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1、最新常用的管理分析方法模型资料下面我将介绍几个常用的分析方法模型 GlVb |O =DL |Q 1.SWOT分析：此方法是分析其现状，并根据相关情况提出对策的最常用的模型。SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整资源及策略，来达成目标。 .wdWs tQ rwzCwA1 SWOT分析的步骤： ,|B x8Q 1、罗列其分析主体的优势和劣势，可能的机会与威胁。 4lb(qKea 2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、

2、ST、WO、WT策略。 _hrYjX; 3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定目前应该采取的具体战略与策略。 YnN;VUA 当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立未来资源。 1xBg ZOH3vq 从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。 p

3、xuZ=| 二、构造SWOT矩阵 zxo +j4Ym 将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对主体的发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。 JWLm.e 三、制定行动计划 7Yf 在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列主体未来发

4、展的可选择对策。 m 4r!Ck| nG#o TIPS: SWOT对于现状类分析题真是超级好用，不仅结合了内外因，还用到了联系及发展的观点，看清威胁，找准机会。在面试时，遇到分析题直接就可用。又有逻辑性，又有其科学性，又让你有话说，真的很赞。申论中也同样好用，国考中曾考到的一题分析中国汽车工业的，完全就可以把这个模型套上去。说了那么多，应该启发到你了吧。 yPmoaw1 【3面互助团】 研究型种子团员卡2500元：笔试课程现场网络全部免费，余额直接抵扣面试特训费用气有浩然,学无止境来自： 顶端 回复 引用 分享 加为好友 刹那 一弹指六十刹那，一刹那九百生灭级别: 超版作者资料 发送短消息 U

5、ID: 60精华: 0 发帖: 827诚信度: 186 点才智币: 8749 元贡献值: 292 点好评度: 1565 点在线时间: 250(时)注册时间: 2009-03-25最后登录: 2011-03-161 发表于: 2009-04-07 14:44 只看该作者 | 小 中 大 2.SMART原则 So=B 目标管理中，有一项原则叫做SMART，分别由Specific、Measurable、Attainable、Realistic、Timebased五个词组组成。这是订定工作目标时，必须谨记的五项要点。 M8y:FDX s即specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不

6、能笼统； d f,Nu m即measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ALr/h a即attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； |UR&* r即realistic，代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； VoG:3qN t即timebased，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。 /73ANQ dc=c/6x Smart是确定关键绩效指标的一个重要的原则。 !3;KCo 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不

7、可。明确来讲： 3XG8J SMART原则一 S（Specific）明确性 Gv:Agi 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。 kD7wz,ui 示例：目标“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是，现在把它减低到或者。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。 ejh0Wfl 有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？

8、不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。 EC=nGF 实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。 )TuZP_) zXZXp7) SMART原则二 M（Measurable）衡量性 X _SO 衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。 Y ow 如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领

9、导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。 r0/aw 比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？ 7gX$ 改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在分以上，低于分就认为效果不理想，高于分就是所期待的结果。这样目标

10、变得可以衡量。 SQ la% 实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。 lnQY_s MG:eI?G/ SMART原则三 A（Attainable）可接受性 PrhGp _5 目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我

11、早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。 &cZl2ynPi “控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。 )umg8s 定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。 iI Dun Ih 实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的

12、目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。 &P&VJLAe swzV=R 这个投入比起利润要更高。 M5? 这就是一个不太实际的目标，就在于它花了大量的钱，最后还没有收回所投入的资本，它不是一个好目标。 ObUJ3 有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导说投入这么多钱，目的就是打败竞争对手，所以尽管获得的并不那么高，但打败竞争对手是主要目标。这种情形下的目标就是实际的。 rC%Y4? 实施要求：部门工作目标要得到各位成员的通力配合，就必须让各位成员参与到部门工作目标的制定中去，使个人目标与组织目标达成认识一致，目标一致，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。

13、plhf LZDJa- SMART原则五 T（Time-based）时限性 uurLEe? 目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在年月日之前完成某事。月日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。 v8KcijSS 实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情

14、况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。 9V|) 3GF 06e dVIRr 总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。 制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。最佳答案 SWOT分析模型. SCOR模型. SFO模型. SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model，结构-行为-绩效模型) 安索夫矩阵. 三维商业定义（Three Dimensional Business Definit

15、ion）. ADL矩阵. 安迪格鲁夫的六力分析模型. 标杆分析. SERVQUAL模型. 鱼骨图(Cause & Effect/Fishbone Diagram) 头脑风暴法. PDCA循环. 帕累托法则(Pareto Principle,80/20法则) SMART原则. ABC分类法(Activity Based Classification) KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标) 波特钻石理论模型（Michael Porter diamond Model）. 波特竞争战略轮盘模型. 定向政策矩阵(Directional Policy Matrix，指

16、导性政策矩阵，简称DPM或DP矩阵) 二元核心模式（dual-core approach）. 服务金三角(Service Triangle) 福克纳和鲍曼的顾客矩阵. 服务质量(Quality of Service,QoF) 全面质量管理. 朱兰的质量三元论. DMAIC模型. 六西格玛(Six Sigma) 差距分析（Gap Analysis，又称缺口分析、差异分析）. CSP模型. QSPM矩阵. 战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵) 波士顿矩阵(BCG Matrix) BCG三四规则矩阵. 波士顿经验曲线（BCG Experience Curve）. 内部因素评价矩阵(Interna

17、l Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵) 外部因素评价矩阵(EFE矩阵) 内部-外部矩阵(Internal-External Matrix,IE矩阵) 大战略矩阵(Grand Strategy Matrix) 变革五因素. 策略方格模型（Strategic Grid Model）. 波特行业竞争结构分析模型. 多点竞争战略. 杜邦分析法（DuPont Analysis）. GE矩阵(GE Matrix/Mckinsey Matrix) 盖洛普路径(The Gallup Path) 竞争资源四层次模型. 价值链信息化管理. 竞争优势因果关系模式. 竞争对手分析工具（Co

18、mpetitor Analysis）. 完整价值链分析（VCA）的基本原理. 脚本法(Scenarios,Scenario Analysis) KT决策法(KT Matrix) 扩张方法矩阵. 利益相关者分析(StakeholderAnalysis) 雷达图分析法. 卢因的力场分析法. 六顶思考帽（Six Thinking Hats）. 华信惠悦人力资本指数(HCI,Human Capital Index) 横向价值链分析. 行业内战略集团分析. 基本竞争战略(Generic Competitive Strategies) 竞争战略三角模型(Triangle Model) 价值网模型(valu

19、e net) 绩效棱柱模型(Performance Prism) 利润库分析法. 核心竞争力分析模型（Core competence analysis）. 麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model) 麦肯锡三层面理论（Three aspect theories）.麦肯锡逻辑树分析法.诺兰的阶段模型. PEST分析模型（PEST Analysis）. PESTEL分析模型. PAEI管理角色模型. PIMS分析. 佩罗的技术分类. 企业素质与活力分析. QFD法. ECR系统(Efficient Consumer Response,有效消费者反应系统) SECI模型(SECI Mode

20、l) 过程决策程序图法（PDPC法,Process Decision Program Chart）. 树状图(Tree Diagram or Dedrogram) 关联图法 (Inter-relationship diagraph) KJ法又称A型图解法、亲和图法（Affinity Diagram. 信息孤岛. 管理信息系统（Management Information System，简称MIS） 价值链管理（Value Chain Management，VCM）. 学习型组织（Learning Organization）. 企业价值关联分析模型. 企业竞争力九力分析模型. 企业战略五要素分析

21、法. 人力资源成熟度模型(People Capability Maturity Model，PCMM）. 人力资源经济分析 RATER指数. RFM模型. 瑞定的学习模型. GREP模型. 3C战略三角模型. 汤姆森和斯特克兰方法. V矩阵. 陀螺理论（Gyroscope Theory）. SIPOC模型. 战略钟模型 战略地图(Strategy Map) 组织成长阶段模型（Growth_Phases Model）. 战略选择矩阵. 管理要素分析模型. 战略群模型. 综合战略理论. 重要性-迫切性模型（PQM） 知识链模型（Knowledge Chain） 知识价值链模型(Knowledge

22、value chain, KVC) 知识螺旋(Knowledge Spiral) 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC） 组织结构模型. 供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM) 波特价值链分析模型(Michael Porters Value Chain Model) 客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM) PIMS分析（Profit Impact of Market Strategies）. 企业核心能力（Core Capability of Enterprise) BPR(B

23、usiness Process Reengineering/Business Process Re-engineering，业务流程重组) 360度薪酬. 目标管理 （mbo） 鱼缸会议. 情形分析图 TDC矩阵（Time Distance Complexity Matrix）. 337QQTC模型 PARTS战略（Participators、Added values、Rules、Tactics、Scope） 布莱克的管理方格理论（Management Grid Theory） 布雷德福的敏感性训练理论（Sensitivity Training） 情绪ABC理论 期望理论(Expectancy

24、 Theory) “复杂人”假设 赫兹伯格的双因素激励理论. 霍桑效应 奥卡姆剃刀定律（Occams Razor, Ockhams Razor） 符号互动论（symbolic interactionism. 戈夫曼拟剧论（Goffmans Dramaturgical Theory） 常人方法学（Ethnomethodology） 皮格马利翁效应(Pygmalion Effect) 利克特的支持关系理论（Support Relation Theory） 马斯洛人类需求五层次理论(Maslows Hierarchy of Needs) X理论和Y理论(Theory X and Theory Y)

25、理性选择理论（Rational Choice Theory） 心理定格（Frames） 团体力学理论. 社会惰化(social loafing) 领导行为连续体理论（Leadership Continuum） “自我实现人”假设（Self-Actualizing Man）EOQ库存管理方法一、EOQ库存管理策略： EOQ(Economic Order Quality)称为经济订购批量，即通过库存成本分析求得在库存总成本为最小时的每次订购批量，用以解决独立需求物品的库存管理问题。 EOQ库存管理模型中的成本主要包括： （1）取得成本。是指为取得某种库存物资而支出的成本，通常用TCa表示，包括订货

26、成本和购置成本。 （2）储存成本。是指为保持库存而发生的成本，包括库存占用资金应付的利息以及使用仓库、保管货物、货物损坏变质等支出的各项费用，通常用TCc来表示。也分为固定成本和变动成本。 （3）缺货成本。是指由于存货供应不足造成供应中断而造成的损失，如失去销售机会的损失、停工待料的损失以及不能履行合同而缴纳罚款等，通常用TCs来表示。 二、常见的EOQ库存控制模型 （一）经济订货量的基本模型 设立的假设条件： （1）企业能及时补充库存，即需要订货时便可立即取得库存。 （2）能集中到货，而不是陆续到货。 （3）不允许缺货，即缺货成本TCs为零。 （4）需求量稳定，并且能预测。 （5）存货单价不

27、变，不考虑现金折扣。 （6）企业现金充足，不会因为短缺现金而影响进货。 （7）所需存货市场供应充足，不会因买不到需要的存货而影响其他。 计算公式： Q=2SD/Ci Q为经济批量；S为每次订货费用；D为所需用量；Ci为单位储存成本。 每年最佳订货次数公式：The 鐗祫 Zhu 涢渶 Chen 旀帴The 鐗祦鎴樼暐 N=D/Q=D/2SD/Ci=DCi/2SLu 灈 最佳订货周期公式：The Zhu 涘簲閾 ? T=360/N 存货总成本公式： TC=2SDCiThe Cong 崟鍒 嫞 Lu? The 鍦 companion 潰鍌瓨 (二）基本模型的扩展The Yue 氭湡 Cong Chuai 鏂 Gui 紡 1.订货提前期The 鎸佹湁 Xi 撳簱The Xi 撳簱 Ning 冨眬 R=L*dThe Mao Ku 寜 Xi with 叡鏈変 man 再订货点，用R来表示。它的数量等于交货时间（L)和每日平均需用量（d)的乘积。 2.存货陆续供应和使用