潜规则：企业管理的无形大网.doc

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在企业中，显规则和潜规则，就像是沙漠中的河流，显规则是奔腾的地上河，潜规则是一条激流暗涌的地下河流，这条河流我们看不到，但它却真实地存在着。

　　今年28岁的刘芳近日又一次跳槽了，这是她6年职业生涯中“炒”掉的第五家公司。

对于她的离开，无论是公司老板还是要好的同事都表示“惋惜但很无奈”。

自1999年毕业以来，刘芳一直从事人力资源管理方面的工作，无论理论水平还是工作能力都是无可挑剔的，惟一的缺点就是“太死板、太照章办事”。

　　对于自己这么频繁的跳槽，刘芳也深感无奈和委屈。

她说，她之所以选择离开，最主要的是因为“太压抑”。

她是一个凡事都追求完美的理想主义者，总想把自己经手的每一项工作都做到最好，但在实际工作中，她总是感觉到有一张无形的网束缚着她的手脚，好的想法得不到实施，明明在会议上通过的方案却无法贯彻……她说这是她最不能忍受的。

　　刘芳绝非个案。

记者在采访时所接触的企业管理人员中，有七成以上都或多或少地认同这种观点。

他们认为，在企业里，尤其是在一些颇具发展潜力的中小企业里，的确是存在着这样一张看不见摸不着的网。

　　长期从事企业管理研究工作的郑州大学企业研究中心主任孙学敏教授说，这些企业管理人员所说的这个“网”，其实就是西方管理学中所说的“非正式组织”，我国管理学界则更习惯称之为“潜规则”。

　　无形的力量

　　忠诚度确定每一个人在老板心目中的位置，而这个位置往往与组织架构无关。

　　在企业的管理活动中，“潜规则”虽如鲁迅先生所说，是“藏在皮袍下面的东西”，是一种看不见、摸不着、摆不上台面的行为方式，但其所产生的力量却是不容忽视的。

这些不成文的规则往往在很大程度上影响着企业的管理模式。

　　长期从事中小企业研究的中山大学教授曾伟提到这样一个案例，身为管理层的财务总监却被清洁工扫地出门了。

为什么？

曾教授解释，在企业里一般是存在着对内和对外两个规则，对中小企业而言，一般不依靠层级进行管理，更具体地表现在对内的忠诚度管理上。

因此，我们可以看到：

谁对老板忠诚，谁就有可能在老板的办公室里纵谈企业的人事变革。

　　在郑州某民营公司做副总的管女士告诉记者，在她所在的公司里，身为副总的她在工作中时常会受到一位普通财务人员的限制。

就拿员工请假这种小事来说，虽然公司管理制度明确规定，3天以内只需向部门主管请假，超过3天的须经过主管副总批准，但在实际工作中，很多员工还是习惯性地给那位财务人员打个招呼就算万事大吉了。

刚开始的时候她感到很不可思议，向老板反映过几次，老板也总是没有明确的态度，后来她才明白，原来这位财务人员是从创业初期就跟随老板的“嫡系”。

她苦笑着说，其实她这个副总只是空架子而已。

　　记者在采访中发现，其实像管女士这样的“空架子”管理者在很多公司中都存在。

在不少公司中都有这样一种特殊的人：

他的名片上只有名字与联系方式，因为他什么具体的职务都没有。

但有经验的人会发现，这些人往往具有更大的决策权——在工厂的时候是厂长，在仓库的时候又是保管员，在人事变动会议上是人力资源总监……他什么职务都没有，但是却可以跨越每一个层级，在公司有着不可替代的地位。

　　管女士说，在企业内部，老板与经理人之间在合作中有共同的利益。

对共同利益产生的矛盾，一部分用显规则去调整，如通过合约与制度来相互约束。

只是，当一般性的规则不能清晰地建立或得以很好地贯彻执行时，潜规则就起作用了。

就像雨水掉在地上，你要是挖一条河，这条河就是一个显规则，即规定了雨水从这条河里流走，但在河没有挖到的地方，雨水还要遵循的另一个潜规则就是按照地形走。

这时候，显规则已经名存实亡。

　　难玩的游戏

　　无论最高决策者还是普通员工，都在遵循着自己行为规则中不言自明的信念，他们的行为都离不开人性与利益两把标尺。

　　和管女士同时接受记者采访的另一位职业经理人刘斌，则用“难玩的游戏”来比喻企业管理中的潜规则。

　　他说，潜规则可以是行为，也可以是一种态度、观念或感受。

有阴暗的潜规则，也有光明的潜规则。

只要身在职场，我们就一直生活在各种潜规则之中。

企业中的潜规则有规律可循，但却没有标准可言，否则，各种版本的《与老板相处10大原则》、《实用职场守则》之类的图书就不会到处泛滥。

　　记者在调查中发现，在很多私有企业，其创始人大都有着极强的个性。

他对企业的管理在很大程度上是靠个人的意志或威慑力控制着企业的各个部门，因此都不同程度地存在着一些随意性。

在这种企业里，员工在每个角落似乎都能感受到老板的影响。

个人忠诚、个人崇拜和一言九鼎达到了登峰造极的程度。

而这些老板人性中无法克服的弱点以及人性的复杂，就决定了潜规则存在的必然。

　　“无论最高决策者还是普通员工，都在遵循着自己行为规则中不言自明的信念，他们的行为都离不开人性与利益两把标尺。

”对于管理者与潜规则的博弈，刘斌也有着切身的感受，“水至清则无鱼。

真正的智者，并不一定非要努力去改变潜规则，而是会在企业的显规则和潜规则中找到一个近似完美的黄金分割点。

”

　　刘斌向记者讲述了最近发生在他公司的一件事：

他们公司的销售部经理张运铎很得老板的赏识，但后来老板的一个同学空降到公司做销售总监，老板对他的信任就再不如以前了。

张运铎深感委屈，认为老板实际上是在暗地里排挤他，便愤而辞职了。

　　刘斌说，职业经理人在这种“难玩的游戏”中只能有三种结局：

要么改变自己，主动去适应和认同潜规则，要么坚持自己的个性，壮烈牺牲或主动出局，要么靠自己的智慧和力量逐步改变和左右一些不合理的潜规则。

　　有一个在很多企业中广为流传的关于土豆、石头、咖啡豆的故事，正好印证了刘斌的说法：

人们把这三样东西放在锅里煮的时候，结果发现，土豆一会儿就烂熟了，变成一堆土豆泥，石头则纹丝不动，又硬又没有味道，而咖啡豆，则既可以保持一定的硬度，又可以散发出诱人的清香。

土豆、石头、咖啡豆的隐喻，基本上代表了企业人对于潜规则的三种态度。

　　“石头”型的人，一般很难以在企业生存，这种类型的人显著的特点是比较顽固，很容易在有意无意中与潜规则“触网”，最后只好离开；“土豆”型的人，在企业里面比较遵从潜规则，很容易被潜规则同化，难成大事；“咖啡”型的人则非常受欢迎，一方面，他们能够在“潜规则”的浸淫下保持自己的风格和理念，另一方面，他们还可以为企业带来一些好的改变。

在他们身上，潜规则和显规则得到了很好的平衡，事业能够得到和谐的发展。

　　均衡的博弈

　　由于潜规则是潜在的，是属于非正式组织的范畴，是潜存于人们意识中“不可明言”的行为方式，因此，潜规则的变化更应该受到企业管理人员关注。

　　在企业之中，显规则和潜规则，就像是沙漠中的河流，显规则是奔腾的地上河，在这条奔腾河流的底下，还有一条激流暗涌的地下河流，这条河流我们看不到。

但它真实存在。

如果没有这个地下河，地上河很容易干涸，从这个意义上说，潜规则与显规则，是共存于企业之中的。

它们各自担负着不同的企业使命。

　　“任何企业的发展都是从没有规则开始的，它在运行过程中，逐步形成自己独特的、符合企业运行规律的行为模式，并陆续上升为规范性的文件和制度被固定下来，这就是显规则。

显规则是企业行为模式逐步积累和沉淀的结果，而潜规则在某种意义上讲正是显规则的先头兵。

在新的显规则还没有建立的时候，潜规则就闪亮登场起到实际的调节作用。

因此，显规则和潜规则对于企业管理模式的发展来说就像是一个人的两只脚，少了哪个也不行。

”郑州麦道广告有限公司董事长范伟说。

　　实际上，很多成功的企业，都拥有比较完备的显规则，同时，也存在很多潜规则。

潜规则与显规则的交替、碰撞，使企业运营丰富多彩，企业也在两者的博弈中不断前进。

企业从小到大，从不规范走向规范，在这个过程中潜规则和显规则各自都承担着规范企业管理秩序的重担。

　　“但如果企业的管理者在实际的管理活动中能够及时发现并巧妙地运用这些潜规则，往往也会起到意想不到的效果。

”

　　范伟刚接手公司的时候，由于关于员工目标任务考核标准定得太高，到考核时，没有一个人合格。

当时所有员工有点心灰意冷。

但制度毕竟制定了，有令不行，必然会对公司现有的规章制度的执行造成影响。

但如果根据明文规定做，恐怕会打击一大片。

这似乎是一个两难的难题。

后来，范伟把几个部门的主管召集在一起开了个小会，其中几个关键字很有效：

“具体情况具体分析。

”“就这几个字恰是潜规则的运用，对提高员工的信心和维护制度的尊严，起到了一箭双雕的作用。

”范伟说。

　　当然，任何事物都具有两面性，潜规则也不例外。

就如同一块硬币的正反面，潜规则也有良莠之分的。

好的潜规则有助于显规则发挥作用，对企业的成长起到润滑剂的效用。

不良的潜规则，会形成恶性循环，像肿瘤一样腐蚀企业的躯体。

像前面提到的管女士所在的公司，如果现存一些潜规则不能及时得以修正和改良，势必会对公司的发展造成巨大的影响。

　　校正与改良

　　从长远的角度来看，企业必定要走向制度化，让显规则成为企业发展的主流。

当显规则演变成人们潜移默化的行为模式的时候，企业的春天才真正到来。

　　对潜规则有效进行校正与改良，使不良的潜规则被去掉，好的潜规则上升到显规则。

这是老板与经理人急需要做的。

但由于潜规则是潜在的，是属于非正式组织的范畴，是潜存于人们意识中“不可明言”的行为方式，并且有很多潜规则是企业创始初期长期遗留下来的，况且与很多人的切身利益息息相关，要想改变也并非易事。

　　现任香港万隆珠宝有限公司coo的诸强新，10年前曾在d企业做cio时，他挑战潜规则的遭遇，如今还让他心有余悸。

　　当时，d企业在对大家的考核上，并没有以绩效去衡量，而是以人情办事，一句“你好我好大家好，一团和气”的潜规则支撑着d企业的运营，这让很多人都在企业里面混。

诸强新认识到，这种病情是严重的，再耽误下去企业很可能就不行了。

于是，他大胆下药，即砍掉三个核心部门的经理，裁减部分员工，同时让新的有能力的员工上去。

　　因为药力过猛，强力反弹在所难免：

许多员工去老板那里哭诉，管理层的某些人采取阳奉阴违的策略，另一些人甚至明目张胆地抗拒执行。

“如果没有老板的坚定支持，我的下场可想而知。

”诸强新坦言。

　　那么，到底该如何校正和改良企业中存在的一些不良的潜规则呢？

孙学敏教授认为应该从以下几个方面着手：

　　首先，改变潜规则的核心就是改变老板的习惯和观念。

很多企业的成功是老板的成功，失败也是老板的失败。

在很多企业老板的潜意识里面，可能知道家族化并不是最好的，但现实中却又面临着职业经理人不诚信的困扰，最后不得不借助家族化的东西确保运营。

　　其次，在改良初期要对企业效益的暂时下降有思想准备。

譬如，中小企业一般是接到了订单就开工，而规范工作流程后就有一个合同评审程序。

但在初期，由于员工的抵触或者不习惯可能费时较长。

这个时候企业家要明白这只是暂时现象，习惯评估程序后效率不会下降，并且工作的有效性大大提高。

　　再次，变革者可以适当借用外力。

因为外部专家与企业内部人员没有直接利益冲突，在变革管理中具有较高的公信力。

这在一定程度上可以把原来加在潜规则改良者身上的矛盾转移到外部专家那里去。

　　最后，要有“打持久战”的心理准备。

一个合乎企业长远发展的管理规则不是一个单方面约束的规则，更多的是一个契约化的管理细则。

存在着一个下级与上级、员工与老板竞价的过程，而不是简单地以上压下的命令式管理。

从长远的角度来看，企业必定要走向制度化，让显规则成为企业发展的主流。

当显规则演变成人们潜移默化的行为模式的时候，企业的春天才真正到来。