衡量性就是指目标应该是明确的,而不是模糊的。
应该有一组明确的数据,作为衡量是否达成目标的依据。
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如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标是否实现。
比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远?
”团队成员的回答是“我们早实现了”。
这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。
原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。
但并不是所有的目标可以衡量,有时也会有例外,比如说大方向性质的目标就难以衡量。
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比方说,“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。
进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念,到底指什么?
是不是只要安排了这个培训,不管谁讲,也不管效果好坏都叫“进一步”?
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改进一下:
准确地说,在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训,并且在这个课程结束后,学员的评分在85分以上,低于85分就认为效果不理想,高于85分就是所期待的结果。
这样目标变得可以衡量。
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实施要求:
目标的衡量标准遵循“能量化的量化,不能量化的质化”。
使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺,杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。
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SMART原则三A(Attainable)——可接受性PrhGp_5
目标是要能够被执行人所接受的,如果上司利用一些行政手段,利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属,下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒:
我可以接受,但是否完成这个目标,有没有最终的把握,这个可不好说。
一旦有一天这个目标真完成不了的时候,下属有一百个理由可以推卸责任:
你看我早就说了,这个目标肯定完成不了,但你坚持要压给我。
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“控制式”的领导喜欢自己定目标,然后交给下属去完成,他们不在乎下属的意见和反映,这种做法越来越没有市场。
今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质,以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。
因此,领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程,即便是团队整体的目标。
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定目标成长,就先不要想达成的困难,不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。
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实施要求:
目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通,使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。
既要使工作内容饱满,也要具有可达性。
可以制定出跳起来“摘桃”的目标,不能制定出跳起来“摘星星”的目标。
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SMART原则四R(Relevant)——实际性VQ8Q=!
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目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。
可能有两种情形,一方面领导者乐观地估计了当前形势,低估了达成目标所需要的条件,这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等,以至于下达了一个高于实际能力的指标。
另外,可能花了大量的时间、资源,甚至人力成本,最后确定的目标根本没有多大实际意义。
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示例:
一位餐厅的经理定的目标是——早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升15%。
算一下知道,这可能是一个几千块钱的概念,如果把它换成利润是一个相当低的数字。
但为完成这个目标的投入要花费多少?
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这个投入比起利润要更高。
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这就是一个不太实际的目标,就在于它花了大量的钱,最后还没有收回所投入的资本,它不是一个好目标。
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有时实际性需要团队领导衡量。
因为有时可能领导说投入这么多钱,目的就是打败竞争对手,所以尽管获得的并不那么高,但打败竞争对手是主要目标。
这种情形下的目标就是实际的。
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实施要求:
部门工作目标要得到各位成员的通力配合,就必须让各位成员参与到部门工作目标的制定中去,使个人目标与组织目标达成认识一致,目标一致,既要有由上到下的工作目标协调,也要有员工自下而上的工作目标的参与。
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SMART原则五T(Time-based)——时限性{uurLEe?
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。
例如,我将在2005年5月31日之前完成某事。
5月31日就是一个确定的时间限制。
没有时间限制的目标没有办法考核,或带来考核的不公。
上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同,上司着急,但下面不知道。
到头来上司可以暴跳如雷,而下属觉得委屈。
这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正,伤害工作关系,伤害下属的工作热情。
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实施要求:
目标设置要具有时间限制,根据工作任务的权重、事情的轻重缓急,拟定出完成目标项目的时间要求,定期检查项目的完成进度,及时掌握项目进展的变化情况,以方便对下属进行及时的工作指导,以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。
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总之,无论是制定团队的工作目标,还是员工的绩效目标,都必须符合上述原则,五个原则缺一不可。
制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程,完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。
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EOQ库存管理方法
一、EOQ库存管理策略:
EOQ(EconomicOrderQuality)称为经济订购批量,即通过库存成本分析求得在库存总成本为最小时的每次订购批量,用以解决独立需求物品的库存管理问题。
EOQ库存管理模型中的成本主要包括:
(1)取得成本。
是指为取得某种库存物资而支出的成本,通常用TCa表示,包括订货成本和购置成本。
(2)储存成本。
是指为保持库存而发生的成本,包括库存占用资金应付的利息以及使用仓库、保管货物、货物损坏变质等支出的各项费用,通常用TCc来表示。
也分为固定成本和变动成本。
(3)缺货成本。
是指由于存货供应不足造成供应中断而造成的损失,如失去销售机会的损失、停工待料的损失以及不能履行合同而缴纳罚款等,通常用TCs来表示。
二、常见的EOQ库存控制模型
(一)经济订货量的基本模型
设立的假设条件:
(1)企业能及时补充库存,即需要订货时便可立即取得库存。
(2)能集中到货,而不是陆续到货。
(3)不允许缺货,即缺货成本TCs为零。
(4)需求量稳定,并且能预测。
(5)存货单价不变,不考虑现金折扣。
(6)企业现金充足,不会因为短缺现金而影响进货。
(7)所需存货市场供应充足,不会因买不到需要的存货而影响其他。
计算公式:
Q=√ˉ2SD/Ci
Q为经济批量;S为每次订货费用;D为所需用量;Ci为单位储存成本。
每年最佳订货次数公式:
The鐗╄祫Zhu涢渶Chen旀帴
The鐗╂祦鎴樼暐N=D/Q=D/√ˉ2SD/Ci=√ˉDCi/2S
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最佳订货周期公式:
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T=360/N
存货总成本公式:
TC=√ˉ2SDCi
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(二)基本模型的扩展
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1.订货提前期
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TheMaoKu寜Xiwith叡鏈変man再订货点,用R来表示。
它的数量等于交货时间(L)和每日平均需用量(d)的乘积。
2.存货陆续供应和使用