长沙移动网络部门组织架构设计.docx
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长沙移动网络部门组织架构设计
长沙移动网络部门组织架构设计
3长沙移动网络部门组织架构的现状和分析
3．1长沙移动概述
3．1．1长沙移动的大体情形
1999年长沙移动成立，通过量年的进展壮大，目前，其下设市场部、客户
效劳部等11个职能部门，数据部、网络保护中心等14个生产中心，和岳麓区、
望城县等9个县市区营业部。
公司自成立以来，深切领会上级的战略部署，结
合自身的情形，不断改革创新，从而实现了资源的优化配置和经营机制的顺利实
施，并被授予多项荣誉。
长沙移动在连年的进展中，形成了自身的特点：
第一，
重视目标。
在两边沟通后由上级下达目标并与绩效相联系，另外，每季度都依照
实际情形进行调整；第二，进行预算治理并将其与绩效挂钩；第三，重视工作流
程，并成立相应的标准进行考核：
第四，财务上严格遵守国家法律法规并同意审
计监管。
3．1．2客户市场进展趋势
客户市场进展趋势要紧呈现出两种方式：
第一，竞争日趋猛烈化和白热化。
不管是长沙移动仍是长沙电信抑或是长沙联通，最明显的一点确实是对客户市场的
营销力度均有专门大程度的增强。
具体表现为依照客户的需求提供具有相对优势的
产品效劳或解决方案。
专门是在价钱上的竞争是八仙过海，以价钱联合营销和各
种各样的公关手腕抢夺客户资源。
第二，需求方面一悔改去的单一化为多样化。
客户除一些大体的需求，例如语音通话、移动漫游、短信互发这些人人需要的
通用需求之外，还具有一些专有特点的需求存在。
例如注重集团客户工作应用、
表现行业特色、强调效劳质量的信息化解决方案，而且这种专有的需求以后会越
来越多。
由此可见，长沙各运营商采取多种手腕以提高效劳质量力求拥有更多的
客户资源。
3．2网络部门组织架构现状及存在的问题
3．2．1网络部门组织架构现状
长沙移动网络部门的组织架构自成立以来都是以专业为基础进行划分，这种
模式长期以来有效的支撑了业务进展和市场竞争的需要，对网络质量的领先起到
了重要的作用。
现有的组织架构如图3．1所示，由图能够看到，其完全依照专业
分工，分为传输保护中心、动力保护中心、网络保护中心和网络调度中心。
这种组织架构模式关于同一个基站／客户，在建设保护中显现的问题，各部
门之间常常站在专业的角度相互推诿。
由于各部门的绩效不同，无法进行对标管
理的鼓励政策。
建设和保护部门和市场片很少沟通交流，造成网络的建设和保护
长期以KPI为导向，不是以客户感知为导向，区分公司只有市场营销的职责，
没有网络建设的职责，因此只有主管市场的副领导能够治理。
3．2．2网络部门组织架构存在的问题
按专业分工的网络部门组织架构为长沙移动的网络质量做出了庞大的奉献。
可是一方面，随着网络规模进展到必然的程度，市场竞争上升到全业务的维度，
客户对网络质量的期望增加到较高的程度。
另一方面，上级部门对网络保护工作
的绩效考核体系发生了改变，以前面向网络，依照市场进展的需求，开始慢慢面
向客户感知，客户感知指标日趋被强调。
但由于长沙移动网络部门没有随着外部
环境转变而进行调整，因此，客户感知方面的指标已经成为长沙分公司网络保护
片长期完成不睬想的指标。
由此可见，以上这些环境因素的转变要求保护队伍自
我能力建设和工作意识的转变进行同步的适应，因此专业分工己不能够适应公司
尔后持续进展的需要，而且在工作中造成了负面的阻碍，要紧问题如下：
一是组织结构不合理。
第一，分工界面复杂，流程环节冗长，涉及多个专业
部门，致使对工作进度的管控难以到位，对整体执行力产生不利阻碍。
同时在协
作进程中大量人力和时刻花费不同工序之间的和谐上，降低了工作效率，不能使
现有的各类资源充分发挥效能。
第二，没有形成责权利统一的治理体系，每一个部
门、每一个同志负责的往往是整体中的某个环节，并非对最终结果负责，无益于建
立起面向目标、面向结果的科学治理体系。
同时责权利的分立还致使彼此推委的
现象时有发生，也给问题的责任界定带来了专门大的困难，既无益于解决发生的问
题，也无益于预防问题的发生，对提升企业的核心竞争力有负面阻碍。
最后，在
同一个操作现场，责任混乱。
同一机房内不同专业的设备分属不同的责任部门，
对内会造成前面所提到的职责不清、问题不明的问题，对外也会造成业主和谐方
面的混乱和脱节。
在多专业共管的架构下，极易造成“都管都不管’’的问题。
二是绩效考核体系不完善。
其一，区域之间的可比性要比专业之间的可比性
强，有利于竞争，而专业问的工作性质，承担的KPI目标，付出的尽力均不同，
难以比较好坏。
其二，由于专业内部的组织分工难度大，容易显现“大锅饭"现
象，有人忙、有人闲、有事没人做，有事多人做，不能全面调动踊跃性，更无法
促使技术人员从专业性向综合性方向进行进展。
其三，由于专业的技术进展不平
衡，业务进展也有不平稳，无益于配套专业保护人员的提升。
其四，现有的绩效
考核以技术指标为主，网络部门人员体会不到自身工作能力和态度对市场和客户
的阻碍，因此，也难以从观念上进行扭转，也无益于队伍建设和人员综合能力培
养。
三是无法知足业务进展和客户感知提升的需要。
其一，多个建设部门之间相
互分工不同，整体牵头部门不明确，各部门或多或少存在只以本部门工作为重的
现象，其结果是造成建设工作节拍不同步等现象时有发生。
其二，由于治理建设
的部门多，各部门都把握一部份建设资源，建设资源配套较为零乱，未能统筹兼
顾发挥更高的效能。
其三，项目多、队伍多、施工站点多、治理难度大、成效不
好，和市场片对建设的需求有差距，五区分公司要求工程建设快速响应和施工管
理的精细化。
而同时建设部门治理人员不堪重负，难以治理到位。
3．3组织架构设计阻碍因素
依照上述对长沙移动组织架构现状及存在问题的分析能够看出，基于专业分
工的组织架构已经不能知足公司进展的需要和客户的需求，因此应当对其进行改
革。
本文先分析阻碍长沙组织架构的要紧因素而后据此选择科学合理的模式进行
调整改革。
3．3．1内部情境阻碍因素
国内运营商之间的竞争领域不断发生转变，从网络到产品进而又走向效劳竞
争。
在产品同质化的今天，客户对效劳的要求不断提高，因此，效劳在猛烈竞争
中的地位越发明显。
尽管运营商以前在做过相关工作增强客户效劳，如增加客服
数量、增强客服培训等，但这些效劳只是被动的知足客户需求而非真正提高效劳
水平，因此，需要运营商商聚焦效劳，充分意识到只有通过提高效劳质量才能获
得竞争优势的理念，成立以客户需求为核心的“大效劳”体系，从而提升自身在
运营商中的核心竞争力。
目前，各个运营商在搭建“大效劳”平台上有以下趋势：
（1）转向客户导向
一样说来，运营商的技术基础都比较好，能够知足客户对通信方面的需求，
可是在市场效劳方面，客户又有自身独特的需求而且不断转变，因此，这就容易
发生运营商在技术基础和市场效劳方面不相匹配的局面，网络部门的技术基础和
设备配置都很到位，可是却难以知足市场上客户的需求，从而降低了客户中意度
并造成客户的不断流失。
因此，目前各个运营商需要从头调整组织架构，专门是
网络支持客户导向这块重建效劳流程，力图通过调整网络架构，将其与市场相结
厶
口O
（2）增加效劳渠道
关于运营商而言，增加效劳渠道能够快速了解消费者信息并进行反馈，从而
把握住客户不断转变进展的需求；而提高渠道中的效劳质量那么有助于提升客户的
中意度和忠诚度，基于此，移动运营商在实体渠道上，通过增加缴费点、自助终
端和业务办理点等增强效劳功能，同时，也慢慢通过网络部、市场部等多方面的
统一配合搭建网络效劳平台使得客户能够方便的实现自身的需要。
（3）网络后台体系
要知足客户随时随地的需求就需要后台网络的支持，才能支撑其对客户的需
求。
因此，运营商开始在网络后台搭建团队，配合市场部进行项目式的运作，以
全业务运营的模式实现售前、售中和售后的全程效劳以提升效劳质量。
3．3．2外部结构阻碍因素
在互联网的增进下，各个运营商开始对自身的组织架构进行改革，移动运营
商业毫不例外，可是这种调整处于探讨期，要紧明确互联网对其组织架构的阻碍
方面和组织架构的演进趋势。
对移动运营商而言，内部结构的阻碍因素要紧有
以下几种：
（1）互联网的显现使得运营商业务推行模式发生改变。
互联网业务比较大
众化，很多应用大体上是依照公共需求而制造，而后又通过互联网平台自下而上
普遍传播。
因此，互联网业务相对而言比较随性化，试图通过自上而下的传统方
式去宣传推行很难生效。
但是，由于目前移动运营商内部治理层级明显严格，很
多业务事实上是通过KPI强行推行生效，因此，尽管在短时间内可能生效，可是
没有兼顾市场转变的趋势使其不断成熟，这种以指标衡量的模式使得目前业务的
效益不佳。
（2）基于互联网平台的客户需求多样化，使得运营商业务的决策和实施效
率低下。
由于互联网使得客户能够展现各类各样的需求，因此，运营商作为提供
业务的经营者，需要能快速的针对市场反映并提供相应的效劳。
但是，移动运营
商内部由于信息的沟通互动上存在问题，因此，部门间的和谐较难，信息反馈较
慢，加上新产品的研发等审核程序过量，这种繁琐的流程使得即便明确了市场需
求，研发工作也不能及时到位。
（3）互联网创新业务的进展打破了运营商以往研发推行业务的标准化操作
流程。
互联网推动了创新业务的进展，而在合理的范围内摆脱体制束缚才能真正
实现创新，而移动运营商的业务以往都是通过自上而下的方式进行研发推行，同
时将业务进行标准化操作，这种模式尽管在必然程度上降低了风险，可是也不利
于创新。
因此，运营商如何平稳业务稳固性和创新性也是关键的因素。
（4）用户需求引导的互联网业务冲破了运营商以往计划实施的运作模式。
互联网业务源于市场，因此，其是用户需求的具体表现，用户的需求会通过互联
网业务上及时反映出来。
而以往，运营商在开展某项业务之前，第一要进行计划
设计，因此，计划关于运营商开展传统业务极为重要，而互联网业务来自终端客
户的需求，因此，无法用计划解决。
运营商若是仍然利用计划这种方式开展互联
网新业务，将会造成资源的浪费和效益的低下。
4面向客户的长沙移动网络部门组织架构的设计方案
4．1面向客户的组织架构设计方案的选择
4．1．1面向客户的组织架构设计方案的选择依据
依照图4．1所示，从国内外运营商组织架构设计的体会能够看出，客户需求
已经成为其关注的重点，从组织架构设计的内部情境阻碍因素能够看出，其已经
开始客户导向转变，从组织架构设计的外部情境阻碍因素能够看出，互联网的出
现需要改变运营商传统的组织架构。
综上所述，不管从哪个角度而言，关注并满
足客户的需求既是内外部组织环境的推动所致，也是国内外运营商组织架构改革
成功的体会之谈，同时，长沙移动网络部门现有的组织架构也无法知足业务进展
和客户感知提升的需要。
因此，长沙移动在进行网络部门组织架构设计时，需要
面向客户，以知足客户的需求和增加客户的中意度为核心。
4．1．2面向客户的组织架构设计方案的指导思想
为了对选择适合的网络部门组织架构方案，笔者到长沙移动人力资源部、网
络部、进展打算部、网建办、基建办、网维中心、网调中心、传输中心、动力中
心这些部门进行调查，要紧就组织架构调整的方案进行访谈，通过访谈明确了区
域一体化的调整，调整工作的意义和调整的指导原那么。
调整的意义在于让网络
工作加倍切近市场、切近客户，加倍速捷有力地支撑业务和效劳；调整的指导原
那么是责、权、利高度统一，简化流程，提升效率。
总的指导思想如下：
（1）对现有保护部门结构的调整并非对现有部门和机制的通盘否定。
电移
分营以来，专业化的分工方式在过去一段时期内对网络工作是相适应的、有增进
作用的，在咱们的网络由小变大，由简单到复杂的进程中发挥了作用，有力的推
动咱们各专业保护队伍和网络快速的进展。
而当前咱们之因此要进行调整，是为
了适应新市场竞争形势下客户的需求，是为了完成上级部门绩效指标的需要，是
为了使咱们这支队伍和咱们的网络继续维持快速进展和提升的需要。
（2）任何机构或机制都是由人来执行，人是所有生产工作和治理职能的
基础。
在分工方式调整之前，咱们应该熟悉到，区域化不是解决所有问题包治百
病的良药，全部保护员工树立面向客户感知的工作意识，具有一专多能的综合技
术素养才能最终实现咱们的目标，“人”的问题不解决，任何方式的结构都难以
发挥出应有的成效。
通过区域化调整将责任、权利和利益三者结合起来，同时通
过绩效考核扭转网络部门员工的思想观念，增强对网络工作职责的划分和流程的
标准，从而使得员工成立快速响应市场与效劳客户的理念，达到网络部门的工作
向更高质、高效的方面持续进展。
（3）思想熟悉的统一是促使这次调整取得成功最为关键的条件，前期通过
反复讨论已经论证了网络工作下沉的科学性、合理性、必要性和紧迫性，通过相
应的宣传和沟通，治理层和各级员工都以为调整带来的踊跃效应远远大于负面影
响。
4．1．3面向客户的组织架构设计方案的整体原那么
要想保证面向客户的组织架构方案能够科学合理的设计，那么，在从头调整
之前，需要明确设计的原那么：
（1）一致性原那么。
长沙移动网络部门从头设计组织架构时，要考虑到公司
的战略进展目标和以后经营走向，仅仅围绕这一核心开展，使得新的体系有利于
实现公司的战略目标和计划。
一致性是方案设计的全然原那么，所有的工作都要围
绕这一点开展。
（2）治理幅度合理原那么。
所谓治理幅度，是指上级所能直接治理和安排任
务的下级员工的总人数。
若是下级员工过量，往往会带来治理不到位的问题，而
下级员工过少，又会造成工作任务压力过大员工抵触的情绪。
因此，长沙移动网
络部门组织架构从头设计时，需要综合多方考虑设置合理的治理幅度。
（3）责权利相辅相成的原那么。
在进行组织架构从头设计时，要使得各个岗
位上的责任、权利和利益相统一，即依照负有的责任获取相应的权利并取得最终
的利益，如此才能调动其员工踊跃参与变革的动力。
（4）稳固性原那么。
稳固性要紧指两个方面，一方面是在对实施全新的部门
组织架构方案设计时，需要能够应付员工可能的抵触情绪和某些压力，使得新方
案能够顺利实施并非阻碍公司的正常运行，另一方面是指新的方案要有持久性，
不能仅仅实施一段时刻就不能坚持下去，要坚决贯彻到底。
（5）灵活性原那么。
灵活性原那么与稳固性原那么并非彼此冲突，尽管要保证新
方案的持久贯彻，可是由于公司和部门的内、外部环境随时都在发生转变，竞争
对手也不断推陈出新，因此，新的设计方案要依如实际情形予以调整以适应外部
市场和内部环境的转变。
（6）集权与分权原那么。
集权是指将权利集中在总公司层面，而区分公司保
留较小的权利，而分权是指总公司保留关键问题的权利而将其他权利下放到分公
司。
在进行部门组织架构的从头设计时，要依如实际状况决定。
4．2组织架构设计的基础方案
4．2．1组织架构设计的整体框架
长沙网络部门组织架构设计的整体思路是：
由于组织架构包括三要素：
组织
结构、员工鼓励机制和绩效考核评估体系，因此，本文结合长沙移动网络部门的
现状，将组织架构的设计方案分为三个部份：
组织结构设计方案、绩效考核评估
体系和基于对标治理的鼓励机制。
总的说来，新的组织结构要规避以往责权利分立造成的推诿现象的发生，使
得工作任务能切实落实到每一个部门和员工身上，在显现问题时，能够顺利的进行
责任界定并及时解决问题，同时，也有必要知足业务进展和客户感知提升的需要，
增强部门之间的和谐作用并更优的配置了资源。
新的绩效考核评估体系要能规避
难以比较绩效，员工踊跃性不强的现象，通过完整绩效考核体系的成立，一方面，
区域之间能够进行比较，有利于竞争；另一方面，能够增进网络部门技术员工由
专业性向综合性方向进行进展。
另外，也可增进技术人员在思想上由面向网络到
面向业务和客户感知的转变。
基于对标治理的鼓励机制的设计能够规避以往项目
治理难以到位，各部门只以自身工作为重的现象，通过对标治理，使得各个区分
公司能够明白自身在哪些项目上存在不足并有针对性的更正，同时也能横向比较
明确自身在同级中间的位置从而产生竞争意识以提高绩效。
在总公司层面，将传输保护中心和动力保护中心归并，部份人员下沉到九个
区分公司，并设置绩效考核指标体系。
九个区分公司成立网络部，实行网络运维
和建设指标的对标治理以鼓励部门的运营。
区分公司网络部和市场部同归一个经
理管，实现横向沟通。
区分公司保护建设人员要求一专多能。
具体的组织架构如
图4—2和图4—3所示，市公司与区县分公司的关系如图4-4所示。
4．2．2组织架构设计的具体思路
围绕客户感知，强化接入层网络的建设、保护力度，整合专业生产治理的职
责，优化建维工作流程，提高工作效率，打造核心技术团队，为市场和业务进展
提供及时、有效的网络支撑。
关于基础通信网络，将接入层的建设、保护工作职责按区域化的原那么进行分
工，人员和机构进行相应的调整，将区域的建设、保护团队下沉至区分公司。
对
于全业务数据宽带网及各类设备一样将核心层以下网络设备的保护工作职责按
区域化的原那么进行分工，人员和机构进行相应的调整，将接入层建设保护人员及
代维团队下沉至区分公司。
具体的下沉工作职责在基础通信网络保护工作方面包括基站（含站内传输、
动力设备及其它安装于基站机房内、屋顶、周边的配套设备，包括各类铁塔、立
杆和基站的天馈系统、接地系统、动环系统、门禁系统、通风系统、防雷设施、
空调设备、新风系统），散布式系统、各类直放站、WLAN热点、拉远站、铁路微
专网、定点CQT测试设备的保护工作和故障处置工作，无线接入层网络日常的优
化工作，接入层网络的投诉处置、解决工作。
传输核心层以下的光缆线路和传输
汇接点的保护职责下沉至区分公司。
IT专业核心层以下的各类终端保护职责下
沉至区分公司。
原先己下沉的基站维稳和选址工作继续保留在分公司。
在网络建设工作方面包括业务网提供侧（宏站、室分、WLAN、全业务项目用
户侧、传输接入网用户侧及基站侧、电力引入、土建铁塔等）工程项目设计查勘、
区域内的施工组织、施工进程中的业主和谐、验收、投产等工作。
依照公司相关
制度、治理方法对建设项目的进度、质量、平安负责。
在全业务保护工作方面包括完成接入层网络和设备的调试工作、日常保护工
作、日常巡检工作，接入层网络日常的优化工作，入住接入层网络的故障及投诉
的处置工作，接入网客户基础资料的搜集、成立和治理工作（含客户的具体地址、
业务类型、业务带宽、IP地址、传输方式、数据路由下一条地址、网络设备型
号、网络设备各端El的应用情形、网络设备配置信息等基础资料的搜集、归档以
及实时更新）。
建设方面，接入层网络和用户侧设备的建设工作下沉到区分公司，
包括设备安装、调试、入网等现场治理工作。
核心层的建设治理工作和平台治理
保留在传输保护中心。
4．3组织结构设计方案
4．3．1机构设置
建议在区县分公司设一名主管网络建设工作的副领导（或领导助理），建议
成立区县分公司网络部，负责区域内的网络运维和建设工作，设正副主任一名，
建议区县网络部正主任在主持工作期间享受8．5岗的职级，工作一段时刻后视业
绩情形考虑将职级调整至9岗。
区分公司网络部设网络优化、设备保护、物业管
理、资料治理、工程建设五种职位，其中网络投诉处置由优化岗人员负责承担。
建议关于调整至区分公司的人员，职位有提升的员工按新职位的职级执行，
没有提升的依照原职位职级执行。
4．3．2人员调整
人员调整的原那么是，整体工作下沉的班组内人员成建制划分，部份工作下沉
的人员依照人随事走的原那么划分，在此之外的其他人员依照志愿原那么申请，经公
司批准后能够调整到区县分公司工作。
（1）网络保护部门人员调整
目前各保护中心人员共计员工238人，具体情形如表1所示
4．3．3工作流程
（1）设备巡视巡检工作
以年度为单位，由各专业生产中,ON定各专业设备的日常保护巡视巡检工作
的内容及开展的频次，交网络部汇总审核，下发各区分公司。
各区分公司自行制
定作业打算，组织保护人员和代维人员开展。
由网络部每季度组织一次针对区分
公司日常保护工作的检查。
（2）故障处置
全网设备的故障、性能告警由网络调度中心负责监控，派发工单至对应的维
护单位进行处置，包括专业保护部门和区县分公司。
关于需要跨部门协同处置的
故障，按现行《通信故障治理方法》，由网络调度中心调度处置，各部门依照分
工界面和方法的规定遵循执行。
明确要求，A区保护人员由于故障处置需进入B
区基站进行操作，B区人员必需到现场进行配合，如不到现场，只要发生问题，
一率由B区承担责任。
网络调度中心负责全网故障的日常统计和分析工作，各专
业部门和区县分公司负责内部故障记录和分析工作。
关于疑难故障、严峻故障、
重大故障，处置工作本身按现行治理方法执行，事后的分析工作由网络部牵头，
组织网络调度中心，专业保护部门或区域保护部门相关人员参加。
（3）网络投诉处置
网络投诉处置和解决工作，均按网络投诉全生命周期治理流程执行。
网络调
度中心将涉及接入层网络的投诉问题依照区域划分的原那么派发到区域保护部门
处置，并由其负责后续的工作，包括故障处置、优化解决、能力建设解决（建议
能力建设方面，在计划内的建设项目，由区分公司自行开展建设工作，不需要再
报网络优化中心审批，按建设部门的流程和规定执行）。
关于涉及核心网络的投
诉，派发到省市公司专业保护部门进行处置。
（4）网络优化工作
区分公司负责区域内常态化的微观计划和日常测试、优化工作，专业保护部
门负责全网性的优化、频率调整工作，包括日常的全网测试和集团第三方测试保
障。
专业保护部门负责区域间优化工作的和谐，处置争议。
局数据治理的职责集
中在专业保护部门，区分公司对单个基站局数据的调整需求，由专业保护部门接
受并完成，专业保护部门许诺支撑的时限和标准，报网络部审核后下发到区分公
司。
关于宏观与微观之间存在的矛盾，由网络部和谐处置，待一段时刻后，由网
络部整理相关的记录和细节的职责明确，再以《网络优化治理方法》的形式下发。
（5）铁路微专网保护
在区县分公司之间，铁路微专网的保护分区、分段进行，上挂基站位于那个
区域，那么该站和下挂远端及配套的电源线、光缆等设备和维稳工作均由该区域
保护单位负责。
与代维单位铁路通信段的和谐问题，由网络部牵头负责。
（6）网络建设工作
区县分公司业务网建设需求需纳入到公司建设打算后才能组织实施。
区县分
公司作为业务需求单位，是各类建设项目工作任务单的发起责任部门，需求发起
须经资源治理和专业保护责任单位签字确认，网络建设办公室审核后方可实施。
其流程为：
区县分公司依照市场进展和客户感知需求提出网络建设需求，将网络
建设需求提交专业部门审核、网络部审核、主管领导审批后提交到进展打算部进
行立项、批复、下达费用打算、启动项目实旌，由网络建设办公室对网络建设项
目进行统一的项目组织治理，区县分公司进行项目的现场实施治理。
所有建设项目的实施必需有打算、有设计、有批复，区县分公司无权进行变
更，变更分为两种，一种为计划变更（站址的变换、数量的改变），一种为设计
方案的变更（在施工中因现场情形的转变而引发的变更）。
计划变更流程：
区县
分公司提出变更申请经专业部门、网络部审核后报主管领导审批，打算部将审批
后的计划变更报省公司相关部门进行相应计划变更；设计方案的变更依照省公司
相关制度办理，其流程为：
旌工队伍提交变更申请，监理、区县分公司确认变更
的必要性，建
升级会员 