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我国中小型物流企业的发展战略
我国中小型物流企业的发展战略
摘要：
我国在加入WTO以后，国内市场进一步对外开放，大型的跨国公司不断涌入，对中国的中小企业产生了巨大的冲击，尤其对我国的中小型物流企业造成了极大的挑战。
本文首先对中小型物流企业的发展现状进行了分析，接着运用SWOT分析的方法指出了中小型物流企业的优势、劣势、机会以及威胁。
在此基础上从运作管理的角度出发，探讨中小型物流企业存在的运作管理问题，接着提出了运作管理措施和战略联盟措施以实现中小型物流企业的战略规划和长远发展。
关键词：
中小型物流企业；SWOT分析；运作管理；战略联盟
1.引言
近年来，“物流”对大多数国人来说已不是一个陌生的名词。
但现实告诉我们，我国的物流还处于发展的初级阶段，正经历从传统物流向现代物流转变的阶段，发展中出现了很多问题。
特别是随着2005年12月11日我国物流业全面对外开放以后，如何发展我国物流业更是迫切需要解决的问题。
因为随着物流业这扇大门的开放，势必加剧整个物流市场的竞争，并且会有更多的外国物流企业蜂拥而至抢夺我国的物流市场，而这对于我国的许多物流企业将是一个极大的挑战。
中小型物流企业，通过参照年营业额、固定资产、年缴利税和员工规模将一类企业形态进行划分。
当前一般指固定资产1000万元以下、年营业额数百万至数千万、企业员工500人以下的为物流企业。
据统计，目前国内已经注册的物流公司有70多万家，根据这一标准，我国约有99%的物流企业为中小型物流企业[1]。
中小型物流企业的主要服务类型包括货物运输、存货管理、货运代理、加工处理、包装服务、逆向物流等。
依据近几年不完全市场调查，此类物流公司多以货运和仓储为主，服务类型比较单一，虽然也能够提供其他服务，但高额的成本和激烈的市场竞争，局限了此类型企业的发展速度和业务拓展。
目前我国物流企业，尤其是中小型类型的企业存在着一些固有缺点：
弱势、散乱、小，所以在国内市场不得不同时需要面对金融的冲击，还需要受到外资物流企业巨头的打击。
中小型物流企业更是在夹缝中生存。
现实中不少中小物流企业逐渐开始探索企业联盟的发展模式，通过整合物流资源，使一批优势企业取得了降低物流成本、减少资金占用、降低库存水平等显著成效。
2.中小型物流企业发展现状
随着竞争的激烈化，越来越多的企业加入了对物流这块蛋糕的角逐中来。
而作为物流企业以方面的货运代理业近几年处于一种市场供过于求、无序竞争的状态。
整个行业系统缺乏有效沟通，系统组织能力很低，加之货运代理企业服务方式单一，缺乏核心竞争力，难以形成可以和国外成熟的货运代理公司的网络化、规模化经营模式相比拼的竞争实力。
此外，由于物流在国内还属于一个新兴行业，市场机制还不完善，而且缺少一个能充分约束整个市场的准则，一些不具备从事货运代理资格的皮包公司也渐渐的浮出水面，这种皮包公司的大量存在扰乱了公平的市场秩序，致使现在的物流市场处于一个十分混乱的场面：
价格混乱、缺乏诚信、信息不对称。
除此之外，中小型物流市场还存在金融、法律、和政策方面的问题。
中小型物流企业的发展主要面临以下几个主要问题。
第一，企业的服务范围有限，规模较小。
目前国内大部分的物流企业都是由储运企业改型转变过来的，只有很少一部分企业具备专业服务的综合物流能力，大多数物流企业在全国设置的运输网点比较少、规模不大，且服务有限这些缺点。
因此中小物流企业在面对大物流企业时，其竞争力低下，服务功能短缺、网点设计较少、规模不足。
第二，竞争能力不足，市场服务种类少。
目前对于物流活动范围的解释主要包括仓储、运输、配送以及物流方案设计等。
国内大多数物流企业的市场服务主要是单项服务，而无法实现一站式总体服务、物流方案设计以及更高水平的物流活动。
中小企业在该领域主营业务是仓储、运输、配送，并且运输业的利润最高，所以更多的公司对运输业的利润更加注重。
但是这些传统的观念并不能适应现代物流发展的需求，人们对于物流公司的要求不再局限于物流运输，对于配送、仓储这些利润较低服务等更多需要的服务都有一定的要求，所以这些也是物流公司服务的重要组成部分。
第三，布局方式未考虑整体，规划分散。
为了更好地发展企业以及自身的利益，中小型物流企业通过对市场的争夺，以及业务拓展的方式，正在逐步构建更多的物流网络，建设自己的物流设施。
因此，这使得在一些客户比较多的地区，不同的企业都相互竞争的投入多家物流公司的建设，而导致重复建设的物流网点，造成较大的资源浪费。
具体案例有下属于江苏悦达集团的东风悦达起亚股份有限公司，其主要业务是对汽车的生产，需要将生产的成车产品进行运输。
第四，运营成本较高，效率较低。
衡量一个物流公司运营业绩的好坏需要通过对物流安排车辆的调度问题进行安排，并且设计出最优的路线，对于车辆中可以利用的空间是否达到重复利用。
中小型物流企业拥有的技术不先进，设备落后，管理经验缺乏，所以在运营业务时总是导致资源的闲置问题出现，严重浪费，利用率不高，使得物流的运行成本变低。
其次，我国目前新实行的《中华人民共和国道路交通交全法实施条例》对车辆超载行为极力严禁，一旦发现超载行为，则处罚力度大造成物流公司的极大成本。
第五，物流人才匾乏，管理水平低下。
物流行业在我国还是处于初期发展阶段，行业内普遍的人员缺乏一定的教育水平，没有对应的职业教育和高等教育专业人才的提供，而该行业需要高技术、高素质的技术人员，为物流行业进行有利的发展。
对于营销人员的要求、业务装卸工的要求、配送人员的素质要求以及物管人员的经验要求。
3.中小型物流企业发展的SWOT分析
SWOT分析法也称自我诊断法，是20世纪80年代美国旧金山大学的海因茨•韦里克教授提出的，其实质是通过分析自身所具有的优势（strength）和劣势（weakness）以及判断其所处的环境内外存在的机会（opportunities）与威胁（threat），以利用市场机会，发挥其强势，避免市场威胁，克服其弱势。
3.1中小型物流企业的优势分析
3.1.1国情优势
我国目前生产、流通领域集中程度不高，就现在的经济发展水平来说，还处与发展的初级阶段，无论是市场对物流服务的需求还是物流企业自身的服务水平都还未成熟，这一基本国情决定了中小物流企业具有很大的生存空间。
3.1.2自身优势
我国许多中小型物流公司是由传统的运输公司，仓储企业，货物代理企业等转变而来，有一批多年从事运输、仓储、货代等方面的骨干技术人才。
因此在运输、仓储、货运代理方面具有无可替代的经验优势，其成熟的经营方式和方法可以迅速将现代物流服务纳入正轨，同时，这些企业在以前的经营管理中享有自己最忠实的顾客群，转型以后目标鲜明，且方便企业扩展业务。
3.1.3对市场变化反应灵敏
中小型物流企业组织结构简单，有的管理者甚至身兼数职，因此，在对市场变化进行分析时其信息从接收方到管理的时间耗损少，避免了不必要的中间环节，同时，由于信息传递过程中存在失真现象，传递层次越多，失真越大，因此，中小型物流企业简单的组织特点正好避免了这种缺陷，提高了信息的准确度，从而便于管理人员根据市场变化迅速做出反应，制订相应的决策方案。
3.1.4本地化优势
中小型物流企业大多覆盖范围小，但这较小的覆盖率却在无形之中促使中小型物流企业做专本地物流服务，与大型物流公司相比，他们更熟悉本地市场情况，更容易察觉顾客的需求所在，能够根据当地经济水平和顾客特点，迅速提供服务，满足需求，针对性和时效性更强，且对服务中出现的问题能及时解决。
3.2中小型物流企业的劣势分析
3.2.1管理体制分散
在我国，中小型家族式物流企业为数众多，这种经营模式随着企业的发展最终将导致产权结构单一，企业经营权与所有权合一，人力资源管理不规范，“亲权现象”严重，这势必会降低企业管理的运作效率，导致人才外流，致使企业很难在竞争激烈的环境下生存发展。
3.2.2规模小，缺乏竞争优势
由于中小型物流企业资金实力有限，往往经营辐射范围只限于某一个特定的城市或地区，经营方式单一，服务水平有限它很难向大型物流企业那样形成规模效应，许多中小型企业为了争夺市场份额，大打价格战，使物流企业降低，经营成本上升，同时也给足了大型企业兼并的机会。
3.2.3信息化技术的应用程度不高
目前，众多中小型物流企业信息化水平低，信息化基础薄弱不具备整体实现信息化的条件，物流信息化建设还处于起步阶段，在硬件方面，许多中小物流企业也就是配备两三台电脑，且缺乏物流信息技术人才。
3.2.4物流人才匮乏
目前，我国物流业的人才培养与建设相对滞后，满足不了物流市场快速发展对高素质物流人才的需求，行业内普遍的人员缺乏一定的教育水平,没有对应的职业教育和高等教育专业人才的提供,而该行业需要高技术、高素质的技术人员,为物流行业进行有利的发展。
对于营销人员的要求、业务装卸工的要求、配送人员的素质要求以及物管人员的经验要求。
3.3中小型物流企业的机会分析
3.3.1社会对物流业发展的高度重视
近几年来，国家已制定了全国物流业发展总体规划，成立全国标准化委员会，全面推动物流业标准化服务。
2014年9月，国务院印发物流业发展中长期规划（2014—2020年），其中多处提到促进现代物流业发展的具体措施。
同时，各高等院校相继开设了物流相关专业，为社会培养大批物流高端人才。
3.3.2第三方物流企业的兴起
第三方物流为企业的物流决策提供了更多的选择。
第三方物流企业不仅能降低客户物流费用，且第三方物流企业物流设备先进，能够使企业以更低的成本，更高的效率来满足客户的要求，提供优质的物流服务。
3.3.3客户需求的不断增加
随着工业经济的进一步发展，国内物流也迅速发展，国内对物流的需求也与日俱增，同时自中国加入WTO以来，许多外商看好中国市场，纷纷入驻。
外国企业的到来必将引领中国物流的热潮，这将给物流企业的发展提供商机，促进其更快更好的发展。
伴随着电子商务的迅猛发展，物流行业是支撑者和受益者，物流服务从过去单一的运输需要，变为更深层次的搬运、装卸、配送等活动，“互联网+”将进一步带动物流行业发展达到新高潮。
3.4中小型物流企业的威胁分析
（1）随着物流产业的发展，我国一些大型物流公司以其完善的物流服务，较低的物流成本，先进的物流设备等优势积极拓展自己的服务范围在市场上独霸一方，建立自己的品牌，与此相对，中小型物流企业由于资金有限、规模较小、员工不多和软硬件不完善等原因，从总体综合实力上相对较弱。
（2）根据中国加入WTO的承诺，2005年起外国物流企业进入中国的政策限制关税壁垒已取消，分销、仓储、运输、信息等服务业的对外开放逐步扩大，外国一些实力雄厚的企业入驻，外国物流公司丰富的管理经验，优秀的人才团队等都给国内中小型物流企业的发展提出了全新的挑战。
（3）我国相关的物流法律法规尚不健全，尤其在市场准入制度和管理上的条块分割很不适应变化迅速的市场需求，而且对于中小型物流企业的相关保护机制也有待进一步的完善，这无疑都给中小型物流企业的发展带来了诸多不便。
4.从运作管理角度分析中小型物流企业的发展特点
4.1问题分析
4.1.1管理缺乏执行力度
一部分的物流公司虽然为自身制定了发展战略和规章制度、工作流程、管理条例。
但在实际的运作中，管理者都凭借自身的习惯进行，规章制度、流程、管理条例抛之脑后，导致问题重复出现。
4.1.2员工流失严重
目前很多中小型物流公司均出现员工天天走、天天招聘现象，物流公司若引进一些物流、财务专业的大学生，因不懂实践，需要半年时间培养，但工作一年以上，陆续流失。
多数去了竞争的企业或大型中，这对公司损失很大。
4.1.3管理者缺乏应备的财务分析能力
各公司管理者文化素质普遍不高，很多人员对财务报表等相关财务资料看不明白。
如此管理，在某公司曾出现财务主管业务能力不强，主办会计做假帐私吞公款的现象。
4.2运作管理措施
4.2.1建立有力的监管机制
物流公司要加强其执行力度。
应在总经理带头下，让企业中有威望的各层管理者共同参与．确定职责分工，制定切合实际的监控制度，形成强有力的监督机制，督促各分公司严格执行。
监督从分公司经理、部门主管开始，形成从上到下的管理执行影响力。
将各分公司的执行力度情况纳入公司年度绩效考核评价中去，并要采取强有力的奖惩措施。
抓执行力，必须建立强势，不执行就换人。
这种威信和权威是公司战略、规章制度、条例、工作流程得到落实的重要保证。
加强员工执行力度．公司领导除本身应以身作则外，还应做好以下几点工作：
第一，具有“以人为本”的经营理念。
加强企业员工的内部提拔，将绩效考核与员工的执行力度、工作业绩紧密结合。
实行末尾淘汰制，留住优秀员工，引进优秀人才；第二，建立一套公正合理的员工报酬分配制度，提升员工对企业的忠诚度。
尤其在现阶段员工裁员比例较大，多数员工工作进行了加量和调整；第三．完善企业信息系统。
使企业的管理人员能及时监控到企业的运作情况，及时发现企业运行中不规范操作；第四，要建立良好的企业文化。
建立“以客户为中心，维护企业荣誉”的文化，提升企业形象，能使员工明确物流企业体现的是“服务”，安心工作．勇于承担责任。
把公司从上至下的执行力真正落到实处。
4.2.2有效开展多方运作业务
企业大量裁员，虽可暂时缓和人力成本付出但并不可取。
其一，本企业员工已适应本企业运作，有经验积累，企业也曾耗费了一定成本培养他们。
裁员存在人才成本浪费；其二，裁员会对员工心理带来恐惧。
没有对公司的忠诚感，促使员工趁早另谋高就；其三，裁员降低客户企业对公司的资信力，使客户缺乏合作的安全感，导致客户的流失。
由此，物流公司应在一些增值性服务上加强，能提高客户满意度，防止客户流失，扩展客源。
加强与其他物流企业合作，进行资源横向、纵向整合。
扩展自身的业务范围，为企业进一步带来盈利。
运输领域扩展、运输方式扩展、业务服务扩展在短时间内中小型物流公司是达不到的，这就须与同行企业的合作共赢来实现。
4.2.3加强员工培训
物流公司需通过培训提高员工素质。
为保证培训的有效执行，必须将员工的培训学习纳人到员工的绩效考核中，其培训效果、成绩，须与员工奖金、提拔挂钩，保留优秀的人才资源。
培训方法有多种，既可派员工外出培训，也可聘请培训机构调查了解，进行有针对性的培训，还可请公司优秀员工进行经验传授等。
各种培训方法依其本质可归纳为听、说、读、看、做五种类型。
“做”通过演示、模仿、操作或设计等实现。
“说”在培训中员工可自由发表个人想法、心得，或由培训师灵活运用发同技巧，带动员工发表意见。
对员工教育培训应该有多种教育培训形式并存，必须按需施教，学以致用。
突出重点，把讲授、研讨、自学结合起来。
5.战略联盟
由以上的分析可以看出，我国的中小物流企业在物流技术、管理水平、人力资源以及规模经营方面都存在明显的不足，因而形成战略联盟对我国的中小物流企业而言就有着特殊的必要性。
战略联盟是由两个或两个以上有共同战略利益的企业，为共同开发或拥有市场、共同使用资源等目的，从而实现加强竞争优势的战略目标，通过各种协议、契约或者信任而结成优势互补、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种合作模式。
实质上来说，战略联盟是一种企业成长战略，使企业间为了共同的战略目标而达成的长期合作安排，它既包括从事类似活动的公司之间的联合，也包括从事互补性活动的公司之间的合作；既包括强强联合，又包括强弱联合等。
5.1实施战略联盟的必要性
（1）国内中小物流企业大多是原有运输仓储企业转型而来的，缺乏现代物流管理手段，因此还没有形成真正的市场竞争优势。
物流企业之间的竞争仍然停留在比较初级的阶段，各方不是在服务质量上进行竞争，而是在价格方面的相互竞争，这只会带来两败俱伤的后果。
因此，建立物流企业战略联盟，通过协议方式形成有效的竞争模式，有利于缓解这些企业之间的恶性竞争。
（2）一个物流企业要想具备很强的竞争力，不但要拥有较强的硬件设施，完善、功能强大的信息系统，而且要在服务内容和服务区域上尽量满足客户需求，才能提供客户满意的物流服务。
但目前除了一些资金实力雄厚的大型物流企业，拥有强大的信息系统和遍及全国甚至世界范围内的网络，以及提供多样化的增值服务和全程式服务外，许多中小物流企业由于无法提供某项增值服务或网络没有延伸到而最终无法提供包括物流方案设计的全程物流服务。
因此，建立战略联盟有利于各方实现功能互补，形成比较完整的物流供应链，通过提供全程式物流服务，提高企业的物流服务水平。
（3）中小企业物流联盟的建立，有助于减少交易过程中的相关交易费用。
由于物流合作伙伴之间经常沟通与合作，可使得搜寻交易对象信息方面的费用大为降低，提供个性化的物流服务建立起来的相互信任与承诺，可减少各种履约的风险，即使在服务过程中产生冲突，也因为物流契约一般签约时间较长而可通过协商加以解决，从而避免了无休止的讨价还价或由于法律诉讼产生的费用，这在一定程度上也为中小物流企业节约了成本。
（4）中小物流企业不但面临着本国实力雄厚的大型物流企业的竞争，而且面临着国外物流巨头的强大压力，通过战略联盟有助于帮助中小物流企业实现规模经济，降低物流成本，从而增强竞争力。
5.2中小企业联盟的构建与管理
5.2.1联盟成员的选择
合作伙伴的选择是一个复杂的过程，需要对自身的深刻了解，包括本企业的实力、现状、优缺点以及发展战略进行全面的思考、定位；需要对企业发展的显示环境有一个清醒的认识，选准战略联盟的目标和方向。
联盟成员的选择需要遵循以下几个指标。
（1）互补性指标。
建立战略联盟的目的就是通过不同企业的优势互补和整合达到1+1＞2的效果，即要求参加战略联盟的伙伴必须具有某种优势或专长，并能为联盟贡献自己的核心竞争力，而联盟各方的核心竞争力各不相同，能够形成互补。
（2）一致性指标。
如果企业决定建立战略联盟，那么合作伙伴的战略目标就应当一致，这是保证战略联盟持续成功的一个重要条件之一。
要确保战略联盟伙伴具有战略一致性，战略目标之间必须是兼容的，不能相互冲突，否则联盟将无法正常行动。
（3）经济性指标。
不同的中小企业组成的战略联盟应充分发挥协同效应或者实际取得的经济效益大于单个企业联盟前经济效益的总和。
（4）信任性指标。
战略联盟的基础是相互信任，要求联盟伙伴之间具有良好的信任关系，联盟关系建立在企业之间彼此信任的基础上能够降低控制的成本，提高联盟的效益，因此信任机制有助于联盟的成功。
（5）平等性指标。
战略联盟的根本特征之一便是合作的平等性。
如果联盟各方实力严重失衡，这样联盟便不能在互惠互利的基础上进行决策，业务互补、优势相长才是联盟成功的关键。
（6）融合性指标。
这主要是指联盟伙伴之间的文化融合性。
选择合作伙伴时，必须要深入了解各公司的文化背景。
因为企业文化是企业行为与作风的指导思想，联盟企业间组织文化的差异，会转化为经营管理上的差异，加大管理的难度。
如果合作伙伴们希望建立一种长期稳固的联盟关系，那么文化因素以及灵活协调文化差异的能力都将成为影响联盟成功的重要因素。
5.2.2联盟业务的处理方式
中小物流企业联盟服务主要是为了客户的需求而对业务进行处理的过程，而订单这类形式是客户的需求表达方式。
因此，中小物流企业联盟如何进行业务处理需要对客户提交的订单进行物流服务处理，而进行相关设计，主要步骤有以下几步:
（1）收集订单。
中小物流企业联盟对于客户提交的订单，在下单前需要对订单进行有效性和真实性的检验，将联盟的业务服务范围和订单进行核对，查看是否在联盟的物流服务范围和能力之内，对于有些订单中的特殊请求进行识别，以上这些作为联盟是否接受该订单的前提。
（2）工作分配。
设计完成订单的物流方案后，可以将具体的工作任务安排给企业联盟中的成员，并且将成员企业应该完成的任务从物流服务范围到效果进行具体化安排。
不同中小物流企业具有不同的服务特点，所以联盟可以对利用其优势进行具体工作的安排和分配。
（3）方案整理。
一旦对应的物流任务安排到成员企业后，成员企业需要将自身具有的物流服务和订单进行分析、比较，只要所有成员企业都可以满足订单要求，则开始订单业务。
但是一旦有出差，需要将这类信息反馈给物流企业联盟，并且将错误的原因具体说明给联盟。
（4）财务管理。
中小物流企业联盟完成客户的订单之后，可以向客户要求一定的报酬支付，而客户可以更加合约对企业进行付款或者汇款。
企业所应得到的报酬由联盟代为保管，而具体利润安排和分配可以根据事先成员企业协定的合同进行。
由于联盟并非一体化企业，内部存在市场和行政的双重机制，联盟伙伴间的利益和冲突不能以行政命令来解决，因此管理工作难度很大，市场交易中的道德风险和机会主义也常常存在于联盟之中，影响到联盟的绩效和稳定性，因此联盟管理涉及到联盟内部的方方面面，包括联盟的协调管理，联盟的风险管理以及联盟的利益分配等问题。
从我国中小型物流企业的发展来看，战略联盟必将是其在贸易一体化的大环境下发展的一种重要方式和手段，所以这一理论的成熟必将会使我国的中小型物流企业的发展有了一个指导方向，能使中小型物流企业更有效的应对贸易一体化下的复杂的市场环境和竞争环境，更加成熟健康的发展。
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