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XXX战略人才培养方案

－“雄鹰”计划

§1、总则

第一条目的

建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则

坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标

公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系

公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容

本管理办法由以下几个方面组成：

战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。

§2、战略人才培养体系的构成

公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。

由这三个部分共同构成公司战略人才库。

第六条“雏鹰计划”

该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。

第七条“飞鹰计划”

该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。

第八条“精鹰”计划

该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。

第九条“雄鹰计划”

该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。

通过上述三个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。

关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。

后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。

§3、战略人才的甄选

第一十条目的

通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。

第一十一条甄选条件

进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。

第一十二条甄选工具

1、《战略人才推荐表》（见附件一）

2、《职业锚（职业倾向）自我评价测试问卷》（见附件二）

3、《管理人员能力评价表》（见附件三）

4、职业满意度测试（见附件四）

5、《霍兰德职业倾向测验量表》（见附件五）

第一十三条甄选程序

对于公司战略人才，首先由员工自荐，经各部门负责人初审后向人力资源部提候选人员名单，然后人力资源部根据甄选条件和甄选工具对候选人进行综合素质测评，最后由人力资源部和各级主管确定战略人才库入选人员名单。

§4、战略人才的培养模式

为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对战略人才采用下列两种培养模式：

第一十四条复合型经营管理人才培养模式

对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式，即采用：

轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。

第一十五条业务/管理型专才培养模式

对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。

公司采取线性交叉培养模式，即采用：

业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。

§5、战略人才的培养方法

为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。

第一部分：

对于列入“雏鹰计划”的人员

对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养。

具体内容如下：

第一十六条内部导师

根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。

第一十七条在职培训

凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。

规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。

第一十八条外部培训

根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作为公司战略人才进行培养。

第二部分：

对于列入“飞鹰计划”的人员

对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。

具体内容如下：

第一十九条内部导师

根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“飞鹰计划”的人员进行培养。

第二十条岗位轮换

1、轮岗目的：

由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。

2、轮岗前提：

轮岗人员必须胜任本职工作。

3、轮岗范围：

本部门内部不同岗位间的轮换。

4、轮岗周期：

轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

5、轮岗与晋升的关系：

所有内部晋升为部门经理的后备人员必须在轮过《XXX各部门部门关键岗位分布表》（见附件六）中所列出的部门内部所有内部关键岗位后才能晋升。

6、轮岗审批：

部门内部人员的轮岗需由部门经理审批，公司人力资源部备案。

7、轮岗人员的管理：

部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。

第二十一条内部培训

凡列入公司“飞鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。

规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。

第二十二条外部培训

根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。

第三部分：

对于列入“精鹰计划”的人员

对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、内部兼职、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。

具体内容如下：

第二十三条内部导师

根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“精鹰计划”的人员进行培养。

第二十四条岗位轮换

1、轮岗目的：

由于精鹰计划主要在于培养高层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。

2、轮岗前提：

轮岗人员必须胜任本职工作。

3、轮岗范围：

公司不同部门间的轮换。

4、轮岗周期：

轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

5、轮岗与晋升的关系：

所有内部晋升为总监或副总的后备人员必须在轮过2个以上关键部门岗位后才能晋升。

6、轮岗审批：

部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。

7、轮岗人员的管理：

部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。

第二十五条内部兼职

1、内部兼职目的：

增强对其他单位和部门的认识和了解，熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。

2、内部兼职定位：

兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。

3、内部兼职周期：

兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于2天

4、内部兼职的形式和职务：

内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。

5、内部兼职工作开展方式：

兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。

同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。

6、人员管理：

兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。

7、审批程序：

各单位提案，人力资源部审批。

第二十六条内部培训师

为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才，根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。

凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。

第二十七条内部培训

凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。

规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。

第二十八条外部培训

根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“精鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。

第四部分：

对于列入“雄鹰计划”的人员

对于列入“雄鹰计划”的后备人员可以采取岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。

具体内容如下：

第二十九条岗位轮换

1、轮岗目的：

由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理级或副总经理（公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理）人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。

运营副总经理主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副总经理主管销售和策划、工程副总经理主管工程部、监理部、招标部，针对上述主管区域不同将有针对性的培训。

2、轮岗前提：

轮岗人员必须胜任本职工作。

3、轮岗范围：

公司不同部门间的轮换。

4、轮岗周期：

轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

5、轮岗与晋升的关系：

所有内部晋升为分公司经理后备人员必须在轮过2个以上关键部门岗位后才能晋升。

6、轮岗审批：

部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。

7、轮岗人员的管理：

部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。

第三十条内部培训师

为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才，必须根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。

凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。

第三十一条内部培训

凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。

规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。

第三十二条外部培训

根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。

§6战略管理人才的淘汰与晋升

第三十三条目的

为了保证公司战略人才培养规划的有效实施，促进公司战略人才积极进取的精神，公司战略人才将实行动态管理，每半年和公司其它管理制度相结合进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。

第三十四条淘汰

经过绩效考核，不能胜任现有工作岗位的，由主管领导建议，经人力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司战略人才进行培养。

在培养过程中，未能达到本制度第十八条、第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的，或未能达到本制度第二十六条和第三十规定不报名参加内部培训师的，经人力资源部确认不再作为公司战略人才培养。

凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员，仍有机会再次进入公司战略人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。

公司将根据《培训评估管理办法》对各层次战略人才的培养工作进行评估，在评估过程中凡不配合评估工作的个人，人力资源部将根据具体情况考虑淘汰出战略人才管理库。

第三十五条晋升

当公司出现岗位空缺时，将优先从公司战略人才库中选拔适合人选，战略人才库中没有合适人选的，再考虑从公司外部引入适合人才。

§7附则

第三十六条本管理办法的拟订和修改由公司人力资源部负责，报公司批准后执行。

第三十七条本管理办法由人力资源部负责解释。

第三十八条本管理办法自公布之日起执行。

XXX房地产有限公司

附件一：

战略人才推荐表

姓名

性别

年龄

部门

岗位

入职时间

拟培养级别

□雏鹰□飞鹰□精鹰□雄鹰

自我评价：

部门经理意见：

人力资源部意见：

副总（总监）意见：

总经理意见：

附件二

职业锚（职业倾向）自我评价测试问卷

概念提示：

职业锚：

就是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。

正如“职业锚”这一名词中“锚”的含义一样，职业锚实际上就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。

一个人对自己的天资和能力、动机和需要以及态度和价值观有了清楚的了解之后，就会意识到自己的职业锚到底是什么。

1．你在高中时期主要对哪些领域比较感兴趣（如果有的话）?

为什么会对这些领域感兴趣?

你对这些领域的感受是怎样的?

2．你在大学时期主要对哪些领域比较感兴趣?

为什么会对这些领域感兴趣?

你对这些领域的感受是怎样的?

3．你毕业之后所从事的第一种工作是什么?

（如果相关的话，服役也算在其中。

）你期望从这种工作中得到些什么?

4．当你开始自己的职业生涯的时候，你的抱负或长期目标是什么?

这种抱负或长期目标是否曾经出现过变化?

如果有，那么是在什么时候?

为什么会变化?

5．你第一次换工作或换公司的情况是怎样的?

你指望下一个工作能给你带来什么?

6．你后来换工作、换公司或换职业的情况是怎样的?

你怎么会做出变动决定?

你所追求的是什么?

（请根据你每一次更换工作、公司或职业的情况来回答这几个问题。

）

7．当你回首自己的职业经历时，你觉得最令自己感到愉快的是哪些时候?

你认为这些时候的什么东西最令你感到愉快?

8．当你回首自己的职业经历时，你觉得最让自己感到不愉快的是哪些时候?

你认为这些时候的什么东西最令你感到不愉快?

9．你是否曾经拒绝过从事某种工作的机会或晋升机会?

为什么?

现在请你仔细检查自己的所有答案，并认真阅读关于五种职业锚（管理型、技术或功能型、安全型、创造型、自治与独立型）的描述。

根据你对上述这些问题的回答，分别将每一种职业锚赋予从1～5之间的某一分数，其中1代表重要性最低；5代表重要性最高。

技术或功能型职业锚

具有较强的技术或功能型职业锚的人往往不愿意选择那些带有一般管理性质的职业。

相反他们总是倾向于选择那些能够保证自己在既定的技术或功能领域中不断发展的职业。

管理型职业锚

有些人则表现出成为管理人员的强烈动机，“他们的职业经历使得他们相信自己具备被提升到那些一般管理性职位上去所需要的各种必要能力以及相关的价值倾向。

”必须承担较高责任的管理职位是这些人的最终目标。

当追问他们为什么相信自己具备获得这些职位所必需的技能的时候，许多人回答说，他们之所以认为自己有资格获得管理职位，是由于他们认为自己具备以下三个方面的能力：

（1）分析能力（在信息不完全以及不确定的情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力）；

（2）人际沟通能力（在各种层次上影响、监督、领导、操纵以及控制他人的能力）；（3）情感能力（在情感和人际危机面前只会受到激励而不会受其困扰和削弱的能力以及在较高的责任压力下不会变得无所作为的能力）。

创造型职业锚

有些人在毕业之后逐渐成为成功的企业家。

这些人都有这样一种需要：

“建立或创设某种完全属于自己的东西——一件署着他们名字的产品或工艺、一家他们自己的公司或一批反映他们的成就的个人财富等等。

自主与独立型职业锚

有些人在选择职业时似乎被一种自己决定自己命运的需要所驱使着，他们希望摆脱那种因在大企业中工作而依赖别人的境况，因为，当一个人在某家大企业中工作的时候，他或她的提升、工作调动、薪金等诸多方面都难免要受别人的摆布。

这些毕业生中有许多人还有着强烈的技术或功能导向。

然而，他们却不是到某一个企业中去追求这种职业导向，而是决定成为一位咨询专家，要么是自己独立工作，要么是作为一个相对较小的企业中的合伙人来工作。

具有这种职业锚的其他一些人则成了工商管理方面的教授、自由撰稿人或小型零售公司的所有者等等。

安全型职业锚

还有一少部分人极为重视长期的职业稳定和工作的保障他们似乎比较愿意去从事这样一类职业：

这些职业应当能够提供有保障的工作、体面的收入以及可靠的未来生活。

这种可靠的未来生活通常是由良好的退休计划和较高的退休金来保证的。

对于那些对地理安全性更感兴趣的人来说，如果追求更为优越的职业，意味着将要在他们的生活中注入一种不稳定或保障较差的地域因素的话——迫使他们举家搬迁到其他城市，那么他们会觉得在一个熟悉的环境中维持一种稳定的、有保障的职业对他们来说是更为重要的。

对于另外一些追求安全型职业锚的人来说，安全则是意味着所依托的组织的安全性。

他们可能优先选择到政府机关工作，因为政府公务员看来还是一种终身性的职业。

这些人显然更愿意让他们的雇主来决定他们去从事何种职业。

附件三：

管理人员能力评价表

能力分类

能力要求

个人能力程度

得分

分析能力

有能力对一个形势或工作的组成因素进行论证，并能分析出其中的连接关系。

1、较差2、一般3、良好

综合能力

有能力将不同的组成部分综合在一起，并对其优势成分进行论证说明。

1、较差2、一般3、良好

预测能力

有前瞻能力，有远见，并有能力制定战略性计划，组织先行工作。

1、较差2、一般3、良好

决策能力

有根据不全面的信息分析、评价、选择并做出最终的决策和承担风险的能力。

1、较差2、一般3、良好

规划能力

有能力对所定目标进行论证说明，确定重点，制定行动计划，最终达到目的。

1、较差2、一般3、良好

领导能力

有能力确定目标，让人接受一种观点、一个方案，或一项行动计划。

进行组织落实，确定检验标准及范围，并有能力对工作进行追踪。

1、较差2、一般3、良好

组织能力

有能力设计一个组织机构，制定目标、工作方法和相关制度，并组织实施。

1、较差2、一般3、良好

落实能力

具有正确传达上级指示、核定行动计划、制定具体的落实方案的能力。

1、较差2、一般3、良好

先行活动能力

有能力明确制定工作目标，并有能力创造实现工作目标的各种条件。

1、较差2、一般3、良好

授权能力

有能力将一项具体的任务授权给另一位同事或下属完成。

1、较差2、一般3、良好

参与能力

有能力参与到相关工作中去。

1、较差2、一般3、良好

沟通能力

有能力说明自己的意见，观察别人的反映，倾听别人的意见，对其意见进行整理，做好协调统一工作。

1、较差2、一般3、良好

适应能力

在变化的形势中，面对不同的对手，仍能把握住方向，创造巨大的效益。

1、较差2、一般3、良好

谈判能力

身处冲突的形势环境中，有能力论证自己的意见，分析对方的观点，并找到协调的方法。

1、较差2、一般3、良好

坚持能力

尽管存在着困难和障碍，但有能力落实一项长期的计划。

1、较差2、一般3、良好

责任能力

全身心的投入落实所定目标的工作中，以独立的意识面对形势，具有行使权利、独立管理自己工作范围的能力。

1、较差2、一般3、良好

创新能力

有能力结合实际想象出新的解决问题的办法。

1、较差2、一般3、良好

检验能力

有能力对工作结果进行评价，检验其是否与预期需达到的目标的要求相符，并具有传达评价、更正或弥补工作结果与目标之间差距的能力。

1、较差2、一般3、良好

伦理能力

有自觉的按照正确的伦理观念，处理企业内外部各方面利益关系的能力。

1、较差2、一般3、良好

情绪控制能力

了解自己和他人的情绪，有能力控制自己和他人的不良或极端的情绪。

1、较差2、一般3、良好

激励能力

有在挫折或平凡中使自己和他人保持积极性的能力。

1、较差2、一般3、良好

学习能力

有根据工作要求主动向书本、向他人、向自己学习的能力。

1、较差2、一般3、良好

个人总分

评价说明：

此评价表将管理能力划分为22项，将个人能力程度分成三级，根据被评价者的层级与侧重点不同可选择不同的能力项进行组合评估。

附件四：

职业满意度测试

测试说明：

要选择一种适合自己的职业，有许多因素的限制。

这里我们所能做到的是，确认你对你目前的职业是否满意。

以下每题的三个答案都有确定的分值，请你回答完以后合计总分值，然后对照结果。

测试题目：

1．你工作时看表吗?

A．不断的看（1分）B．不忙的时候看（3分）C．不看（5分）

2．到了星期一早晨：

A．你愿意回到单位去（5分）B．你渴望摔伤腿而住进医院（1分）

C．开始觉得勉强，过一会就想回到单位去上班（3分）

3．一天快结束时，你感觉如何?

A．疲惫不堪，全身不舒服（3分）B．为能维持生活而感到高兴（1分）

C．有时感到累，但通常很满足（5分）

4．对自己的工作忧虑吗?

A．偶尔（5分）B．从来没有（3分）C．经常（1分）

5．你认为你的工作：

A．对你来说是大材小用（1分）B．使你很难胜任（3分）

C．从没想过要做这份工作（5分）

6．你对自己的工作：

A．不讨厌（5分）B．感兴趣，但有困难（3分）C．厌烦（1分）

7．你用多少时间打电话或做些与工作无关的事?

A．很少一点时间（5分）B．在个人生活遇到麻烦时用一些（3分）

C．很多时间（1分）

8．你想换个职业吗?

A．不太想（5分）B．不想，但想在本职业中找个好位置（3分）C．想（1分）

9．你觉得：

A．你总是很有能力（5分）B．你有时很有才能（3分）

C．你总是没有能力（1分）

10．你认为你自己：

A．喜欢并尊重同事（5分）B．不喜欢同事（3分）

C．和你的同事比差不多（1分）

11．哪种情况同你最相符?

A．不想再钻研有关工作的知识（1分）B．开始工作时很喜欢学习（3分）

C．愿再学点有关工作的知识（5分）

12．你具有哪些个性特点?

你认为工作需要什么?

（两问每重叠一项计5分，不重叠计2分）

A．专心B．幽默C．体力好E．思维敏捷F．好创新G．镇定

I．记忆力好J．有魅力

13．你最赞成以下哪种说法?

A．工作即赚钱谋生（1分）

B．主要为赚钱，如有条件希望能做令人满意的工作（3分）

C．工作即生活（5分）

14．工作加班吗?

A．如果付加班费，就加班（3分）B．从不加班（1分）

C．经常加班，没有加班费也如此（5分）

15．除假日或病假，你是否缺勤?

A．一点也没有（5分）B．仅仅几天（3分）C．经常缺（1分）

16．你对自己的工作：

A．劲头十足（5分）B．没有劲头（1分）C．一般化（3分）

17．你认为你的同事们：

A．喜欢你（5分）B．不喜欢你（1分）C．一般化（3分）

18．关于工作上的事，你：

A．只与同事谈论