家族企业CFO角色演进.docx
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家族企业CFO角色演进
家族企业CFO角色演进
家族企业CFO要想成功“软着陆”，至少需要练好三个基本功。
取得掌门人信任
一般家族企业，都有一位精神领袖式的掌门人。
对这些掌门人来说，企业是他们多年来精心抚育的“后代”，是他们内心世界的重要组成，是他们身份的惟一象征。
让他们将企业交给家族外成员打理，是一个痛苦的过程，但他们更不愿意亲眼看到企业在自己手中夭折。
没有他们的思维，职业经理人不可能进入到企业中来。
职业经理人进入家族企业，大多数受命于危难之时。
他们能够登陆企业，并不完全代表他们获得了企业掌门人的信任。
他们惟有用“事实说话”，通过力挽狂澜，内部革新与外部拓展并举，为企业获得新生，才能真正得到“赏识”。
在一个由职业经理人管理的企业里，约束的“矛头”所指少不了掌门人本身。
如果出台的制度对掌门人没有约束，职业经理人就不会信任他，这个企业也就不可能真正形成职业化的管理。
这是一个两难抉择。
这就既要职业经理人才华出众，维护企业既有的良好运行的同时，探索出企业未来发展新鲜可行的路子；又需要他具有一系列综合能力，诸如良好的品质和忠诚感，能够做到功高而不震主。
赢得各部门支持
经理人在企业中推进职业化管理，仅仅获得企业掌门人的重视是不够的，必须尽可能在短时间内建立起牢固的组织基础—这是企业制度化管理成功的关键，也是建立现代企业治理结构的重要环节。
当经理人作为“新人”进入家族企业时，几乎不可避免地会在新旧人员之间发生冲突，在一定的时间内形成一种动态博弈均衡。
“新人”也在这种博弈中逐步认清家族企业，开始改变急于求成的工作方式，慢慢与“旧人”达成一致，并与自己一道前进。
这是一种较为理想的状况。
更多的情形是，一般的家族企业不可能在短期内同时引入可观数量的经理人员，不仅在“新人”与“老人”之间难以形成一种平衡，而且由于“新人”推行改革不可避免地会对“老人”的利益带来影响，当面对短期内共同利益受损时，“老人利益集团”很快“萌生”，并对经理人的工作形成或明或暗的阻碍。
特别是企业掌门人欲引入经理人员来调和企业内已有的利益主体之间的矛盾关系时，经理人纵使具有浑身解数，制度化也难以推进。
因此，对于经理人来说，融入企业，争取到企业内各部门的支持，不可掉以轻心。
准确自我定位
家族企业作为当前市场中的企业主体，潜力巨大，只要增加新的管理力量，短期内就会收到明显效果。
但是在职业经理人准备向更深层次改革推进时，不可避免会触及一大批人的利益。
原有的企业生态被破坏，而新的可预期的秩序暂时又没有建立。
为了平息企业内部的怨气、维护公司内部的团结，在“新人”和“老人”权衡取舍时，很多掌门人会选择牺牲掉“新人”的解决办法。
面对这种情况，经理人普遍怀有这样一种心态：
我在这个位置上能呆多久？
许多人在心力交瘁之下，只好主动选择离开。
但对于大多数人来说，到了另一个舞台，并不能保证以往的故事不会重演。
在中国，家族企业管理职业化还有一段很长的路程，毕竟它们还是一个新生的企业群体。
我国最大的，也是世界最大的集装箱生产商中集集团于2008年5月8日发布了股权激励方案，该计划授予激励对象股票期权6,000万股。
方案公布第二天中集集团股票开盘价就由16.16元升至16.88元，上涨4.7%，而在此之前其股价总体处于下滑的趋势，似乎市场对该方案给予了正面的积极回应。
中集集团的股权激励方案果真是一个好方案吗？
其实只要对该方案进行仔细分析就不难发现，它实质上是一个不需要付出多少努力就能到手的慷慨红包计划。
虽然目前还没有一种公认有效的股权激励方案评价方法或评价模型，但是依照中国证监会上市公司监管部颁发的《股权激励有关事项备忘录1号》去分析，仍然可以洞见其缺陷之端倪。
一、低门槛行权指标的证明：
绝对绩效比较分析
备忘录1号明确指出：
原则上实行股权激励后的业绩指标不低于历史水平。
之所以要按历史水平来设置股权激励行权指标，就是因为没有任何其他方法能比较准确地制定公司未来业绩的恰当水平，而只能依据其历史数据来推断，这就需要进行绝对绩效比较分析。
所谓绝对绩效比较分析，是指对反映公司经营状况的财务绝对数值进行历史比较。
在实际操作中，衡量一个公司真实业绩状况和发展趋势的最好方法就是获取其近五年左右的关键财务数据，然后在此基础上计算出平均数。
前一年、两年或某一年、两年的数据不足为信，因为存在偶然性或作假的可能，而三至五年以上的平均数据则比较接近实际，一般能减少偶然性或作假的可能。
中集集团股权激励方案的两个行权条件为
（1）激励对象上一年度考核合格。
（2）行权前一年度公司归属于上市公司股东的扣除非经常性损益后的净利润较其上年增长不低于6%。
其中第一个条件的门槛仅限于“考核合格”，由于合格标准为中等以上绩效，未见其进一步明确的硬性指标，目前尚难以给予评价。
第二个条件强调了“6%”的净利润指标，这一指标是高还是低，则是有关方案评价的关键之处。
我们通过历史数据分析可以肯定地说，这是一个低门槛的行权指标。
因为即使从该公司前三年扣除非经常性损益后的净利润增长率来看，平均增长也为6.8%，高于6%的行权指标；如果按前五年的历史数据计算平均净利润增长为62.5%，按前八年的历史数据计算平均净利润增长为50.5%（见表一、图一）。
所以可以肯定，就绝对绩效评价而言中集集团股权激励计划的业绩门槛设置过低，明显低于其历史水平。
一、确立企业财务管理职能目标定位
财务管理的职能目标在不同企业的理解角度、侧重点、表现形式存在多样性及差异性，一般来说就是反映、监督、优化决策。
虽然这些职能每个企业也都在强调，但是是什么程度的反映、什么形式的监督，什么层面的决策，如何有效地与企业的目标及业务行为结合，具体用哪些财务手段来有效实现这些职能，实际中因各种因素和原因，体现出来的往往存许多方面的空白及不到位。
主要表现在两方面：
组织职能结构方面的原因；财务人员素质及知识结构的原因。
应该指出的是企业管理一般分为：
一是侧重对具体行为及业务过程的系统管理或是模块化分工管理；二是以价值形态为主要出发点，从整体公司运营目标考虑，系统地、动态地对业务过程进行管理。
本人认为应该从公司治理结构的角度来考虑财务管理职能定位，这里用一句较通俗的话来说，财务管理的职能定位应该是：
从财务价值分析评价决策的角度确保公司达成目标及良性运营所行使的一系列财务管理手段及措施，是确保企业动态良性运营的诊断和维护职能，是动态地对企业机体进行诊断、发现和出药方的职能，必须是放在公司治理结构中的重要角色。
（特别是大型企业，这一点是不容置疑的，而不是传统简单层面的反映和监督）。
考核公司良性运营的内容应包括以下方面：
各项运营管理内控制度的建立及维护、公司的盈力能力水平维护、资产运营效率的诊断及维护、资金结构及偿债能力动态合理维护、公司成长性维护等内容。
不断地利用和创造企业内外部资源，通过财务管理的各种手段措施，使运营达到动态良性状态。
同时要从企业所处的行业、规模、发展阶段等因素考虑。
要做到这一点对企业高层财务管理人员来说，除了具备基本的行业经验及必要的知识技能结构处，关健要看高层财务管理人员丰富的职业判断力、系统思维能力、组织管理能力及在公司治理结构中的角色和影响力。
特别是大型企业的高层管理者必须清楚的认识到这一点。
二、财务管理职能建立的体系框架
这里从三个层面进行一个系统说明：
A、财务管理职能定位
确定目标定位：
各项运营管理内控制度的建立及维护、公司的盈力能力水平维护及挖掘、资产运营效率的诊断及维护、资金结构及偿债能力动态合理维护、公司成长性维护等内容
B、配套具体各项操作性措施、手段、方法
1、预算管管理模式及内容形式。
2、财务及运营信息的核算反馈模式、组织形式、手段。
3、关健信息指标的内容、反映形式。
4、财务及运营内控制度的系统建立5、配套基础工作的完善及流程优化。
6、财务及关联岗位职能分析设置及授权。
7、内控审计职能的建立。
8、税务及会计政策的策划。
9、资金管理及融资政策
C、动态治理及实施
1、岗位职能的培训、组织、考核。
2财务运营信息的动态分析评估。
3、关健业务的考核与审批。
4、运营指标的分解与责任落实。
5、预算的调整及解决方案的制定及各部门的横向勾通落实。
6、各项内控制度的落实及修正。
7、循环内控审计及结果落实。
8投资项目的分析评估
三、财务管理主要操作性措施及方法。
实际操作中各企业具体方式方法是以多种形式体现的，这里归纳为以下几类进行说明
1、预算管理模式及指标标准的确定
1）预算管理是企业达成目标并确保良性运营控制的手段工具，可分为经营预算、财务预算、资金及投资预算，这几方面又是相互关联，相辅相成的。
财务部门是预算管理组织与控制的重要职能角色，是主要以价值形态系统的对全公司目标达成的监督和治理的综合部门。
经营预算是企业达成计划目标各项配套经营手段及资源要素量的分析、评估及分解；是指导各生产及经营管理部门达成目标的系统纲要；涉及公司各项资源的配比分配，包括设备、人力、技术、渠道支持、各项运营手段支持等各项配套量的投入评估及控制；涉及各部门从时间进度上及量上的目标分解。
财务预算是在经营预算的基础上，以价值形态确保公司良性运营和发展为前提，对未来的财务状态及结果进行分析和评估；并结合公司可能的财力和发展目标要求，对其可行程度及配套财务支持进行评估和修正，并最终确定各项财务控制及达成指标，涉及各项财务分解达成目标及财务实施手段措施。
资金及投资预算是对公司经营预算所涉及的各项资金的来源、缺口、益余、及资金政策、资金使用成本等进行配套的分析评估，并确定资金管理及保障政策。
预算的制定及组织这里就不过多说明，但对其执行和落实必须进行动态的调整，特别是达成目标的各项配套预算，以确保其达成目标的配套性及系统性。
2）目标指标的分解\考核标准的确定
这是确保公司目标达成的最末梢的各项考核执行标准，应结合公司各预算目标、公司现状、同行先进性进行详细的分解，到部门、到人、到各项目明细，如成本控制项目上的、费用项目上的、资金结构上的、收入结构上的等。
表现形式可以是各种控制定额、比率、级差等，这是确保预算目标达成的基础。
2、财务运营营信息的核算组织模式设计
应该说明的是这里所指的财务运营信息不仅仅指会计报表核算所要求的内容和形式。
财务运营信息的有效组织和反映是公司财务管理职能发挥的根本基础，是企业全面预算管理的信息保障前提。
实际管理中常常出现财务信息不全面、不及时、不细化、口径多样不一等与实际管理需要不匹配现象都是核算组织的问题所在。
所以应认识到财务运营信息组织设计，不仅是传统的会计核算设计，而是为运营管理服务的。
不同行业、规模的企业对核算组织的要求和特点存在不同的差异，决不能生搬硬套。
核算组织的设计应际出发，无论是制造业、流通业、综合性一体性的、建筑业、或集团化模式等设计前重点考虑组织结构、行业特点、业务链结构特点、管理成本的负担、核心业务内容、考核模式、核算手段的选择（手工化、电算信息化）与效率要求配套、人员素质结构、模式的长效稳定性与公司发展的匹配等方面：
3、关健信息指标的确定及报告形式设计
不同行业、发展阶段的企业对关健信息指标的关注程度的所不同，必须对行业的管理运营特点充分了解才能确定，同时必须与公司预算管理及考核的模式相结合，主要包括：
各项收入指标及分类结构性指标、成本及费用分解责任指标、运营资金（资产）结构分布指标、反映运营效率及成果的指标（多以比率形式反映）
这些系统反映企业运营状况的信息指标，如何动态系统的反馈到管理层，需要进行必要的指标筛选及报告形式设计，按照对这些信息的关注度可分为日、周、旬、月、季报，一般来说对资金及业务进度关注频率较高反映的频率越高。
内容格式上可是单项或综合的，可分为模板式或可变的；形式上可是书面或电子形式，设置上结合核算组织的分工职责。
报告形式的高效反馈也是核算组织有效性体现。
实际操作中必需结合具体特点进行设置，决不能照搬，避免管理资源浪费无效。
4、各项内控操作制度的系统建立及内控审计制度的建立
1）内控制度是确保公司有序运营管理的基本操作性制度，包括传统上的财务制度、业务操作制度、审计制度等，其宗旨是对已发生的或将要发生的各项管理及运营业务的操作要求、客观性确认及风险的有效控制。
其内容包括财务核算组织业务、各类费用及收支业务、各类货品交割业务（收、发）、各项实物货品保管业务、采购业务、销售业务、价格控制管理业务、销售售用管理业务、资金控制调配业务、项目投资管理业务、内部审计业务等。
设计内控制度应考虑以下几个因素，确保其操作性、可行性、管理成本与效率的匹配、风险与效率的匹配。
同时必须明确各类业务的确认标准及操作标准，分为定量标准、定性标准及操作性标准，是各管理结点对业务进行客观性确认及操作方式的依据。
2）内部审计制度的建立
对大中型企业来说，除了有传统的内部财务审计职能外，必须对各项内控制度的执行落实情况、效果、遗漏进行定期检查和审计，来确保各职能部门（单位）的管理绩效及风险控制水平。
提出完善和修改意见，落实审计结果。
防止内控制度不到位、不完善、缺失而造成运营管理上的风险及职能低效的现象。
应明确内控审计不仅仅是单纯的财务审计，重点应放在操作层面的管理绩效及风险控制审计。
5、配套的各项内部基础工作
公司运营操作涉及大量的内部单据和表格及配套内容，必须从内控制度的角度出发，结合信息核算的要求，从内容上、形式上不断的完善优化，同时考虑企业的实际操作效率。
这是企业内控制度的有效性及运营信息核算的基础。
6、财务管理体系的职能岗位设计分析
职能设置是财务管理体系实施和落实的末梢基础，关系到财务管理职能能否全面系统的有效实施。
实际中因各企业的特点设置情况也是多样的。
如会计部、成本核算部、结算中心、预算管理部、资金部、信用管理部、审计部及各形式的二级核算部等。
其宗旨是运营信息核算、动态管理控制、风险审计修正。
在设置中应结合实际而定，不可照搬。
一般应重点考虑：
行业特点及规模、组织结构中各职能部门的责任及职能分工、核心管理控制内容及风险、管理成本及效率要求、财务人员的素质及定编、核算手段模式的先进性
对具体岗位的设计应进行详细的分析设计，以便进行人员选用及考核。
一般包括以下内容：
职务职责：
任职资格、胜任该职务所必须的教育背景、职业训练背景、职场屣历等、该职务要承担的工作职责、所拥有的权限、以及检验的绩效标准等、职务价值、层级关系。
不局限于现状，着眼于组织设定职务需要;针对的是职务而不是人。
7、税务及会计政策筹划
从公司合法利益角度出发,结合公司业务特点及规模,特别是大中型企业及各类组合型的企业,有必须对公司整体的财税政策空间进行操作性筹划.其宗旨是:
整体利益最大化;包括从利润上、从时间上、从资金使用效率上、从员工个人利益上结构相对最优化。
可从以下几点考虑：
A、业务所涉及的税收种类及主要税种；
B、国家及地方性税收政策及变化内容；
C、各地税收征管的差异性及报批程序；
D、各类主要客户的地区分布及税收要求特点（内外供销客户）
E、公司内部的业务种类及组合特点、关联程度
F、公司的资金流转模式及周期性特点；
G、公司目前及未来的盈利程度及状态
H、公司的销售及采购信用政策特点
I、公司内部的法人实体结构
J、公司的业务发展及调整战略
8、公司的资金计划及政策
对资金依赖程度大或快速成长性公司及实施中长投资项目的公司，必须具备配套的资金管理、筹集计划及配套政策。
应重点考虑：
A、公司的资本结构分布及调整空间；B、公司业务对资金需要的影响程度（缺口及盈余）。
C、各类运营资金的性质及使用效率，及内部筹资模式。
D、金融环境及政策特点；E、公司的信用资源及关系资源；F、可行的渠道及资金成本、筹资周期及难易程度；G、资金的使用周期特点及公司未来的盈利程度及规模。
注意的是：
成本控制不仅仅是为了降低成本，它只需要将成本降低到一个目标范围之内即可，因此，以劣质原材料充当好材料、降低员工的劳动价值不是成本控制的初衷。
但事实上很多企业恰恰步入了这个误区。
例如，我们经常听到“黑心棉”事件、经常听到“节假日加班不付或少付工资”事件，究其因还是大家对“获取更大的利润”这一点理解过于狭窄、甚至于理解错误。
笔者认为“获取更大的利润”应该从两个方面来考虑：
首先，利润不单纯是从企业投资者角度来考虑。
我们知道，企业目标倡导地是“企业价值最大化。
”，这个价值最大化实际上涉及到多方面，包括企业自身的获利能力、企业的社会价值等等。
因此如果说成本控制是为了获取更大的利润，那么这里的利润应是广义的利润，它包括企业投资者的利益所得、企业财富创造者的利益所得、企业产品使用者的利益所得。
这一点逐渐被国内外经济学者所意识到。
前不久，很多外国学者都在质疑“中国的国民生产总值每年以近9%的速度增长，为什么国民的所得增长速度却不到3%，甚至还减少？
”，这其实是企业投资者对企业价值的理解过于狭隘所致。
其次，以次充好决不是获取更大的利润的所应采取的手段。
姑且不说这种做法损害了企业产品使用者的利益，单纯从投资者的利益角度考虑，这种做法无法取得长期效应，类似于投机行为，也就无法获取更大利益。
综上所述，成本控制的目标可以归纳为：
在保证产品质量的前提下，降低各项成本费用，以使企业投资者、企业员工获取更大的利益。
如何进行成本控制？
这就涉及到成本控制的手段问题。
在明确了成本控制的目的后，笔者认为任何不损害产品的质量、不影响员工的利益的，可以降低企业成本费用的行为都可称为成本控制的手段。
由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。
“责任成本”控制办法就是一个不错的选择。
根据各个部门的不同性质将其划归不同的责任中心，然后采用不同的考核办法。
许多地方都有介绍责任成本控制办法的资料，但都是从理论角度阐述，笔者结合自己实际工作中的控制经验，从材料采购、办公费用管理、销售费用管理几个方面向大家简单介绍我企业采用的一些成本控制细则。
首先，本企业的原材料采购采用询价制度。
外购材料、外协加工配件只要单价超过500元，均必须货比三家。
采购人员在签订采购合同前需要向审价部门提供三家以上供货商的信息，经审价部门实地调查、电话咨询、网上询价等多种手段确定供货商后，采购部门凭着询价单、采购合同、请款单到财务部门办理预付款手续。
这种控制流程很大方面避免了采购人员为拿好处费不压价、供货商单一化等弊端，同时企业也通过询价机制建立了自己的供货商信息库，当市场材料紧缺的时候企业也能找到供货商，降低了采购风险。
其次，本企业的办公费用采用集中控制的办法。
例如，通讯费用、邮资费用、报刊书籍费用都由综合行政部门管理。
通讯费用采取“定额内报销，超支不补”的办法，有效地控制了公话私用的局面；信件包裹的发送由专人登记邮寄；员工购买书籍后需盖上企业图书章登记后审核报销。
其他办公用品的采购，非出差期间必须向综合行政部门请购后，由综合行政部门集中报采购部门采购，出差期间的采购则需先经部门负责人同意后，连同行政部门负责人共同审核报销。
最后，企业的销售费用分为员工可控和不可控两部分。
对于不可控的部分由企业核定费用预算，超支的部分由企业预算委员会综合考虑，将与销售主管的薪酬挂钩。
对于员工可控的部分则采用与员工薪酬挂钩的办法，节约部分将按一定的比例给与奖励，超支的部分将从薪酬中按一定的比例扣除。
在成本控制中，攸关重要的是成本预算的制定，成本预算既不能过于铺张，避免不必要的浪费，又不能过于节俭，影响产品质量、服务质量。
实际上，好的成本控制侧略不光涉及到财务预算，还涉及到税收筹划问题。
例如我们减少工资直接支出，通过员工宽松的费用报销手段可以减少员工的个人所得税支出，减少企业的纳税所得调整，增加企业的税后所得。
如何考核成本控制？
许多企业将成本考核侧重于惩罚，笔者认为，成本控制的考核应侧重于激励手段。
例如，从长期战略方面，将企业的经济增长速度同员工的所得速度挂钩，让员工体会到自己就是财富的创造者。
在企业上下开展节约创优奖励活动，对于那些带动技术革新、技术小窍门的员工予以重奖。
这些措施都能很好地培养员工的节俭意识，让员工自己主动养成节俭习惯。
另外，成本控制的考核要注意到企业的各层次。
很多企业在技术方面建立很多的激励手段，却不注重管理岗位、服务岗位。
其实管理岗位、服务岗位的工作质量、服务态度很多时候更能对外代表企业的形象，因此对他们的激励考核机制决不能偏薄。
总之，正确的成本控制目标、合理的控制手段、良好的考核激励机制才能构成一个完整的成本控制系统，才能为企业的永恒发展提供动力。
一、全面成本管理与控制的意义
全面成本管理与控制，从时间上说，既包括对生产过程中成本的管理与控制，也包括产品设计及试制阶段、销售及售后服务阶段的成本管理与控制，它贯穿于企业生产经营的全过程；从内容上说，既包括产品生产成本的管理与控制，也包括产品设计及试制成本、资金筹集成本、材料采购成本、销售费用、管理费用、财务费用、质量成本、使用寿命周期成本、人力资源成本、战略成本管理与控制。
加强成本管理和控制，对于企业的发展具有重要的意义：
首先,成本管理与控制是企业增加盈利的根本途径。
因为，“利润＝收入－成本”，所以降低成本是增加成本的一种重要手段。
在收入不变的情况下，降低成本可使利润增加；在收入增加的情况下，降低成本可使利润更快增长；在收入下降的情况下，降低成本可抑制利润的下降。
即使是不完全以盈利为目的的国有公用事业部门，如果成本很高，不断亏损，其生存受到威胁，也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用，同时还会影响政府财政，加重纳税人负担，对国计民生不利，失去其存在的价值。
其次，成本管理与控制是企业抵御内外压力，求得生存得主要保障。
企业在经营过程中，外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。
企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高产品质量、创新产品品种。
其中，降低成本是最主要的。
降低成本可以提高企业价格竞争能力；可以提高安全边际率，使企业在经济萎缩时继续生存下去；提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税负担，而降低成本可以避免这类外部压力；成本降低了，才有力量提高质量、创新设计，或者提高职工待遇和增加股利。
再次，成本管理与控制是企业发展的基础。
把成本控制在同业的先进水平上，才有迅速发展的基础。
成本降低了，可以降低售价以扩大销售，销售扩大后经营基础稳固了，才有力量提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。
许多企业陷入困境的重要原因之一，是在成本失去控制的情况下盲目发展，一味在促销和开发新产品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就垮下去了。
二、全面成本管理与控制的原则
实行全面成本管理与控制，需要遵循以下原则：
（一）“成本——效益”原则
进行成本控制所带来的经济效益，要大于为了进行成本控制所付出的代价，才能为企业增加价值，这就是成本控制的“成本——效益”原则。
（二）具体问题具体分析的原则
在进行成本控制时，还需要遵循具体问题具体分析的原则。
成本管理与控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不能完全照搬别人成功的经验。
（三）领导重视与全员参与的原则
在进行成本控制时，如果单位领导不够重视，成本控制意识不强，一般员工也会受到影响，有力使不上。
或者领导虽然强调成本控制，但是一般员工不配合，同样不能达到理想的效果。
所以，在进行成本控制时，要做到领导重视，全员参与，充分发挥成本控制的积极作用。
例如，在大家熟悉的电视连续剧《刘老根》中，至少有这样几个镜头说明龙泉山庄在成本管理与控制中，领导不重视，员工不配合。
先看一下领导对成本控制不重视：
剧中龙泉山庄的大老板刘老根是否有必要买加长林肯车？
凤舞山庄开业时刘老根是否有必要拿单位的两万元钱随分子？
再说员工不配合成本控制：
剧中有一个镜头，丁香点了一大桌子菜宴请韩冰，韩冰抱怨她太铺张时，丁香脱口而出：
“咱这么大的山庄，还在乎这一点
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