会3第二小组苏宁电器分析.docx
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会3第二小组苏宁电器分析
会3第二小组成员：
田田区雪琼20070400224
朱莹佳20070400230吴冰玲
陈少梅20070400227陈育平
苏宁电器分析报告
目录
第一部分经营战略分析4
一、苏宁电器企业简介4
1、企业概况4
2、企业荣誉4
3、企业文化4
二、苏宁电器宏观环境分析：
5
1、政治因素5
2．经济因素5
3．社会文化因素5
4．科技发展因素5
三、苏宁内部环境分析（SWOT）6
四、苏宁的竞争战略分析8
（一）苏宁电器的低成本战略8
（二）差异化战略分析9
五、公司战略10
（一）扩张战略---多元化发展-10
（二）未来发展战略--国际化战略。
11
第二部分会计分析12
一、资产负债表项目分析：
12
（一）资产12
（二）负债14
二、利润表项目分析：
15
（一）收入15
（二）成本与费用15
第三部分财务分析16
一、盈利能力分析：
16
1、销售毛利率：
17
2、销售净利润率：
17
3、资产净利率及净资产收益率：
17
二、偿债能力18
1、短期偿债能力18
2、长期偿债能力18
三、营运能力19
四、传统杜邦分析体系19
五、管理用财务报表分析21
第四部分前景分析23
一、利润表预测：
23
1、营业收入、营业成本23
2、三项费用26
二、资产负债表预测28
1、货币资金和应收账款28
2、存货28
3、固定资产29
4、负债类29
三、现金流量表预测31
四、苏宁电器价值评估32
五、股价实施33
六、敏感性分析33
第五部分结语36
第一部分经营战略分析
一、苏宁电器企业简介
1、企业概况
苏宁电器于1990年创立于江苏南京（苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
公司的经营范围包括家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务，以及计算机软件开发、销售、系统集成、互联网信息服务、实业投资、场地租赁等。
围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。
苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。
截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。
预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。
2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，成为首家以IPO方式登陆中国股市的连锁企业。
2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器实现全流通。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
2、企业荣誉
苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领跑者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国大陆零售企业第一位。
3、企业文化
（1）企业的基本法：
以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌。
（2）苏宁经营理念:
整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。
（3）苏宁价值观：
做百年苏宁，国家、企业、员工,利益共享。
树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。
（4）苏宁服务观:
至真至诚，苏宁服务。
服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。
（5）苏宁竞争观:
创新标准，超越竞争。
二、苏宁电器宏观环境分析：
1、政治因素
苏宁电器1990年创立于江苏南京是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，获得国家产业政策的支持，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
2．经济因素
2006-2008年间，家电连锁行业遭遇了以国美、苏宁、永乐为代表的家电连锁企业疯狂扩张和10多次的收购兼并，行业格局也由国美、苏宁、永乐、大中“四大天王”割据到“三国志”一统天下，最终形成了“美苏”双雄对峙的竞争格局。
2006-2008年间，这两家企业的复合增长率均在60%以上，在中国连锁百强排行榜中均处于前三名的位置。
2008年我国家电连锁企业面临的市场环境较为严峻，家电企业2008年的销售增幅和店铺增幅分别为7.1%和10.8%，比2007年大幅回落。
2009年苏宁电器集团、国美电器集团和百联集团继续名列“中国连锁百强”榜前三甲。
其中，苏宁电器集团位列榜首，一举成为中国最大的商业零售企业。
另一方面，截止2009年年中，苏宁和国美都进入了近200个城市，门店数量分别为847家和1212家，基本完成在一二级城市的网络布局，只能寻求向三四线城市扩张，而三四线城市的消费能力又很难支撑大型家电连锁企业。
3．社会文化因素
随着市场经济的发展，在家电零售行业，无论是实体店还是电子商务都呈现一片欣欣向荣的发展趋势，消费者的选择空间越来越广泛，在选择购买时，在购物环境、导购素质、售后服务等方面都有着越来越高的要求。
以服务为核心的苏宁电器切合消费者心理，立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。
例如，在连锁店方面，连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。
根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。
4．科技发展因素
信息技术的发展使网络深入到消费生活的方方面面，消费者已经越来越体现到网络购物所带来的便利，促进了一系列B2C平台的迅猛发展。
在家电零售业方面，B2C电子商务的迅速崛起对传统销售业造成冲击。
以京东商城为例，最近5年持续保持着300%的年平均复合增长率，2010年的销售收入预计将达到100亿元，分流了大量价格敏感的购物群体，尤其是白领、学生等习惯网上简单便捷的购物方式的年轻群体，而京东商城等网站也在不断改进物流配送、支付、售后等环节的服务，去响应消费群体的变化。
苏宁这样的线下渠道必须构建服务能力才能说服顾客愿意支付那部分多付出的价格。
另一方面，科技的发展在苏宁完善客户服务方面也起到重要的作用。
苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。
2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心——坐席数约1000人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线全天24小时在线服务，可以及时与客户沟通，解决问题。
三、苏宁内部环境分析（SWOT）
优势：
上市公司，中国第一大家电连锁
与供应商关系良好
家电连锁企业的价格与服务优势
利润稳定增长
弱势：
利润率继续提升困难
业务发展面临高水平人才不足
较多地依靠价格战略
机会：
国内家电市场的容量大
看准时机开拓国际市场
消费者在选购时更注重品牌与服务
威胁：
不断有资金雄厚的有力竞争对手加入战局
家电市场逐渐趋向饱和
通货膨胀与家电制造成本增加带来价格的提升
A、优势（S）
1、是中国家电零售业的代表，品牌深入人心，作为国内第二大的家电连锁企业，名气能够为苏宁吸引更多消费者的光顾。
2、苏宁电器多年来的供应链资源积累可谓是其差异化的竞争优势。
近年来零售巨头国美相距与格力、海尔等制造商发生矛盾，而苏宁电器则与家电制造商及供应商保持着相对融洽的合作关系。
3、苏宁电器相对于国美等中国的零售巨头利润率相对较高。
2002-2008年间，苏宁的销售规模从80.7亿增长到1023.4亿元，年复合增长率超过50%，2007年底，苏宁电器开店632家，净利润14.7亿元，国美电器开店800多家，利润仅为11.17亿元。
4、扎实的后台建设及良好的服务将成为苏宁电器的发展保障。
苏宁电器品种齐全，提供完善的售后服务与及时的配送安装等后台保障，价格优惠，细节化服务已经成为苏宁电器的核心竞争力，差异化的服务方式将为苏宁电器迎来更多的客源，近来苏宁电器以在业年率先实现了旺季当天送货的服务。
B、弱势（W）
1、毛利率的提升困难。
从苏宁的销售家电的整体产品结构看，消费类电子所占比例不断提高，这类产品的毛利率相对较低，2009年通讯产品的毛利率为7.46%,数码及IT产品毛利率仅为5.94%，而传统销售模式下想要提高这类产品的销量并不容易。
2、目前企业的强于连锁家电行业现代企业管理的人才相应存在欠缺。
企业想要更加。
一方面是企业的快速发展的同时在其内部管理上必然会存在疏漏；苏宁电器虽然在国内零售巨头里的发展模式采取稳扎稳打的战略，并在不断创新上苦练内功，但其与国际巨头的创新理念上相差甚远。
3、较多地依靠价格战略，这种销售战略无法培养出顾客的忠诚度，容易流失对价格敏感的顾客，而且受供应商报价影响较大。
C、机会（O）
1、苏宁电器在中国依然存在着扩张空间,依然有巨大的利润。
目前公司进入了不到50%的可销售区域，在已进入区域的市场份额也并未达到应有水平，随着中国经济的快速发展，尤其是新农村建设过程中农村经济的快速发展，中国人对家电的将有更大的需求，因此公司未来仍有较大的店面及收入扩充空间。
2、苏宁电器不仅有拥有巨大的中国市场同时也有实力开拓国际市场。
2009年，苏宁电器出资3500万港元收购镭射公司的品牌、业务、网络，筹划进驻香港，2010年初，已对镭射电器完成所有交割工作的苏宁电器，宣布正式组建总部直属的香港大区，此番举动，苏宁依托香港国际化发展，认为中国渠道的国际化拓展将有效提升厂商合作的范围、规模、质量和层次。
3、消费者在选购时更注重品牌与服务，对于购买家电这种耐用消费品，消费者并不在乎走远一点去专卖店，关键还是看体验和价格，在这两点上消费者信任苏宁。
D、威胁（T）
1、苏宁电器面临着国美和其他国内零售巨头以及外来入侵者，美国最大的家电零售商百思买（bestbuy）正在中国加速扩张，不惜与国美和苏宁正面竞争，来争夺中国这个规模巨大，且还在不断增长的家用电器消费市场。
2、随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。
家电行业属于耐用品行业，一个空调至少可以使用3-5年，而苏宁电器的利润大部分来自于耐用家电的利润，不像国美电器的利润主要来自用小家电等生命周期较短的企业，更不像家乐福等兼营家电的企业，在家电行业饱和后依然能够可以从其他方面获取利润，以维持企业的可持续发展，因此苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长问题。
3、伴随着中国经济的快速发展，通货膨胀导致家电制造商成本不断上升，通过价格传导，导致家电零售上陷入加价导致需求减少和不加价导致利润减少的矛盾中。
综上所述，苏宁电器所具备的优势目前大于劣势，充分发挥自身优势所在，努力积累更多资本、积累更多经验；沉着应对自身劣势，化劣势为优势，相信苏宁电器保持短时间的利润增长是可以预期的。
巨大的机遇面前，同样存在着巨大的威胁，相信苏宁电器一定能够把握好现有机会，对将来潜在的威胁做好最坏准备，相信苏宁电器的未来之路还是能够走的更好、更远的。
四、苏宁的竞争战略分析
竞争战略分析涉及到确定公司在行业中进行竞争的经常。
一般而言，两种战略可能为公司提供竞争优势：
低成本战略和差异化战略。
产品领先是指以较低的成本提供与其竞争对手同样的产品或服务。
产品差异化是指以低于客户所愿意支付的溢价的增量成本，比竞争对手更好地满足所选定的客户需求。
我们认为，目前苏宁采用的是以差异化战略为主，低成本战略为辅的混合战略。
（一）苏宁电器的低成本战略
1、加快连锁发展
2010上半年苏宁在大陆地区新进入地级以上城市14个，新开连锁店149家（其中精品店4家，县镇店47家）。
目前，苏宁已在全国大陆地区214个地级以上城市拥有连锁店1075家（其中精品店5家、县镇店47家）。
根据公司今年的发展规划：
“传统店”（旗舰店、中心店、社区店）的增设速度保持200家左右；以自营为主的“县镇店”模式推进三、四级市场的网点建设200-300家，
快速扩张连锁店的优势在于它能实现单位成本递减、收益递增的经济规律。
苏宁把专业化和连锁结合起来，形成一种集约化的经营规模，从而形成价格低、品种全、服务体系完善的竞争优势。
统一的经营管理模式可以有效地实现企业新进入市场的闪电扩张。
而快速扩张所带来的规模效益更增加了制造商和消费者对企业的信心，从而增加企业在新进入市场的影响力和话语权。
随着经营规模的扩大，公司的商品采购能力、供应链管理能力得到了不断提升，增加了与供应商谈价格、谈准时供货的筹码。
2、建造现代化物流
物流在运营成本中占有很大的份额。
为降低物流成本,在创业之初,苏宁在企业条件极其艰难的情况下,仍旧投入相当资金建立了在当时颇为超前的物流中心。
经过十多年的磨练和积累,如今的苏宁拥有优秀的物流管理队伍和多个分布在各省市的中央立体式物流中心。
运输管理系统在南京物流基地一期上线，通过整合运输区域，细化承运商日常管理项目，加大对运输资源的掌控，开启了中国家电零售行业准时化精细化的管理配送时代。
现代化物流建设为苏宁提供了坚实的后方平台，有利于其实现即时采购,完善内部管理和准确地掌握市场动态和客户信息,从而减少经营成本,降低经营风险。
3、与供应商共享信息
2006年4月11苏宁SAP/ERP成功上线,建立了国际一流信息平台,基于多媒体技术控制体系,将供应厂商、连锁企业、分销商直至终端用户联成一个整体,建立了功能强大的网链结构,实现了跨区域、跨行业的紧密协作,产生巨大的产业合力。
继苏宁与索尼“SIS”合作并实现信息对接之后,苏宁与多家供应商实现了B2B成功对接。
对接后，双方在采购、销售、库存全面共享的前提下，可围绕客户需求分析、终端商业设计、产品展示演示、产品零售技术等“一体化”实施全程合作。
实现数据共享、在线对账、电子订单等功能以后，有效地降低了管理库存，节省人力成本。
4、持续优化供应链
2009年苏宁成为伊莱克斯洗衣机产品中国独家承销商、三星音乐手机M2710C全国总代理商、惠尔浦燃气热水器产品独家承销商；独家承销模式实现了供零双方专业化分工和厂商共赢的目标.苏宁与森海塞尔，三星电子、LG电子、海尔集团、惠普、联想等全球性供应商开展战略合作，签订直供战略合作协议，使供货成本有效降低。
同时，公司自有品牌松桥电器全线上市，产品已有50款。
供应链的优化，有利于毛利率水平稳步提升
（二）苏宁电器的低成本战略
苏宁通过连锁经营模式扩大市场广度的同时，也正通过服务上的差异使其区别于其竞争者。
苏宁电器差异化主要体现在以下几点：
1、研究客户需求，创新服务产品
2009年9月，苏宁电器全面推出自主研发的远程电脑服务产品——IT帮客，用户可通过在电脑上安装IT帮客客户端，足不出户就可以获得含本地自助服务、常规远程人工服务和系统崩溃救援等三大类在线即时服务，
苏宁电器大力推广“阳光包”延保业务。
在原有延保产品的基础上经过品牌拓展、产品结构调整、产品类型丰富，已实现覆盖七大品类的绝大多数品牌，获得了较高的市场接受度。
2、以客户满意为中心，实施销售创新
2009年12月16日，苏宁电器首家新业态店面——SUNINGELITE精品店落户深圳金光华广场，ELITE精品店主要面向需求高端的中产阶级。
旗舰店的产品种类大概三万种,精品店的产品品种是在当中精选出来的五六千种,产品是按照品类而非品牌来分区的。
这种产品精选、品类出样的店面模式，围绕“以消费者为导向、以产品为导向”，为国内中高端客户群体提供一站式购物体验。
通过此类店面的运营，将有效形成苏宁的市场细分服务能力。
3、产品多元化首创“体验购物”新模式。
今年6月，苏宁电器首家7000平米的乐器店在上海浦东八佰伴店正式开张，目前引进了雅马哈、罗兰等150多家世界知名品牌全线入驻，此外乐器店内还设有图书、音像、配件等相关产品，店内特设近200平米的音乐房与教室，供音乐爱好者和专业人士自主音乐制作，店内150个知名品牌吉他，全部采取开放式通电布货，提供给吉他迷们一个随心所欲的试用平台。
4、打造网购平台，增强盈利能力
09年8月，苏宁电器网上商城全新升级，并正式更名为“苏宁易购”。
通过网页建设、购物流程优化、产品知识积累、促销手段丰富和在线服务等工作，苏宁易购在满足消费者网购需求的同时，给消费者提供了更加便捷的商品查询、知识了解、促销购物体验以及更好的服务体验，比如配送、安装状态查询，产品/服务在线咨询，门店/促销信息了解等；同时，通过进一步搜集客户资料，加强客户行为分析，苏宁易购能够更有效地推进公司的全会员营销与针对性营销。
“苏宁易购”已被全面打造成一个专业的家电购物与咨询的网站，与公司实体店面网络形成有效互补，在提升品牌形象的同时，更好的提升了公司整体销售与服务水平。
五、公司战略
（一）扩张战略---多元化发展-
创立于江苏南京的苏宁电器，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。
目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、OA办公、厨卫等综合品类，上千个品牌，20多万个规格型号。
苏宁的多元化发展，把握了以下两点关键因素：
1、选择有潜力和成长性的产业，从空调到电器是家庭现代化中必不可少的生活用品，市场容量非常之大；从日用电器到电脑、移动通讯、汽车，又是社会发展前景广阔的产业。
2、苏宁电器零售各种产品有互补增值效应，从电器流通到电器制造、从传统产业到电子商务，各产品之间相互关联，相互支持、相互促进。
苏宁电器的多样化的经营模式，更有助于宝贵的企业资源（如物流系统、信息系统和顾客忠实度）得到充分利用，进而降低交易成本，为企业创造更多价值，原因如下：
1、借助苏宁电器现有的庞大而高效的物流系统，多样化的经营摊薄单位销售额的物流的固定成本，创造更大利润空间。
正如张近东所言，“苏宁做的是通路、是渠道。
除了卖电器，其他什么都可以卖。
”四通八达的物流，辅之以多样化的产品，在无形中创造了顾客的需求，创造了企业价值。
苏宁的物流是其核心竞争力之一，它建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。
2、借助完善的信息管理和数据采集系统，多样化的经营降低信息采集过程中的成本，畅通的信息传递和庞大的信息量带给企业更多商机。
3、借助“服务满意”为宗旨，苏宁电器积累了大量的忠诚顾客群，多元化的产品意味着顾客更宽泛的选择空间和需求创造。
为实现多元化的战略，苏宁电器在经营业务和资源配置上的配合：
1、物流上，加快建设物流中心。
至2010年上半年，苏宁电器在济南、青岛、杭州（二期）、盐城等地获得物流基地建设用地；同时，重庆、合肥物流基地进入正式施工阶段，现在苏宁物流基地已有4家进入（试）运营、6家进入施工阶段，另外签约储备项目达到12个。
目前，苏宁已经制订了明确的物流基地开发计划，2015年前，苏宁将完成覆盖全国的60个物流基地建设，预计总投入超过120亿元。
旨在通过专业化、机械化、信息化的运作，每个流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，并承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能，成为支撑公司连锁事业的大服务、大后方平台。
2、信息系统建设上，视信息化为企业神经系统。
苏宁电器建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强。
依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。
此外，苏宁电器先后携手与IBM、微软、SAP、思科等国际知名IT企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化智慧苏宁。
3、提高客户满意度上，加大售后服务管理。
苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。
2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心——坐席数1000人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。
2009年11月，家电零售行业首个SAP/CRM系统在苏宁电器成功上线，受理、回访和工单处理的业务进一步优化，显著提高客户满意度与忠诚度。
（二）未来发展战略--国际化战略。
2008年的全球金融危机给苏宁提供了良好的海外扩张机遇，苏宁电器也顺势将自身的海外扩张计划提置案前。
无疑，海外零售业的巨大空间是一块诱人的蛋糕，但张近东对进军海外市场的难度也有所估量。
正是基于对自身能力和不足的判断，也基于对海外市场难度的考量和认知，苏宁电器选择了将香港作为迈入海外市场的第一步。
2009年的最后时刻，苏宁电器在南京徐那不收购位列香港电器零售连锁前三甲的CiticallRetailManagementLtd.（简称镭射公司），第一次启动在香港的连锁发展。
香港市场拥有四大优势，一是拥有700万人均GDP超过25000美元的本土居民以及超过3000万的国际化客流；二是香港市场的导向总用明显；三是香港在法律与国际接轨方面做得最好；四是香港特殊的国际化北京，在国际人才储备方面具有得天独厚的条件。
苏宁电器进军香港，其目的是打造苏宁国际化团队。
拿香港作为基地，向外发展。
现在积累人才，等到对国外市场、资本、税务政策以及法律有所了解的时候，苏宁会进入发展中的国家，比如东南亚。
苏宁电器迈向国际化的第二步是通过其在香港注册的公司完成了对日本老牌家电连锁企业LAOX的控股。
进军日本则意味深重，在全球家电制造、消费类电子制造强国日本，和中国有人多资源少的共性，城市公共交通将成为主流，商业经营更多都将走资源集约化路线，同时日本拥有强大的供应商网络，渠道商对产品认识程度比较高，对消费者的研究也比较透彻，这些都值得苏宁去学习。
苏宁电器进军日本，拿LAOX当一个根据地去经营，在经营和学习的同时还要树立一个标榜—苏宁是一个有海外市场经营能力的企业。
张近东希望通过能在三、五年内成功经营LAOX，使其他日本企业主动前来合作。
苏宁电器正以稳健的步伐逐步打开国际市场。
中国改革开放30年，30年间变化超乎了很多人的想象；张近东相信，未来30年中国的变化，同样超乎人的想象，中国已经具备了培养沃尔玛这样企业的空间和条件，所以从这个意义上说，苏宁超越沃尔玛或许并不遥远。
第二部分会计分析
一、资产负债表项目分析：
（一）资产
（1）货币资金及其质量分析
苏宁电器
国美电器
年份
2007
2008
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