影响。
帕森斯的职业选择理论的核心是人职匹配。
企业文化的核心是企业价值观。
人力资源和企业资源最根本的区别是具有主观能动性
现代企业常用的招募专业人才的方法是在报纸上刊登招募简章
进入青春期的青少年到某一阶段结束的时候就开始对各种可选择的职业进行某种现实性的思考，这一阶段指的是成长阶段。
在现有的福利项目之外，再提供一些福利措施或提高原有福利的标准，供员工自己选择的弹性福利计划类型是附加型弹性福利。
适用于高科技企业以及企业中高级管理人才和科技人才的管理的入力资源成本计量方法是机会成本法。
在组织的人力资源管理活动中具有先导性和战略性的是人力资源规划。
工作分析中最简单的一种方法是访谈法。
根据员工的工作时间付给报酬的工资制度是计时工资制。
从信度和效度两方面考虑，所有形式面试中最好的是结构面试。
只适用于人数不多的组织的考核方法是配对比较法。
基本假设为“工人的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上”的整体薪酬激励计划是拉克计划。
考察培训效果最重要的指标是行为。
《失业保险条例》规定失业保险金的给付期限最长为24个月。
企业文化的灵魂和企业文化的旗帜是企业精神
对企业职工超额劳动所给予的补偿是奖励成本。
随机误差是由偶然因素引起。
德尔菲法是20世纪50年代由一美国的兰德公司发明的。
信度反映测验结果受随机误差的影响程度。
绩效反馈最主要的方式是绩效面谈。
倾听原则不是运用观察法所需要遵循的原则。
组织战略规划的核心部分是人力资源规划。
招募决策过程，实质上就是在拟定人员补充政策。
在人员招募时，一般情况下，招募人数约是实际需求人数的2倍
多用于改善人际关系和处理冲突事件的洲练的培训方法是角色扮演法。
根据人业互择理论，与实际型相斥的人格类型是社会型。
将员工福利划分为劳动条件福利、生活条件福利、人际关系福利的依据是福利发挥的功能。
创立企业文化，首先要树立正确价值观。
低灵活模式不属于人力资源管理功能的模式。
绩效的根基来源于员工绩效。
采用基本工资和福利比重小、绩效工资比重大、总体薪酬刚性比较低的薪酬体系的组织发展阶段应为创业阶段。
经典反射理论创始人是巴甫洛夫。
人力资源管理的投资模式盛行于20世纪60至70年代。
从经济学角度出发得到的薪酬的最本质的功能是补偿劳动消耗。
企业应把职业技能培训的重点放在专业知识技能。
表示一个人职业生涯的客观外在特征是工作行为。
着重培养人员管理技能和有效工作方法的培训应针对基层管理人员。
企业文化媒介中适应性最强、最有活力是企业报刊。
被舒尔茨尊称为“人力资本之父”。
对企业职工超额所给予的补偿是奖励成本。
数学家是与研究型人格类型相对应的代表性职业。
整个工作分析过程的核心部分是分析阶段。
适用对管理人员的评价是下级评估。
大多数人职业生涯的核心部分是确立阶段。
企业补充养老保险指的是企业年金。
对组织内部人力资源供给的预测，常用的方法有：
马尔可夫分析法、档案资料分析法和管理者继任模型。
国家公务员考试属于纸笔测试。
绩效考核的最根本的目的是客观绩效改进
适应科层制组织薪酬模式为职位工资制。
绩效是反映员工对于职位职责的实现程度。
绩效辅导是绩效考核中耗时最长、最关键的环节。
三、多项选择题
人力资源规划主要解决的问题有：
组织的人力资源现谳、数量、质量、结构；组织为实现战略目标对人力资源的要求；如何进行人力资源的预测；如何进行人力资源晶开发：
如何弥补组织人力资源理想和现状之间的差距。
招募团队成员应具备的最重要的能力是观察能力、表达能力。
选拔性测评操作的基本原则差异性、准确性、可比性、公正性。
属于绩效考核实施阶段的有考核实施、绩效辅导、绩效面谈反馈。
资质的构成包括知识、能力、态度。
岗前培训中由人力资源部门提供的信息包括企业概况、工资福利、公司文化。
职位说明书应包括的内容有自我基本信息、职位设置的目的以及在组织中的位置、工作职责、任职资格标准及衡量指标、工作环境利条件。
制定人力资源规划应遵循原则为兼顾性原则、实效性原则、合法性原则、发展性原则。
人员甄选常见的方法有简历筛选、面试甄选、测试甄选、背景调查。
常用的信度包括复本信度、重测信度、内部一致性信度、结构信度。
在绩效面谈中，主持面谈的管理人员应该注意真诚，建立维护信任关系、谈话直接具体、舣向沟通，多问少讲、提出建设性意见。
在各种薪酬模式中，主要针对操作性工人所实施的有计时工资制、计件工资制。
人力资源管理的主要功能有获取、开发、整合、保持、控制。
一般来说，收集工作信息的基本方法有观察法、访谈法、问卷法、参与法。
在解决人力资源供不应求的具体方法中见效快的方法有加班、临时雇佣、外包。
原始成本通常包括招聘、选拔、录用、安置、培训过程中所需支付的一系列费用。
人员招募的需要是由空缺职位产生的，而空缺职位产生的原因是企业的壮大和业务的发展、企业人员的适当调整、岗位人员离退休或死亡、原岗位人员辞职或被解雇。
常用的测评内容维度有身体素质、心理素质、文化素质、技能素质、能力素质。
衡量一个绩效管理系统是否有效可以从信度、效度、完备性方面进行。
斯坎伦计划的基本原则包括一致性、能力、公平性、参与制。
岗前培训中由新员工所在部门提供的信息包括本部门的功能、介绍部门同事、工作职责。
弹性福利计划的缺点有管理复杂、存在“逆选择”问题、难形成规模效益。
工作分析的内容取决于工作分析的目的、用途。
企业文化的内涵包括核心价值观、行为规范、制度规范、外部形象。
人员配置规划具体的组成内容有人力分配规划、晋升规划、调配规划、招聘规划、退休解聘规划。
有效的招募方法取决于以下因素：
劳动力市场的成熟度、企业的特征、声誉、招募团队的能力和素质、空缺职位的类型。
实现人才测评的鉴定功能的必要条件是人才测评工具的科学性、人才测评过程的规范性、评定标准的适当性。
从心理学角度来看，绩效考核应具有导向性、反馈性、惧怕性的特点。
对培训案例的要求是真实可信、客观慎重、没有答案。
职业生涯中中期大致相当于职业生涯确立阶段的稳定子阶段、危机子阶段。
自愿性福利包括：
人寿保险、企业年金、住院医疗和伤残保险、教育资助。
人力资源使用成本应该包括维持成本、奖励成本、调剂成本。
属于一个人职业生涯的主观内在特征的有价值观念、态度、需要、动机。
员工福利的特点包括集体性、均等性、有限性、差别性。
下列属于企业文化形式的有企业哲学、企业精神、企业目标、企业制度、企业人际关系。
具有社交型职业能力的人适宜从事的职业包括联络、调解、洽谈。
养老保险、失业保险、医疗保险、生育保险属于社会保险。
企业文化变革指导机构委员会的组成应遵循的原则有：
权威性、多样化知识结构、代表
名词解释题：
人力资源管理：
人力资源管理得概念包括宏观人力资源管理和围观人力资源管理两个部分。
宏观人力资源管理是对一个国家或地区的人力资源实施的管理。
它是指在全社会的范围内，对人力资源的计划、配置、开发和使用的过程。
微观人力资源指的是特定组织的人力资源管理。
这里特定组织包括企业、事业单位、政府部门和其他公共部门等各种类型的组织。
人力资源战略：
是一种职能战略，统称情况下，它与公司战略、竞争战略等一样，均属于企业战略的一个层次人力资源战略是指组织中一切与人有关问题的方向性的谋划，它是以种旨在充分合理地运动企业各种人力资源，使其发挥出最大优势，以符合企业的战略需求，实现组织和目标的各种人力资源使用模式和活动的综合。
工作分析：
是运动科学方法手机与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。
工作规范：
是指为了完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他的一些个性特征的目录清单。
弹性人性资源规划：
就是基于组织的核心竞争能力，重新评估并规划组织的人力资源，形成一个一般的人力资源组合，目标就是在保证组织核心竞争力有时需要的条件下，满足因外外部经营环境变化而导致的临时性人力资源需求。
为使组织的人力资源规划能充分体现弹性，适应未来告诉变化环境，应重点做好以下工作。
回归预测法：
是一种定量定量预测技术，这种方法通过建立人力资源需求量及其影响因素之间的函数关系，根据影响因素的变化来推测人力资源需求量的变化。
人员甄选：
是指用人单位招募工作完成后，根据用人条件和用人标准，运动适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛选的过程。
人员录用：
是最终录用应聘者并分配给他们职位的过程。
甄别评定：
以考核与验证是否具备某种素质以及具备的程度为目的，坚定性测评经常穿插在选择性测评与配置型测评中使用。
人员测评：
时间里在现代心理学、管理学、行为科学、计算机技术、测量技术等基础上的一种综合方法体系，它通过履历判断、答卷考试、心理测验、面试、情景模拟、评价中心技术等多种科学的方法对人员进行测量和评价。
绩效管理：
绩效管理是通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最重视其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。
绩效考核：
又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在植职务上的工作行为和工作效果。
也就是在工作一般时间或工作完成之后，对照工作说明书或绩效标准采用科学的方法。
关键事件法：
是管理者在绩效实施阶段，通通过对员工的工作行为和结果的观察，记录下每位员工表现出来的非同寻常的良好行为或非同寻常的不良行为或事故，以此作为对员工考核的依据。
股票期权：
是指组织的所有者在组织经营者业绩达到一定的要求是，对其爱一定时期内可购得或奖励适当数量足食股份的一种长期奖励方式。
薪酬：
薪酬是组织对自己的员工为组织所作出贡献的一种回报。
这些贡献包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造。
资源性福利：
又称为企业福利，是指由企业自主建立的、为满足职工的生活和工作需要，向员工及其家属提供的乙烯类的福利项目。
附加性弹性福利：
就是指在现有的福利项目之外，在提供一些福利措施或提高原有福利的标准，供员工自己选择。
企业文化变革：
是指由企业文化特质改变所引起的企业文化整体结构的变化。
重置成本（P83）
简答题
（1）人力资源战略和企业战略的关系类型？
P17
（2）工作轮换的优缺点？
工作轮换（jobrotation），也称为交叉培训法，就是在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去的方法。
工作轮换的优点在于通过丰富员工工作的内容，减少员工的枯燥感，激发员工的工作积极性，提升员工的自身竞争力。
而且，它可以为员工提供了一个个体行为适应总体工作的适宜环境，增加员工对自己的最终成果的认识。
当然，它也能够给企业带来很大的益处。
因为这种方法能够扩大员工的技能范围，这样，管理人员在安排工作、填补职位空缺时，就具有了很大的灵活性。
这对在每一个处在变幻莫测的竞争环境中的企业来说，都是至关重要的。
当然，工作轮换也存在一些不足之处：
首先，工作轮换会使培训费用上升。
因为要使员工在不同以前的岗位上继续保持同样甚至更高的效率是需要对其进行多方面的培训和教育的。
其次，当员工在原先的岗位上工作效率已经很高时，如果这时将其轮换到另一个工作岗位，势必会影响到组织的现有生产力。
再次，当员工的工作环境改变以后，他就需要重新适应，调整和适应自己与周围人的关系，这需要管理人员付出很多精力来处理这些来自人际关系方面的问题。
工作分析应遵循原则？
目的原则、职位原则、参与原则、经济原则、系统原则、动态原则。
运用访谈法需要把握的几个原则？
尊重原则、互动原则、倾听原则。
如何确定人力资源需求？
①现实人力资源需求预测②未来人力资淅需求预测③未来流失人力资源预测
建立弹性人力资源规划有何意义？
所谓弹性人力资源规划，就是基于组织的核心竞争能力，重新评估并规划组织的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，目标就是保证组织核心竞争优势需要的条件下，满足因外部经营环境变化而导致的临时性人力资源需求。
弹性人力资源规划有哪四个方面的意义？
1、评估；2、核心人力资源；3、预备性支援人员；4、临时人员储备计划。
招募的基本流程？
（一）对空缺职位进行职位分析（P111）
人员招募的需要是由空缺职位产生的。
空缺职位产生的因素主要有：
（1）企业的壮大和业务的发展
（2）企业人员调整，原岗位人员调动、提升、免职、受到处罚等
（3）原岗位人员离退休或死亡
（4）原岗位人员辞职或被解雇
人员甄选的常用方法：
1、简历筛选；2、测试甄选；3、面试甄选
招募信息发布的方式：
1、招募区域内张贴招募简章
2、在电视和广播上发布招募信息
3、在报纸上刊登招募简章
4、在专业杂志上发布招募信息
5、举行新闻发布会发布招募信息
6、通过人才市场发布招募信息
7、在互联网上发布招募信息
诊断性测评的主要特点：
（1）测评内容可以是十分精细的，也可以是全面广泛的。
诊断性测评是为了查找问题的原因，测评过程就像医生诊断病情一样，因此测评内容需要调计得十分精细与深入，任何细节都不能错过。
另一方面，如果测评目的是了解现状，则其测评的内容就需要十分广泛了。
（2）诊断性测评的过程，一般由现象观察出发，通过层层深入分析，步步综合，最终找到答案。
（3）测评结果不公开。
其他各种类型的测评，结果一般都向众人公开，而诊断性测评的结果，只供内部掌握与参考。
（4）测评具有较强的系统性。
诊断性测评要求从表特征与标志观察搜寻入手，继而深入分析问题与原因，诊断“症状”，接着提出矫正对策的方案。
人员测评的理论基础：
1、人员测评得以实施的原因
2、人员测评是一种间接的、客观的和相对的测量手段
绩效考核实施包括哪些内容？
1、确定考核者
2、确定考核周期和考核方法
绩效面谈的目的有哪些？
1、以制定开发计划为目的的绩效面谈
2、以维持现有绩效为目的的绩效面谈
3、以绩效改善计划为目的的绩效面谈
利润分享计划的优缺点：
其优点为：
1、促使员工更加关心组织，激励员工以实现组织目标为已任，减少浪费，更努力工作；2、组织可以在不增加固定成本的情况下，为员工提供养老金和其他福利，因为这些费用只发生在获利的当年，经营困难时期，劳动力成本就会自然降低。
其不足之处：
1、很多时候，组织的利润影响因素有许多是员工无法控制的，因此可能未必有意料中的激励作用；2、付出努力与获得奖励之间的时间差太大，所以支付利润的周期长短对员工的士气而言也很重要；3、很多员工不了解利润是怎么计算出来的；4、很多员工认为延期利润分成计划会使他们的福利和养老金失去保障。
战略对薪酬的影响：
战略直接决定薪酬的总体水平、结构和方式。
首先，只有联系组织战略的薪酬水平才能吸引到合适组织发展的人才；其次，只有符合组织战略发展的薪酬政策才能促使组织达成生产经营目标；再次，基于战略的薪酬政策可以帮助组织赢得竞争优势。
现代培训课程设计的基本程序：
1、培训需求分析，确定企业绩效方面的偏差是否可以通过培训得以矫正；2、制定培训计划；3、设计培训课程；4、培训效课评估
培训课设计的程序：
在需求调查与分析的基础上，明确课程的具体目标，根据目标的要求，安排课程内容，确定教学模式，组织课程实施者，准备培训教材，选课课程策略，制定课程评价标准，分配时间，安排场地。
初步设计完成后，要进行论证，确定可行因素，否定不可行的部分。
如果是一个多次实施的课程，每一次实施效果的评价要反馈到下一次的设计，不断改进。
职业生涯管理的含义：
所谡职业生涯管理主要是指职业生涯的设计与开发。
职业生涯管理可从个人和组织两个不同的角度进行：
从个人的角度讲，职业生涯管理就是一个人对自己所需从事的职业、要去的工作组织，在职业发展上要达到的高度等作出规划和设计，并为实现自己的职业目标而积累知识、开发技能的过程，它一般通过选择职业，选择组织（工作组织），选择工作岗位，在工作中技能得到提高、职位得到晋升、才干得到发挥等来实现。
在计划经济条件下，我国的就业制度是由国家统一安置的“统包统配”，个人没有择业的自由，没有决定自己职业命运的权利，一个人一经分配基本上决定终生，个人在职业上更多的是依赖组织，谈不上真正意义上的自我职业生涯管理。
在市场经济条件下，情况就完全不同了。
员工个人真正成为具有自主性的市场主体——自主择业、自主流动，自己管理自己的职业，自己滨握自己的命运。
但是，自主择并不意味着个人可以随心所欲，组织也同样有着用人的自主权，任何一个具体的职业岗位，都要求从事这一职业的个人具备特定的条件，如教育程度、专业知识和技能水平、体质状况、个人气质及思想品质等，并不是任何一个人都能适应任何一项职业的，这就产生了职业对人的选择。
一个人在择业上的自由度很大程度上取决于个人所拥有的职业能力和职业品质，而个人的时间、精力、能量毕竟是有限的，要使自己拥有不可替代的职业能力和职业品质，就应该根据自身的潜能、兴趣、价值观和需要来选择适合自身优点的职业，将自己的潜能转化为实现的价值，这就需要对自己的职业生涯作出规划和设计，因此，人们越来越重视职业生涯的管理，越来越看重自己的职业发展机会。
职业生涯是个人生命运行的空间，但又和组织有着必然的内在联系。
一个人的职业生涯设计得再好，如果不进入特定的组织，就没有职业位置，就没有工作场所，职业生涯就无从谈起。
组织是个人职业生涯得以存在和发展的载体。
同样，组织的存在和发展依赖于个人的职业工作，依赖于个人的职业开发与发展。
在人才激励竞争的今天，如何吸引和留住优秀的职业才是人力资源管理所面临的难题。
如果一个人的职业生涯规划在组织内不能实现，那么他就很有可能离开，去寻找新的发展空间。
所以，员工的职业发展就不仅是其个人的行为，也组织的职责。
事实上，筛选、培训以及绩效考评等诸如此类的人力资源管理活动在组织中实际可以扮演两种角色。
首先，从传统意义上来讲，他们的重要作用在于为组织找到合适的人选，即用能够达到既定兴趣、能力和技术等方面要求的员工来填补工作岗位的空缺。
然而人力资源管理活动还越来越多地在扮演着另一种角色，这就是确保员工的长期兴趣受到企业的保护，其作用尤其表现在鼓励员工不断成长，使他们能够争取发挥出他们的全部潜能。
人力资源管理的一个基本假设就是企业有义务最大限度地利用员工的能力，并且为每一位员工都提供了一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和提供职业成功的机会。
这种趋势得到强化的一个信号是，许多组织越来越多地强调重视职业规划和职业发展。
换言之，许多组织越来越多地强调为员工提供帮助和机会，以使他们不仅能够形成较为现实的孙业目标，而且能够实现这一目标。
比如，人事计划不仅可以预测企业中的职业空缺情况，而且能够发现潜在的内部候选人，并能够弄清楚为了使他们适应新职位的需要，应当对他们进行哪些培训。
类似地，企业不仅能够通过定期对员工做绩评估来确定薪酬，而且可以通过它去发现某一位员工的展需要，并设法确保这些需要得到满足。
换句话说，所有的人力资源管理活动都可以不仅满足企业的需要，而且满足个人的需要，实现“双赢”的目标，即组织可以从更具有献身精神的员工所带来的绩效改善中获利，员工则可以从工作内容更为丰富、更具挑战性的职业中获得收益。
从组织的角度对员工的职业生涯进行管理，集中表现为帮助员工制定职业生涯规划、建立各种适合员工发展的职业通道、针对员工职业发展的需求进行适时的培训、给予员工必要的职业指导、促使员工职业生涯的成功。
员工福利的发展阶段：
在国际上，员工福利的发展经历了三个发展阶段：
早期发展阶段（企业自我管理时期）、成熟发展阶段（市
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