现在人力资源开发与管理人事管理岗位资格证书.docx

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现在人力资源开发与管理人事管理岗位资格证书

1.人力资源概念的提出：

这一概念最早于1919年和1921年由约翰R康芒斯在其《产业信誉》和《产业政府》中提及。

现代意义上的“人力资源”概念则是由著名的管理学家彼得德鲁克提出的

2.人力资源的三个层次：

（1）基础层—人力资源

（2）关键曾—人才资源

（3）核心层—智力资源

3.人力资源的概念：

是指一定范围内的人口总体所具有的劳动能力的总和。

4.人力资源区别其它资源的根本特征：

与人的自然属性：

（1）人力资源的自有性。

（2）人力资源的生物性。

（3）人力资源的再生性。

与人的意识相联系的

（1）人力资源的主动性。

（2）人力资源的创造性

（3）人力资源的能动性

与潜在能量相联系的：

（1）人力资源的连续性。

（2）人力资源的时效性。

（3）人力资源的高增值性。

5.人力资源管理的目标：

最终目标—实现组织的整体目标。

具体目标：

（1）保证价值源泉中人力资源的数量和质量

（2）为价值创造营造良好的人力资源环境；

（3）保证员工价值评价的准确有效；

（4）实现员工价值分配的公平合理。

6.人力资源管理的特征体现在性质、地位、目标三个方面；

1.性质方面。

主要表现在：

（1）职能性

（2）实践性

2.地位方面。

主要表现在：

（1）战略性

（2）全面性

3.目标方面。

主要表现在：

（1）兼顾性

（2）重点性

7.人力资源管理的主体：

包括人力资源管理者和被管理者两个方面。

人力资源管理的主题：

即以人力资源管理为基础，以人才资源管理为核心。

人力资源管理的内容：

包括三个方面：

第一，个体人力资源的管理和开发。

第二，群体人力资源的管理和开发。

第三，组织资源的管理与开发。

8.现代人力资源管理与传统人事管理的主要区别：

P8–P9

以下四个方面：

（1）现代人力资源管理更具战略性。

（2）现代人力资源管理更具主动性。

（3）现代人力资源管理更具效益性。

（4）现代人力资源管理更具人本性。

9.人力资源战略SWOT矩阵：

P18

10.目标分解法：

是自上而下的制定方法。

这种方法是根据组织战略对人力资源开发与管理的要求提出人力资源战略的总体目标，然后将此目标层层分解到部门与个人，形成各部门与个人的目标与任务。

目标汇总法：

是自下而上的制定组织人力资源战略。

它首先是部门与每个员工讨论、制定个人工作目标，在目标指定是充分考虑员工的期望与组织对员工的素质技能要求，提出工作改进方案与方法，规定目标实施的方案与步骤，然后再由此形成部门的目标，由部门的目标形成组织的人力资源战略目标。

11.人力资源总体规划：

人力资源总体规划是根据组织战略确定人力资源管理的总目标、总战略、总措施及总预算的安排，它是连接人力资源战略和人力资源具体行动的桥梁。

12.人力资源的业务计划:

：

1.调配计划2.补充计划3.晋升计划

4.培训开发计划5.薪酬激励计划6.职业生涯计划

13.人力资源规划的制定原则：

（1）与战略目标相适应的原则；

（2）与内外部环境相适应的原则；

（3）确保人力资源需求的原则；

（4）保持适度流动性的原则；

14.人力资源规划制定的影响因素：

（1）组织管理者的管理理念；

（2）组织目标的变化

（3）组织形式的变化

（4）组织员工素质的变化

（5）劳动人事政策的变化

（6）劳动力市场的变化。

15.人力资源规划的预测技术分类：

一、人力资源需求预测：

定性方法：

主观判断法、微观集成法、工作研究法和德尔菲法；

定量方法：

回归分析法、趋势预测法、比率预测法、散点预测法。

二、人力资源供给预测：

（一）马尔科夫预测法

（二）档案资料分析法

（三）管理者继任模型

16.工作分析信息收集的内容6W1H：

who、what、whom、why、when、where、how、

17.工作分析的时机：

一下四种情况：

（1）当新组织建立或组织规模扩大而产生新工作时需要对工作进行分析和界定

（2）当组织中缺乏明确可行的工作说明书，员工对岗位职责和要求不清楚，组织中经常出现职责不清、推诿扯皮等现象时，有必要重新进行工作分析，并完善工作说明书；

（3）由于组织结构调整或工作流程重组等变革，组织产生了新的工作或原有工作内容、工作性质发生重大变化时，应该进行工作分析；

（4）组织在招聘、选拔、培训、绩效、薪酬等方面由于对工作认识不清而难以进行相关决策时，进行工作分析。

18.工作分析的原则：

（1）目标明确原则

（2）分工协作原则

（3）标准统一原则

（4）流程合理原则

（5）责权分明原则

19.工作分析的基本方法：

一、定性方法：

（1）观察法

（2）访谈法：

个别访谈、群体访谈、主管人员访谈

（3）工作日志法

（4）问卷法

二、量化方法：

（1）职位分析问卷法

（2）职能工作分析法

（3）关键事件法

（4）管理职位描述问卷法

20.区分内部招聘与外部招聘的渠道与方法

（一）内部招聘：

1.晋升2.工作调换3.工作轮换4.内部人员重新聘用

（二）外部招聘：

1.广告招聘2.就业中介机构招聘3.校园招聘

4.雇员推荐5.申请人自荐6.网络招聘

21.招聘广告设计的原则：

“AIDA”原则，吸引注意（Attention）、

激发兴趣（Interest）、创造愿望（Desire）、和促使行动（Action）

22.猎头公司招聘的原则：

第一，应首先向猎头公司详细说明人才需求的相关信息，必要时应在合同中予以明确；

第二，确信你所选择的中介机构能自始至终完成整个过程；

第三，要求会见猎头公司中直接负责本项业务的人，确保其有能力胜任招聘工作；

第四，选择一家诚信的猎头公司；

第五，事先确定服务费用和支付方式；

第六，通过各种渠道详细了解猎头公司服务的实际效果。

23.校园招聘的优点、缺点：

素质较高，具有生机和活力并具有发展潜力，但由于缺乏工作经验。

24.雇员推荐的优点与缺点：

可以减少广告费用和招募代理费而削减组织的招成本，并且有可能招募到高质量的工作候选人。

缺点：

一方面可能会因为是熟悉人推荐而碍于情面，在一定程度上降低录用标准，并在今后的工作中带来管理上的困难；另一方面是一旦雇员所推荐的人被拒绝，他本人可能产生不满。

25.分析招聘效果的指标：

（1）应聘率

（2）录用率

（3）人均招聘成本（4）招聘完成率

26.人员选拔的标准（信度、效度、适用性、效用）

信度：

可靠性

效度：

有效性

适用性：

是指在某一背景下建立的选拔方法的效度同样适用于其他情况的程度。

效用：

选拔方式的成本与组织收益的相对大小。

27.书面材料审阅法：

对证明材料以及简历资料进行审查与筛选是组织所常用的一种初始筛选工具。

28.笔试的优点、缺点：

优点在于它花费时间少、效率高、成本低，对应聘者的知识、能力、技术的考察信度较高，成绩评价比较客观。

缺点在于它不能全面地考察应聘者的工作态度、道德修养以及其他一些隐形能力。

29.结构化面试与非结构化面试的比较：

P96

30.压力面试、行为描述面试的特点情境面试的概念：

P97

31.面试的过程：

（1）准备阶段

（2）引入阶段

（3）正题阶段（4）结束阶段

32.面试中容易出现的问题：

P99

（1）印象效应

（2）主考官不熟悉工作要求

（3）权重错置

（4）招聘规模的压力

（5）对比效应

（6）身体语言和性别的影响

（7）晕轮效应

（8）刻板效应

（9）类我效应

33.心理测试：

1.智力测试。

即对人的观察能力、记忆能力、想象能力、思维能力等方面进行测试。

2.身体能力测试。

7类：

肌肉张力、肌肉力量、肌肉耐力、心肌耐力、灵活性、平衡能力、协调能力。

3.特殊能力测试。

包括：

语言能力、数字敏感度、逻辑推理能力、空间思维能力、综合分析能力。

34.管理评价中心技术：

（1）文件处理

（2）无领导小组讨论

（3）角色扮演法

（4）工作抽样测试

（5）谈话技巧

35.培训目标的设置：

主要是建立具体的、可度量的培训目标。

培训目标由三个层次构成：

（1）组织的培训总体目标，提高组织人员的整体素质与效益，促进组织战略目标的实现；

（2）某一部门或某类员工培训的群体目标

（3）针对个别员工培训的个体目标，旨在提高其个人素质、改进其工作行为、提高其工作绩效等。

员工培训培训的流程：

（1）培训需求分析

（2）培训目标的设置

（3）培训计划的制定

（4）培训活动的实施

（5）培训结果的评估

常用的培训模式：

（1）独立办学培训模式

（2）联合型培训模式

（3）全面委托型培训模式

（4）国际合作型培训模式

（5）“学习型组织”培训模式

培训结果评估的基本环节：

（1）反应

（2）学习

（3）行为迁移

（4）结果

36.学习型组织：

彼得圣洁P115。

37.培训成本的构成项目：

P116

项目

注解

1.薪酬

培训、受训员工的工资奖金

2.培训部门的管理费

培训部门的日常办公费、差旅费

3.材料费

购买培训材料的费用

4.设备费

培训过程中使用设备的折旧费或租赁费

5.培训场地费

使用培训场地的费用

6.外聘教员费用

外请教员的讲课费、食宿费

7.一般管理费

会计、劳资、保卫方面的费用

38.人职匹配理论：

约翰霍兰德

（1）实际型

（2）研究型

（3）艺术型（4）社会型

（5）企业型（6）传统型

39.特质因素理论：

帕森斯。

40.职业锚理论：

施恩。

（1）技术型职业锚

（2）管理型职业锚

（3）创造型职业锚

（4）自主与独立型职业锚

（5）安全型职业锚

41.绩效管理与绩效考评的区别：

P131绩效考评是绩效管理的一个环节。

42.设立关键绩效指标（KPI）要考虑的因素：

（1）质量：

结果产生或者履行的效果；

（2）数量：

在一定时间内完成的工作数量；

（3）成本：

支出的金钱和导致的费用；

（4）时间安排：

所要求的期限和时间表；

（5）关系：

关系相处的效果，服务对象或客户的满意程度。

43.360度的基本内涵：

360度绩效评价方法是由被评价人的上级、同级人员、下级和内部客户、外部客户以及被评价者本人承担评价者，从各自不同角度对被评价者进行全方位的评价，再通过反馈程序将评价结果反馈给被评价者，以达到改善被评价者工作行为、提高工作绩效的目的。

44.360度的优点：

（1）比较公平公正。

（2）减少了考核结果的偏差。

（3）有利于组织成员之间的沟通。

45.360度的缺点：

（1）综合各方面信息增加了评价系统的复杂性。

（2）有可能产生互相冲突的评价，每个评价者的立场和看法各不相同，受到的影响或干扰因素也不同。

（3）一个包含各种身份评价者的评价系统自然会占用更多的时间，费用也较高。

46.关键绩效指标的内涵：

关键绩效指标是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。

它通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，把组织战略目标分解为可运行的愿景目标的工具。

47.不同层次关键绩效指标体系建立的方法：

1.组织级KPI的建立方法：

（1）标杆基准法。

（2）成功关键要点分析法。

（3）目标分解法。

2.部门级KPI的建立方法：

（1）依据部门承担责任的不同建立KPI体系。

（2）依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系。

（3）目标分解法。

3.岗位关键绩效指标建立的方法：

P171

KPI关键绩效指标的基本类型：

数量、质量、成本和时限

48.

平衡计分卡（BSC）：

卡普兰和诺顿开发的。

是一个将组织的战略落实到可行的目标、可衡量指标和目标值上的一个战略实施工具。

P172

49.薪酬的概念：

是指员工因为雇佣关系存在而从雇主那里获得的所有各种形式的直接和间接的经济收入，包括基本工资、奖金、加班加点工资、津贴、利润分享、股票期权、养老金、住房补贴、失业保险、医疗保险、带薪假期等。

50.薪酬的分类：

1.经济性薪酬：

（1）基本薪酬

（2）绩效薪酬

（3）奖金

（4）津贴与补助。

（5）福利。

2.非经济性薪酬

51.区分影响薪酬的因素

基本上可以分为三大类：

外在环境因素、组织内在因素与个体自身因素。

a）外在环境因素：

1.政府的法律和法规。

2.劳动力市场状况。

3.地域的影响。

4.人力资源的供求状况。

b）组织内在因素：

1.组织所在的行业。

2.组织的发展阶段。

3.组织文化。

4.组织的经营状况。

c）员工个人因素：

1.工作技能。

2.工作量。

3.岗位及职务差别。

52.不完全绩效薪酬制度：

（1）高弹性薪酬模型。

（2）高稳定性薪酬模型。

（3）调和性薪酬模型。

53.薪酬系统的设计对内应具有公平性，对外应具有竞争性。

54.薪酬设计的六个基本程序顺序：

（1）确定组织薪酬原则和策略

（2）进行工作分析

（3）进行工作评价

（4）市场薪酬调查

（5）确立薪酬制度结构

（6）薪酬制度的实施与修正

55.法定福利的种类：

（1）养老保险

（2）医疗保险

（3）失业保险

（4）工伤保险

（5）生育保险

56.员工激励原理的分类：

（一）从内容上划分：

分为物质激励与精神激励。

（二）从性质上划分：

分为正激励和负激励。

（三）从对象上划分：

分为内激励和外激励。

57.马斯洛需求层次理论顺序：

（1）生理需要

（2）安全需要

（3）社交需要

（4）尊重需要

（5）自我实现的需要

58.ERG理论三个层次内容：

奥尔德弗的ERG理论。

生存需求（Existence）、关系需要（Relatedness）和发展需要（Growth）

59.双因素理论保健因素与激励因素区别：

保健因素

激励因素

工作条件

具有挑战的工作

工作报酬

责任感

人际关系

成就感

职业地位

赏识

管理地位

发展

60.成就需要理论及期望理论：

成就需要理论（麦克利兰）P210

期望理论（弗鲁姆）P210

61.公平理论的提出者：

亚当斯

消除不公平感的措施：

（1）改变工作投入

（2）改变所获结果

（3）退出工作任务

（4）加以心理调节

（5）改变比较的参照点

（6）设法改变他人的投入或奖励量

分配公平：

是指员工感觉到的薪酬数额分配的公平性；

程序公平：

指感觉到的薪酬或其他结果的决定方式的公平性。

62.强化理论的提出者：

斯金纳。

63.强化理论的基本观点：

斯金纳的强化理论以操作反射理论为基础，它几乎不涉及主观判断等内部心理过程，而只讨论刺激和行为的关系，着重研究个体外在的行为表现，强调人的行为结果对其行为的反作用。

64.强化理论的强化类型：

（1）正强化

（2）负强化

（3）惩罚

（4）衰减

65.强化理论的强化功效：

强化功效可以分为两个方面：

（1）强化的时间功效。

强化的时间安排会影响员工的行为和功效。

强化的时间安排可大致分为连续和间断两大类。

连续强化指的是一个行为每出现一次就给予一次强化；间断强化是指某一行为出现若干次后才给予一次强化。

（2）强化的反馈功效。

所谓反馈就是在强化过程中，通过各种形式或途经对工作中的各项指标完成情况以及工作状态进行全面总结评比，让员工了解自己行为活动的结果和功效，进一步激发努力的动机。

反馈具有激发进取心和调节行为的功能。

66.强化原则与应用：

应遵循的原则包括：

设立一个目标体系；采取小步子强化的原则，以增强行为转化的信心；及时反馈和及时强化；多用不定期奖酬，少用定期奖酬；因人而异采取不同的强化方式；奖惩结合以奖为主等。

强化理论应用于实际过程中有三个方面：

首先，确定并说明行为目标。

其次，实现确定在人的行为达到目标后所给予的报酬和奖励。

第三，通过改变目标或改变工作结果来控制人的行为。