财务共享中心的初步构想.docx

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财务共享中心的初步构想

公司水泥财务共享中心建设方案

（草案）

一、定义

二、主要职能

三、设计原则

四、实施目标

五、实施前提

六、主要内容

（一）机构设置

（二）系统设计

（三）流程再造

（四）实施步骤

七、主要风险防控

（一）系统风险防控

（二）人员风险防控

（三）管理风险防控

财务共享中心建设方案

（草案）

一、定义

财务共享中心是以信息技术为依托，以财务业务处理为基础，以优化财务管理结构、规范财务工作流程为手段，以提升管理效率、降低运营成本为目的财务管理模式。

二、主要职能

基础操作性职能：

应收账款管理、现金管理、合规审核、对账管理、账单及发票管理、固定资产管理、工资支付等；

管理控制性职能：

编制财务报告、财务会计、企业预算、成本管理、绩效考核等；

战略规划性职能：

发展规划分析、项目盈利预测、企业并购审核、税务筹划等（目前,该项职能财务管理部门较少涉及,财务共享中心建成后将着力发挥这方面的职能）。

对外服务性职能：

对外记账服务、付款审批服务、管理咨询服务等。

三、设计原则

统一制度建设：

公司统一制定财务管理制度，该制度适用于公司水泥各级子公司，且效力优先于各级子公司的财务管理相关制度。

统一工作流程：

公司水泥各级子公司资金结算、会计管理等财务管理等工作均适用统一的审批流程，统一的权限设置。

统一人事管理：

公司股份统一管理系统内财务人员，公司股份各级子公司不再设置财务部门。

现有财务人员中除留3名负责收取现金、纳税申报、管理会计相关工作之外，其余归财务共享中心管理。

统一监督检查：

公司水泥各级子公司的账务及凭证均由财务共享中心统一管理，一个窗口对接各级机关、机构、部门对公司水泥整体及各级子公司的监督检查。

四、实施目标

财务管理中心建设目标主要体现在“共享”和“控制”两大方面，共享目标主要包含资金共享、信息共享、人员共享；控制目标主要包含费用实时控制、资本性支出项目全程控制、

资金共享：

实现公司水泥系统内所有资金的统一归集、调度、审批、支付，通过统一制定更加精准的资金使用计划，有效降低现金存量，提高资金使用效率，节约财务费用，提高公司水泥整体资金管理能力。

信息共享：

公司水泥财务共享中心与OA系统、ERP系统、金蝶系统相互连接，实现产、供、销、办公、财务一体化，构建公司水泥全面管理大数据平台。

人员共享：

财务共享中心统一财务人员管理之后，将实现专业人员负责系统内同类型全部工作（如系统内全部成本管理工作将由一名成本管理人员或成本管理部门负责），财务人员数量将更加精简，进一步节约人力资源成本。

对企业各项费用的实时控制：

实施财务共享系统后，企业内外部各个环节产生的每一笔费用都要通过共享系统，由相关负责部门统一、直接审批，实现对各企业各项费用的实时控制。

通过该实时控制，可以将实际财务消耗情况与财务预算进行随时对比，从而为节省开支创造了便利条件。

对资本性支出的全程控制：

通过财务共享中心统一审批，企业的各项资本性支出都能准确地反映到财务部门以及上级管理部门，这样一来企业就能够对资本性支出进行全过程的控制，从而有效避免各个流程中存在的问题。

对账务管理中人为风险的全面控制：

共享中心统一处理审查、记账、支付、报表等基础性会计作业。

独立、自动化的账务处理，减低了差错和人为调账的风险，提高了财务数据传递的及时性和准确性。

由于财务报告能及时、准确反应一线业务，为制定财务业务政策、编制预算提供了更为准确、可靠的依据。

另外，财务共享中心电子化运行之后，将通过配套手机软件的安装实现财务审批业务的移动办公，也将大大提高工作效率。

五、实施前提

高层领导足够重视：

财务共享中心建设属于公司财务管理工作的重要变革，涉及管理理念、资金管理、组织机构、人事管理等方面的较大变化，属于“一把手工程”，需要高层管理人员足够重视和支持。

工作团队足够负责：

共享中心的建设关键不在技术，而在管理。

工作团队需对该项工作有全面、透彻的认识，对宏观体系、模块设置，微观流程设计等均要进行理性判断和权衡，避免出现“半拉子”工程，或者无法弥补的重大设计及运行风险。

制度执行足够严格：

会计共享中心建成后，审批流程将通过标准化的电子程序完成，而流程设计的依据是公司制度，如果进入流程的审批资料不符合公司制度规定将直接导致无法通过电子程序审核，这就对公司的制度执行力提出了严格要求。

六、主要内容

（一）机构设置

公司水泥财务共享中心包括资金结算中心和会计管理中心，资金结算中心设在公司股份本部，会计管理中心设在洛阳或其他人力资源成本较低的城市。

资金结算中心设置资金计划部、资金结算部、信贷管理部、稽核监督部等部门，会计管理中心按照业务类型设置成本管理、费用管理、销售管理、采购管理、总账管理、管理会计等部门。

河南公司水泥股份有限公司

资金结算中心

财务共享中心

资金计划部

资金结算部

成本管理部

费用管理部

信贷管理部

稽核监督部

采购管理部

销售管理部

总账管理部

管理会计部

资金结算中心的建设拟在公司股份现有资金归集平台上进行，不在其他城市或企业做试点。

会计共享中心的建设拟现在会计基础工作较好，会计共享需求较为紧迫的豫西和豫龙运营区试运行。

豫西试点设在黄河公司或洛阳市，统一管理黄河公司和腾跃公司的会计业务。

豫龙试点设在确山县或豫龙公司，统一管理豫龙公司及其各级分子公司的会计业务。

（二）系统设计

公司水泥财务共享中心的系统设置应与子公司的OA系统、ERP系统、金蝶系统、银行系统链接。

目前，公司水泥各级子公司均已建立的OA系统，和ERP系统，但是并没有实现相互之间的链接。

财务共享中心的系统设置应将上述各系统融为一体，实现信息共享。

（三）流程再造

财务共享中心构建的过程，实质上是财务流程再造的过程。

流程设计应本着效率与控制相平衡的原则，既注重同质性，又适当兼顾特殊性。

财务共享中心涉及的流程主要包括核算、付款、过账和报告等共性的、重复的、标准化的业务，而高附加值的财务分析活动不纳入共享流程。

具体业务流程分为电子程序和实物程序两条线，电子程序通过扫描原始凭证发起并逐步审批，在电子程序结束后进入实物程序。

以下是采购业务的流程示意：

电子程序：

登记入库（物流部录入ERP系统）审核记账（会计管理中心,核对原始凭证附件与ERP入库单据并记账）付款审批（采购部在OA系统中发起付款申请）匹配资金计划、付款（资金结算中心，复核往来账务是否正确）做账、制单（会计管理中心）

实物程序：

子公司经办人员于1个月内将原始凭证寄送会计中心统一保管。

（四）实施步骤

2014年：

推进财务共享中心前期筹备，并向公司汇报初步方案；

2015年：

3月底之前完成前期调研，确定建设方案；

6月底之前完成共享方案的整体设计；

9月底之前完成共享方案中软硬件配置、流程设计、

人员配置等工作；

10-12月资金共享中心试运行，会计共享中心在豫西

和豫龙区域试运行。

2016年：

公司水泥会计共享中心在豫西、豫龙试运行的基础上

过渡至公司水泥统一实施。

七、主要风险防控

（一）网络风险防控

财务共享中心建成后，公司水泥的产、供、销、财务、办公等各项业务将实现一体化、电子化管理。

在提高效率的同时，也面临系统瘫痪、商业秘密泄露等重大风险。

针对该种风险，公司水泥应和系统设计单位签订严格的设计及维护合同，明确责任义务，减少系统漏洞。

（二）人员风险防控

由于财务共享中心的建设将改变较多系统内现有财务人员的职位、岗位、工作地点，在财务共享中心的筹备过程中或许将面临各种困难。

这需要公司股份甚至投资集团为该项工作营造良好氛围，减少工作阻力。

（三）管理风险防控

在系统的日常运营过程中，为避免由于人员权限设置不清造成的管理混乱以及信息泄露，公司应就该系统设计严格的授权管理程序，对于各类人员的开户、权限、销户设定严格的审批及检查程序。

另外，系统应保留每个账户、每项业务的工作痕迹以备查验。