基于无领导小组讨论的部门经理素质测评设计.docx

基于无领导小组讨论的部门经理素质测评设计.docx

《基于无领导小组讨论的部门经理素质测评设计.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《基于无领导小组讨论的部门经理素质测评设计.docx（23页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

基于无领导小组讨论的部门经理素质测评设计

摘要

随着人力资源管理从战术层次上升到战略层次，企业战略目标的实现越来越需要招聘工作的支持，这些新的要求迫使企业重新认识和思考招聘战略定位，无领导小组讨论作为一种有效的人才测评技术及人员招聘的科学方法，在招聘中高层经理人员的过程中起到了举足轻重的作用。

本文从战略的视角来研究怎样运用好无领导小组讨论来进行部门经理素质测评，首先介绍无领导小组讨论理论研究背景，提出问题，然后是再对于无领导目前在国内外研究成果进行概述，再次对无领导小组讨论的概念内容进行概述，包括无领导的重要性及其对部门经理素质测评过程的影响，接着提出现阶段国内在运用无领导方面存在的问题：

缺少对中高层职位的分析、人才观偏差、缺乏对无领导小组讨论的正确理解、没有对特定的岗位进行针对性的设计等，再从合理研究无领导小组讨论的正确设计、分析现阶段我国部门经理人员的基本素质、以及怎样把两者结合起来设计一套适合经理人素质测评的无领导小组讨论题本及相关问题，最后以A公司的招聘案例进行重点分析来表达重要观点。

关键词：

LGD；经理人；素质测评

Abstract

Ashumanresourcemanagementfromatacticallevelsrisetostrategiclevel,theenterprisestrategictargetrealizationagrowingneedforrecruitmentsupport,thesenewrequirementsforcingcompaniestounderstandingandthinkingabouthiringstrategicpositioning,noleadershipgroupdiscussion,asaneffectivetalentassessmenttechniquesandstaffrecruitmentscientificmethods,intherecruitmentofhigh-levelmanagersplaysapivotalrole.ThisarticlefromthestrategicAngletostudyhowtousegoodwithoutleadershipgroupdiscussionbydepartmentmanagerqualityassessment,firstintroducesnoleadershipgroupdiscussiontheoryresearchbackground,questions,thenitisagainfornoleadershipiscurrentlyinthedomesticandforeignresearchresultsaresummarized,againwithoutleadershipgroupdiscussionontheconceptofsummarizing,includingthecontentoftheimportanceandwithoutleadershipdepartmentmanagertotheeffectofqualityassessment,thenproposeusingnoleadershipindomesticproblemsoflackofseniorposition,analyzing,talentdeviation,lackofnoleadershipgroupdiscussionstocorrectunderstanding,nospecificjobsforthedesignofspecificaim,etc,andthenfromtherationalresearchwithoutleadershipgroupdiscussionstoproperlydesign,analyzingpresentdepartmentmanagers'basicquality,andhowtocombinedesignAsetofsuitableformanagersqualityassessmentofnoleadershipgroupdiscussiontopicthisandrelatedissues,andendwithAcompanyofhiringcasebasedontoexpressimportantideas.

Keywords:

LGD;managers;qualityassessment

目录

一、引言1

（一）研究背景1

（二）问题提出1

（三）文献综述2

二、LGD的概述4

（一）无领导小组讨论的概念界定4

（二）LGD的重要性4

（三）LGD的正确使用和操作流程5

1、LGD的设计流程5

2、LGD的操作流程6

（四）LGD在设计和运用中存在的问题8

三、中层管理人员素质测评研究9

（一）中层管理人员的工作特征9

（二）中层管理人员素质测评目的10

（三）中层管理人才素质测评应注意的问题10

（四）中层管理人才素质测评指标体系结构的确定10

四、案例研究：

A公司招聘业务部门经理11

（一）公司背景11

1、案例经过11

五、研究结论19

主要参考文献：

20

致谢21

一、引言

（一）研究背景

由于LGD兼具人力资源评价和培训开发的双重功能,其在全球范围内得到广泛应用;又由于其适用于中高层管理人才的选拔评价,其在评价中心中的位置尤为突出。

我国自1980年代引进LGD技术以来,其在人力资源评价实践中得到广泛应用,但理论研究相对滞后尤其是公开选拔领导干部以来,LGD技术受到广泛关注,2003年广东省公开选拔100名副县级领导干部就启用LGD评价程序,这是我国公开选拔领导干部实践中的创新尝试。

公开选拔领导干部对LGD提出了很高的要求。

2000年初中共中央组织部颁发了《全国公开选拔党政领导干部考试大纲》（试行）详细地阐述了LGD的含义和操作程序。

LGD之所以越来越多的替代其他面试方式是由于其突出的优点，主要表现在以下几个方面：

（1）有利于面试者之间的横向比较，考察更加全面：

（2）有利于面试者之间产生互动，竞争更加激烈；（3）有利于提高面试的效率等。

公开选拔领导干部对评价技术提出了更高的要求,如何运用LGD评价技术选拔高层次管理人才,如何开发具有中国特色的LGD评价工具是我国人才评价技术研究者面临的挑战。

（二）问题提出

LGD作为现阶段企业招聘的一种手段，主要针对中高层岗位空缺进行招聘，但企业经常会选取已有的题目给面试者进行讨论，这样的讨论题目选择相对滞后，往往不能看到想要的人员素质，也同时增加企业招聘隐形成本。

另外，只有认同企业文化和核心价值观的人员才能真正成为支持企业战略发展的人才。

在进行无领导小组讨论的全过程中，要始终将企业文化和核心价值观贯穿其中，使录取人员在企业文化和价值观上与企业保持高度一致性。

一个企业只有具有共同认同的企业文化和核心价值观，才能产生凝聚力和向心力，才能准确、高效地实施企业战略，在竞争中处于优势地位。

现阶段在国内已经有很多企业在选拔管理者的面试过程中启用这一方法，为了提高公司选拔人才的素质，帮助公司选拔和岗位更加匹配的人才，不仅能促进企业的发展，为赢得公司的竞争优势奠定基础。

公开选拔领导干部对LGD提出了很高的要求，如何运用LGD评价技术选拔高层次管理人才,如何开发具有中国特色的LGD评价工具从公选的视角看,开发科学的LGD评价技术不但具有重要的现实意义和理论意义,更具政治意义。

企业的管理中层也经常用到无领导小组讨论。

（三）文献综述

1.国外对经理人的素质结构展开了多方面的研究，特别是对企业领导者的素质研究很早就开始了。

如亨利的研究结果表明，经营者应具备的天赋包括：

动机高、强成就欲望、上进心强、有决断能力等。

美国心理学家吉伯指出，天才的领导者应善言辞、外表英俊潇洒等。

高夫认为支配、对职位的胜任能力、社会形象等。

科和洛克的研究揭示成功的管理人员具有如下特点：

工作驱动力、领导动机、自信及专业知识等（苏永华，2004）。

2.国内研究动态，分析思路单一,运用传统的测量理论分析LGD的信度和效度，对过程效度关注不够,对影响信度和效度的关键缓冲变量的研究有待进一步加强。

研究设计思路单一,局限于特质导向设计思路。

特质导向的设计思路既忽略了行为也忽略了结果,强调考官的客观观察和主观判断,因此,习惯运用等级评价量表对被评价者的各个特质进行总体评价。

LGD测评要素设计缺乏理论支持和实证依据。

测评要素数量比较多,增加了评价者的认知负荷,致使测评要素之间相关过高,缺乏辨别效度（黎恒，2005）。

3.研究关注LGD的构思效度和测量属性,但构思证据仍然不充分，关注LGD的设计思路、评价程序与评价效度间的关系，同时也关注LGD评价任务设计与评价效度间的关系（黎恒，2005）。

4.无领导小组讨论理论研究新进展：

LGD的评价原理是通过小群体互动来激发被评价者的任务行为胜任特征和人际行为胜任特征，从而达到评价目的;而且近年来,研究者依据人际互动印象管理策略模型构建LGD过程模型（黎恒，2005）。

5.国内一些理论研究者对领导者的行为和品质特征也进行了研究。

徐联仓教授在80年代中期总结出优秀领导者应具备8条行为特征、俞文钊教授将领导者的品质因素分为4个维度（苏永华，2004）。

6.在中国，从20世纪80年代初期，一些专家便从国外引入无领导小组讨论这种测评方法并加以介绍。

同时，一些在我国投资的国外公司也将无领导小组讨论这种已在国外普遍应用的人才测评方法带进中国。

最初，无领导小组讨论主要应用于企业领导者的选拔，并取得了一定的效果。

90年代末期，国家人事部又将这种方法在公务员的录用面试中进行尝试运用，并将其列为领导人才素质测评的重要方式。

国内一些人才评价机构也在尝试运用这种方法来帮助企业招聘或提拔有用人才（任静、翟洪昌，2009）。

7.在使用此方法时必须对评委进行严格培训,准确界定测评内容,拟定合适的讨论题目,适当控制测评人数,以保证测评的质量。

同时,还要根据中国的实际尽快建立“人员测评资料库”和“测评专家组织”,以便建立起中国式的测评体系。

在统一评定标准方面,经过选拔和培训的评委在LGD中的评分信度是可靠的；LGD效度检验和实际录用部门反馈的意见都证明它是一种有效性的人才测评技术及人员招聘的科学方法（关培兰、苏永华，1999）。

8.在操作无领导小组的过程中，会出现以下误区：

现代社会是信息化共享的社会，很多资源诸如无领导小组讨论的经典题目有可能已被应聘者了解或是准备好，这种情况极大可能影响被试者的真实水平的发挥，从而也影响了招聘的可靠性；同时无领导小组讨论的小组划分并不是盲目而随机的，很多招聘工作人员没有注意应聘者的背景资料，将许多背景十分相似的应聘者划分到一个小组，这样是不科学不合理的（邓秋瑶，2009）。

9.对于走出无领导小组误区，大体分为以下几种途径：

第一，确定指标内容的时候，尽量让企业相关领导参与，以保证指标的全面性与准确性。

第二，在计分标准上，尽可能实现细化与明晰化。

第三，在数据处理之前，应充分考虑到数据的有效性，而不应仅仅追求数据的数量。

第四，由于一些客观条件的限制椭圆形桌则能有效避免观察过程中发现其易造成某些人存在位置优势的不公平因素等问题（张凤娟、黄昱方，2009）。

10.我们应该倡导一种适合于中国文化背景的评价方式，首先，我们把小组讨论作为一项任务来看待，根据他们讨论过程中表现出来的人际互动技能（人际绩效）及任务完成情况（任务绩效）来判断成员的绩效表现；其次，把讨论过程的表现加以区分判断，根据其行为是否有助于任务的完成，把行为表现分为整合行为和分化行为两类，其中整合行为有助于任务的完成，而分化行为则不利于任务的完成；最后，为避免分组的差别，我们也从团体绩效角度设计了小组评价指标（苏文明、吴微莉，2009）。

二、LGD的概述

（一）无领导小组讨论的概念界定

无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，是指运用松散群体讨论的形式，快速诱发人们的特定行为，并通过对这些行为的定量分析、定性描述以及人际比较来判断被评者个性特征的人事评价方法。

它通过一定数目的考生组成一组（5—7人），进行一小时左右时间的与工作有关问题的讨论，讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行安排组织，评价者来观测考生的组织协调能力、口头表达能力，辩论的说服能力等各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求，以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的差别。

在所见的文献和资料中,对LGD的介绍较为简单,对LGD设计、实施和评分客观性、信度和效度实施技术问题则很少提及,国内在这方面专门研究还不多见。

这就使得LGD方法在实际应用和操作中产生了一系列的困惑和问题,从而影响了LGD方法在人才测评领域的推广使用.

（二）LGD的重要性

在市场竞争日趋激烈的今天，企业的发展越来越依赖于员工的主动性和创造性，企业的人力资源管理在提升企业竞争力方面的作用日益显著，而建立完善有效地招聘体制是目前企业有效实施人力资源管理中必不可少的重要组成部分。

由于无领导小组讨论在对于中高层经理人的面试过程中起到无可替代的作用，因此，越来越多的企业将会采取这一方法来进行面试。

作为企业面试中的重要环节，面对我国LGD研究的现状，我们主要是在借鉴国外研究成果的同时结合我国国内现状，制定出一套适合中国经理人的LGD方案。

随着LGD技术的引入，我们应该把握它发展走向和使用，使LGD技术真正作为企业面试中高层经理人的一种有效手段。

通过对LGD国内外研究现状的研究，国外的研究进展很快但不乏很多不足的地方，中国的这方面研究则处于开始阶段，存在着许多缺点。

在国内已经有很多企业在选拔管理者的面试过程中启用这一方法，为了提高公司选拔人才的素质，帮助公司选拔和岗位更加匹配的人才，不仅能促进企业的发展，为赢得公司的竞争优势奠定基础。

公开选拔领导干部对LGD提出了很高的要求，如何运用LGD评价技术选拔高层次管理人才,如何开发具有中国特色的LGD评价工具从公选的视角看,开发科学的LGD评价技术不但具有重要的现实意义和理论意义,更具政治意义。

企业的管理中层也经常用到无领导小组讨论。

（三）LGD的正确使用和操作流程

1、LGD的设计流程

无领导小组讨论是通过小组成员之间的互动作用，对某个讨论题目进行意见发表和交流，并最终获得解决方案来诱发小组成员表现特定的行为，评价者则依据讨论成员所表现出来的特定行为对其进行评价因此，讨论题目的设计是无领导小组讨论中非常重要的环节之一。

设计讨论题目必须遵循一定设计原则和设计步骤，设计出成功的讨论题目只有这样才能确保诱发出被评价者的特定行为，为评价工作打下良好的基础设计的题目要根据招聘岗位的不同，设计不同的题目，通常要具备具有模拟的效果，即所设计的讨论题目是一个独立高度逼真的有代表性的与实际工作有关的问题，要求讨论题目的现实性和典型性都好针对性要强，讨论题目的设计必须建立在测评维度和测评标准上，这样设计出来的题目才更有针对性依据我们的能力素质模型，使得设计的题目不仅能够反映岗位的特点，更重要的是题目的讨论能有效测评几个相关维度的能力，能够体现具体的现实工作情境特点和所需具备的各种技能品质等要素，这样的题目设置相对有效其次，还要遵循题目难度的适宜性题目设计的题目的可辩论性等原则具体性。

2、LGD的操作流程

针对之前国内现阶段LGD操作误区，下面给出一个完整科学的LGD的操作流程，应该包括准备阶段实施阶段结果处理阶段和反馈阶段（见图1）

图1

（1）案例题目编制与评分表设计无论是案例题目编制还是评分表设计均应以企业实际为基础在上述案例中，进行该环节的步骤有：

第一步，与企业高层领导进行面谈，了解该企业的整体背景资料及总的战略方向；第二步，对相关职位进行详细深入的工作分析得出该职位工作人员的岗位任职资格要求及特殊的技能和能力；第三步，编制一个与该职位工作相关的案例，并提炼出仪表举止沟通能力分析能力倾听能力说服论辩能力应变能力情绪稳定性影响力团队合作能力成熟度和组织协调能力等11个测评指标；第四步，参阅相关文献将最终将评价指标确定为4个，然后让高层领导对这些指标进行重要性排序，最后确定4个一级指标的重要顺序；第五步，为便于考官评分，将每个一级指标划分为2~3个二级指标，对于每一个二级指标采用二级判断记分法与十分制记分法相结合的评分方法最后，根据指标的重要性程度赋予4个一级指标相应的权重，最终设计出了一份较科学且方便考官打分的打分表。

（2）其次是分组，一般地，无领导小组讨论人数为每组6~7个人左右，人数太少，组员之间争论较少，讨论不易充分展开而人数太多，则有可能因为组员之间分歧过大，很难在规定时间内达成一致意见无法完成任务分组的时候要特别注意，到无领导小组讨论的步骤时，通常已经通过了企业的初次面试和笔试；因此，分组时要注意每一组和每一组成员之间的水平的适宜性，一个小组水平都是趋于中下，另一个小组的水平都是中上水平，这样就会出现水平偏低的小组里是矮子里拔大个，另一个水平相对高的小组就会错过一些不错的候选人

（3）LGD中考官的水平是决定最终效果的又一个关键环节而考官的选择与培训则是保证这一环节的重要手段,首先，考官的选择要注意人员搭配的合理性在本案例的考官选择过程中，考虑到被测者均为企业内部员工特殊性，增加了考官团队中外部专家的比例考官团队最终确定为五名成员，其中包括三名人力资源测评专家一名人力资源部门主管和一名人员需求部门的直接主管,其次，要对考官进行培训培训内容包括：

LGD的基本涵义特点测评功能适用对象行为观察技术，并和考官一同讨论题目的设计与形式测评的实施安排评价标准评分方法等问题，尽可能消除评价者个人主观因素对测评造成影响.

（4）进入实际讨论，一般的操作程序是这样的：

先是主考官宣读讨论的注意事项和讨论题目，应聘者阅读题目，独立思考，准备个人发言接下来进入个人发言阶段，应聘者在集体讨论之前应该初步阐述自己的观点，主考官控制每人发言时间不超过3分钟再接着是集体讨论时间，应聘者讨论的内容既可以是对自己最初观点的补充与修正，也可以是对他人的某一观点与方案进行分析或者提出不同见解，还可以是在对大家提出的各种方案的比较基础上提出更加有效可行的行为方案讨论最后必须达成一致意见（当然也会出现有的小组无法达成一致意见的情况）根据需要，在讨论结束以前，还可以要应聘者以小组领导者的身份进行讨论的总结.当然在应聘者进入讨论会场的同时，考官的观察也就开始了考官观察到的应聘者行为信息是其评分的主要依据.在整个观察过程中，考官根据已经确定好的观测点对应聘者进行观察，其中观测点在后面有具体描述。

（5）数据处理阶段，最终数据的分析主要包括两个部分：

其一是对调整后的原始数据进行加权平均等代数运算，得到每个人不同指标的最终得分及每个人的综合能力得分；其二是根据指标得分和个人综合能力得分绘制每一个被测者各指标的纵向比较条形图，同一指标的所有被评价者进行了横向比对分析图，以及个人综合能力横向比对分析图。

（6）最后是进行评价和录用决策阶段，评分者可以补充自己观察时的遗漏，对应聘者做出更加全面的评价，但不能影响自己的主要判断然后根据评分结果做出录用，决策至此，一次完整的无领导小组讨论就全部结束了。

（四）LGD在设计和运用中存在的问题

首先，在设计上主要存在以下几方面的问题：

分析思路单一,运用传统的测量理论分析LGD的信度和效度，对过程效度关注不够,对影响信度和效度的关键缓冲变量的研究有待进一步加强；研究设计思路单一,局限于特质导向设计思路。

特质导向的设计思路既忽略了行为也忽略了结果,强调考官的客观观察和主观判断,因此,习惯运用等级评价量表对被评价者的各个特质进行总体评价。

LGD测评要素设计缺乏理论支持和实证依据。

测评要素数量比较多,增加了评价者的认知负荷,致使测评要素之间相关过高,缺乏辨别效度。

其次，LGD在运用实施的过程中，主要存在以下几个方面的问题：

1、对于大多数企业在进行无领导小组讨论的是所运用的案例题目和评分表格多是直接来自那些应用比较成功的企业编制案例题目和评价指标或评分表，这其实最不可取的准备程序；2、很多企业在面试时，直接聘请内部或外部人力资源专家，认为他们都极其的精通这方面的专业知识和实践经验，无需进行再培训和说明，这是错误的，因为他们即使很了解相应的理论知识，并不代表了解本次的实际情况和企业职位的具体工作职责，对于本次测评的目的也不甚了解，因此，在准备阶段对考官的培训是很有必要的；3、那些直接采用成功案例题目的企业一般不会在事前进行试测，而那些根据公司具体情况设计题目的企业也会忽略这个环节，从而导致实际测评过程中出现一些无法挽回的偏差，进而导致了结果的不准确性；4、结果数据处理不当，在数据处理阶段，用测量的原始数据直接得出结果，将存在明显差异的数据直接归为无效数据的现象极为普遍，采用以上的数据处理方式对考察结果都会造成很大的影响。

三、中层管理人员素质测评研究

（一）中层管理人员的工作特征

中层管理人员是指处于企业执行层的各部门经理,这些部门经理构成了企业组织的中层管理阶层,他们处于基层和高层管理者中间,每人都承担着按规定的时间、费用和质量生产某种商品或提供某种服务的任务,并经常规定有考核的目标。

这些任务与其他同级主管人员的任务有机结合在一起,目的是为了实现整个企业的目标。

所有这些主管人员为了恰当地完成自己的任务,除了依靠他所支配的资源外,还要对他管辖范围内的业务工作再次分工,并为其下级人员确定任务。

因此,对他们的一般职责要求是侧重各个部门之间工作关系的协调、上下级之间的沟通、与外部的联络、经营计划的实施以及促使本部门成为一个完整的工作团体等。

（二）中层管理人员素质测评目的

一切测评工作都具有明确的目的,明确的目的决定了测评的具体内容与方法,同时也是测评成效的检验标准。

中层管理人员测评目的主要有三个:

一是传导目的,即通过测评来传达组织的价值观,引导管理人员的个人行为趋向组织目标;二是评价目的,即通过测评对管理人员有一个全面的了解,尤其对其履行岗位职责的能力和工作实绩有一个明确的评价;三是发展目的,即通过测评管理人员的强、弱项,明确他们的努力方向和培训的内容,使他们巩固强项,消除弱项,才能得到充分发展。

（三）中层管理人才素质测评应注意的问题

测评内容的确定要以测评目的与测评对象的特点为依据。

考核性测评的内容一般范围越广泛越好,诊断性测评的内容一般要求精细和具有针对性,区分性测评则要求选择那些变异较大的问题作为测评内容。

确定内容的步骤一般是先分析测评对象的结构,找出所有值得测评的因素,然后根据测评目的与职位要求进行筛选。

内容分析最好借助内容分析表进行。

内容分析表的设计,纵向可以列出被测对象的结构因素,横向可以列出每个结构因素的不同层次或不同方面,在表的主体部分具体列出测评点。

（四）中层管理人才素质测评指标体系结构的确定

中层管理人员所肩负的责任是多元化的，既强调职务技能和经验，又必须有能力实现各管理职能。