最新高级职员挑战系统精品.docx

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最新高级职员挑战系统精品

修订版1993年5月20日制定

1994年12月1日修订

保管

高级职员挑战·系统

【高级职员用】

Ⅰ.实施目的

Ⅱ.改定概要

Ⅲ.进行方法·重点（本人用）

Ⅳ.进行方法·重点（上级用）

Ⅴ.资料

⑴「和挑战·周期及相关人事制度的关系」

⑵「职责基准（职责和责任）」

⑶「从目标设定开始的一系列流程」

⑷「职务代码表」

⑸「记入范例（组织运营职务）

1994年12月1日

人事部

----------------目次------------------

Ⅰ.实施目的---------------1

1.挑战·系统的目的-----------------1

2.从试行到正式引进-----------------1

Ⅱ.修订概要---------------2

1.修订的4个重点-----------------2

2.挑战·系统的位置设置-----------------3

3.具体内容-----------------3

Ⅲ.进行方法·重点（本人用）-----------------6

1．目标的设定-----------------6

⑴目标设定时，首先要做的是确认「职责和责任」

⑵周边环境和课题（现状分析）

⑶本年度的业务运营方针（分条）

⑷本年度目标和目标达成项目

2．期首面谈-----------------9

3．4月末（10月末）评价-----------------9

4．上期末评价和下期目标设定-----------------9

5．下期末评价和人事调查-----------------9

⑴业务目标和能力开发目标的评价

⑵人事调查----作为人事参考数据活用----

Ⅳ.进行方法·重点（上级用）----------------10

1.上期初（下期初）面谈----目标设定的情形--------------------10

（1）面谈准备（:

上面组织目标的提示）

（2）面谈前的报表确认

（3）面谈实际情况

2.期中的作用----面向目标达成的确认---------------------12

（1）作为进度管理的报告会

（2）日常行动的记录

3．4月末（10月末）评价----作为奖励参考数据活用---------------------12

4．上期末（下期末）评价----作为加薪参考数据活用---------------------13

Ⅴ.资料

⑴「和挑战·周期及相关人事制度的关系」

⑵「职责基准（职务和责任）」

⑶「从目标设定开始的一系列流程」

⑷「职务代码表」

⑸「记入范例（组织运营职务）」

Ⅰ.实施目的

（为什么、挑战·系统是什么）

1.挑战·系统的目的

在当今激烈变化的经营环境中，公司为了推进健全的企业经营从「3个创新」的侧面实施了多种措施策略。

作为其中之一的「思想·创新（意识变革）」策略，从93年6月向高级职员引进挑战·系统（目标管理制度）、从94年12月向普通员工阶段性地扩大试行。

挑战·系统、

⑴通过明确设定和执行组织目标和个人目标，使每一份力量有组织地集中实现有效率的管理提高业绩化--作为管理工具以提高业绩为目标的制度--

⑵关于提高业绩不可欠缺的能力开发，自己设定目标

⑶客观地把握（评价）为目标努力的结果

⑷依据其结果展开评定待遇（奖励·加薪等）和配置等人事诸制度

将以上内容作为「目的」引进。

2.从引进到修改

---为什么、高级职员挑战·系统是什么---

自向高级职员引进试行后,通过对高级职员报表的回收·分析、指导等调研的实施,明确了「现行挑战·系统」制度上·运用上的课题选择和意见希望等。

另外，以来年引进为目标现在正在进行高级职员人事制度（职责制度·评价制度）的修订准备。

这是切实适应激烈变化的经营环境，为了追求「即使没有销售额的增长也确实有利润的体制的确立」，就需要进行能指导每一个社员意识变革的人事制度的改革。

因此，作为意识变革（思想·创新）的工具而引进的挑战·系统就必须充实完备起来，特别是在作为掌握公司业绩钥匙、经营要素的高级职员中间。

在以上经过和背景下，以具体原案为基础围绕人事担当负责人不断交换意见，「高级职员挑战·系统」经过1年半试行,一直走到此次进行大幅度修订。

----1----

Ⅱ.修订概要

1．目的：

1．修订的4个重点

修订的重点有以下4个。

⑴高级职员人事制度的对应

·配合来年高级职员人事制度的修订，由以往的目标设定方式向以后的各高级职员的以「职责和责任」为基础的目标设定改变，评价其努力结果。

⑵管理·工具化的彻底进行

·将挑战·系统能够作为管理·工具即

①作为高级职员本人管理自己工作的工具

②作为上级为了达成自己的目标，对部下每个高级职员的目标积极参与确认，在目标进行过程中帮助·指导·确认的工具

③还是切实评价部下每个高级职员的业绩的工具

来活用，为此而修订。

·另外，将有关高级职员的人事情报，通过本人申报记录在「挑战·报表」上，通过上级观察记录在「评价报表」上，其结果活用在配置·调动·能力开发等方面、及后来的人事制度上。

⑶对评价·审查的明确化反映

·高级职员的评价，以挑战·系统的结果为基础在「评价报表」上进行。

特别是明确了对评价·审查的反映，比如奖励评价紧密结合了挑战·系统的结果等。

·将现行的以9/21日实施的「人事评定」为基础来反映「奖励」「加薪」「升级」的方式，变更为今后使用的「目的别评价」的评价方式。

（向目的别评价方式的转变）

⑷人事诸制度的整理·统计

·将挑战·系统设置在公司人事制度的根本，

人事诸制度以挑战·系统为中心，结合挑战·系统的周期进行运用。

※「评价报表」的详细内容正在探讨中。

※「挑战·周期和相关人事制度的关系」请参考补充资料⑴。

----2----

2．挑战·系统的位置设置

挑战·系统被设置为人事制度的根本，以树为例,它相当于干,枝叶处放置上人事诸制度。

用图表示如下。

挑战·系统的位置设置

业绩的提高

↑

管理·工具

↑

↑

能力开发

变动·配置

挑战·系统

奖励判定

人事调查

人事调查

←→

人事评价

（评价报表）

↓

人才评价

←

↓↓

加薪判定

升级判定

↗

其他要素

※「人才评价」的细节正在研讨中。

3．具体内容

⑴对象者

以全体职员为对象，但是，以下人员除外。

①领取年薪者②劳动合同适用外的向公司外派人员③离退休人员

⑵对象区分和挑战·报表

高级职员在作用系统类别里被分为2种，使用相对应的报表。

①组织运营职（管理职务）用---部长、科长等指挥组织责任者

②专门职（专门职、专任职、离任者）用---主席企画人员、专任科长等组织责任者以外的高级职员

----3----

⑶高级职员的职责和责任（职责基准「职责和责任」）（参照补充资料⑵）

在挑战·系统里，每个作用系统都明记着其「职责和责任A」。

这是为了明确作为高级职员只有确实认识了每个系统不同的职务才能开始设定自己的目标。

全公司统一的职责基准「职责和责任」在补充资料⑵里。

以全公司统一的职责基准为基础，以后再作具体的基准（在工作部门）。

〖所谓职责系统就是，所说的管理职和专门职的职位系统〗

⑷目标设定

目标要为了上面组织目标的实现依据每个职位的职责基准「职责和责任」来设定，切入重点目标。

⑸评价的基本想法（公开主义和上级评价）

评价的建立·评价要素·评价基准这次都将公开。

依此让本人明白「公司对本人做何期待，怎么样来评价，并且如何在人事制度上反映」。

可是，在次此改定里，上级评价结果即点数可以不通知本人，上级评价只在评价报表上进行。

可以不通知点数，但是目标的达成状况必须上级和本人确认。

⑹评价结果对工资待遇的反映

目标设定以半年为单位，评定一年4次（面谈2次）。

根据工作部门实施面谈等会有一些不同，请向人事担当负责人确认。

其评定结果如下反映在工资待遇上。

目标设定时间

评价时期评价结果的反映

上期目标

上期初

4月末→上期奖励

上期末→加薪

下期目标

下期初

10月末→下期奖励

下期末→加薪

⑺作为调整工作辛苦度的复核评价和评价者训练

为了消除部门间的工作辛苦度的不均，上级领导第二把手·人事担当负责人在目标设定时和结果评价时负责调整。

根据引进的复核评价，可能适当把握工作部门内的尺度。

----4----

另外，从目标设定到评价的过程中，作为上级领导必须能够担当起职责（部下指导·商议等），为此还要进行「评价者训练」。

⑻随着期中的调动·职务变更等而发生目标变更

既设定目标不能轻易改变，即使在期中也要在和上级确认后才能做目标变更。

这种情况下，首先要对目标变更前的成果进行切实地评价，这是很重要的。

·上级目标变更时

·外部环境急剧变化时

·职位变更时

·职责系统的变更例：

组织运营职（管理职）系统向

专门职系统变更时

·职责系统内部的变更例：

从科长升任部长

·调动时

期中调动时，调动前后各作报表评价。

调动人员原则上前任的目标原样继承。

另外，上级向调动部门的上级做报表类的交接工作。

⑼从目标设定到结果评价、待遇、配置、能力开发的流程（参照补充资料⑶）

从目标设定开始的一系列流程如下

1）在上期初，根据上级组织目标认识「职责和责任」，进行现状分析制定业务方针，设定业务目标·能力开发目标。

（上期初）

2）4月末进行达成度评价，其结果反映到上期奖励上。

（4月末）

3）上期末/下期初，评价上期的业务目标·能力开发目标的达成情况。

同时，和上期一样的顺序进行下期的业务目标·能力开发目标的设定。

（上期末/下期初）

4）10月末进行达成度评价，其结果反映到下期奖励上。

（10月末）

5）下期末，评价上期的业务目标·能力开发目标的达成情况。

业务目标评价和上期末评价一起反映到加薪上。

同时，实施人事调查。

（下期末）

※一部分内容省略。

⑽其他

【临时的职务】

·为了向岗位普及深入挑战·系统，以工作岗位的人事担当负责人为中心登记了约200名指导人员。

·关于挑战·系统有不明处和想询问的事项，请向指导人员咨询。

【用纸尺寸·格式的变更】

·此辅导是关于全公司共同事项进行的基本解说，并没有囊括各个工作岗位的独立性。

·以后有可能结合各个工作岗位的实际情况，在一部分运用上进行内容的追加和变更、用纸尺寸·格式的变更。

请向人事担当负责人确认。

----5----

Ⅲ.进行方法、要点（本人用）

接下来，从本人的立场具体地说明一下挑战·报表的填写方法。

一边确认挑战·报表一边解读。

【报表的解说】

·从挑战·报表A开始的标有的项目，对应评价报表（来年分配予定）上的罗马字母。

·另外，挑战·报表上的「M-XX」，显示了此辅导的解说页。

1．目标设定

⑴目标设定时，首先进行「职责和责任」的确认。

（参照补充资料⑵）

你要进行你自己的目标立案，从上级那里得到上面组织目标。

为达成目标首先要依据挑战·报表和此辅导的补充资料⑵来确认自己的「职责和责任」。

「职责和责任」根据组织运营职或专门职的「职责系统」而不同，即便在相同职务系统里，例如部长和科长，其职责的高度·级别也有差别。

⑵周边环境和课题（现状分析）

你作为高级职员，如前所述确认自己的职务和责任，设立业务目标，执行业务，这时候你首先要从什么开始着手进行呢。

业种·部门·地域·岗位各种各样环境的差异，毫无疑问每个人所处理的对应策略都会不同。

作为高级职员的你的课题认识，会直接反映到部下或后辈的课题·目标，要担负很大的责任。

高级职员在接受公司·部门·上级（事业部长·部长等）的方针·目标的基础上，必须从完成高级职员的职责出发进行现状分析。

在此整理你的课题认识·问题意识。

这是上司检验你作为高级职员的能力的标准，要认真填写。

----6----

⑶本年度的业务运营方针（各条书写）

确认·认识作为高级职员（组织运营职或专门职）的职务和责任过程中，整理和分析了你的课题认识·问题意识后，在得到上面组织目标和现状分析的基础上，制定自己今后的业务执行基本方针·业务运营方针。

你是管理职（部长或科长）的话，它就会成为部或课的业务方针。

简洁地抓住重点按条书写。

⑷本年度目标和目标达成的项目

业务运行方针确认后，就到了设定具体目标了。

其顺序如下。

1目标设定以半期为单位

·目标设定以半期为单位，当然，要根据业务运营方针具体地设定上期（或下期）的目标。

·关于下期目标，是在反思·确认上期目标达成状况基础上，重新设定下期目标。

2目标要切入重点目标

·在上面组织目标和「职责和责任」基础上，以重点目标填写。

具体地说，按照优先度·重要度从高到低填写5个项目。

·再者，管理运营职（部长·科长等）要将其「职责和责任」之一的部下能力开发即「人才培养」作为全公司共同目标。

3目标项目·目标值·方针策略

·它是进行达成度评价时的「基准值·指标」。

尽可能具体化数值化填写「什么、到何时、什么程度、什么方法」。

·为了评价时你和上级的评价一致，明白填写清楚很重要。

4权数

·每个目标的权数以时间分配为基准也要考虑优先度·重要度加以决定。

填写的目标（重点目标）的权数合计为100。

----7----

5挑战度

·挑战度是

每个职位的目标和其被要求的期待水准相比,其目标的高度·困难度。

·以科长为例，科长有作为科长所被要求的期待水准，目标的高度·困难度（挑战度）要在其期待水准的基础上设定。

同样，部长、担当科长每个职位都各自被设定。

·科长、部长、担当科长，我们把和每个职位的期待水准相对应的水平作为「挑战度=1.0」，最高设定在2.0范围内。

在挑战度不到1.0的情况时，原则上采用缩短达成时间和变更目标值等方法使上升到1.0以上。

6挑战点数

·是将「设定目标本身的评价」点数化。

计算出每个目标的挑战点数将合计点数填写在「挑战点数合计栏」。

这个合计点数表示了，作为高级职员的你在那个时期内要努力的目标整体水平和被要求的「职责和责任」（期待水平）相比较到达什么程度了。

·挑战点数合计100点的话，就可以说是和期待水平相对应的「目标设定」。

「挑战点数合计栏」里，第一位采用四舍五入填写。

·「挑战点数」=「权数」X「挑战度」

·挑战点数是为了促使诱导向高目标挑战而设定的。

因为低目标即使被达成得再多也没有意义。

在挑战度不到1.0的情况时，即便其达成度、目标值被大幅度提高实现，评价点数还是会因为挑战度而受限制。

⑦和上级交流事情

·努力达成目标的基础上，有要和上级交流的事项可以填写。

⑧能力开发计划的编成〔D〕

·有关部门你自己今后的成长及执行职务的工作中所必须的能力开发，从中·长期的视点和短期的视点（即上期、下期）填写。

----8----

2．期首面谈

关于事先提交的报表（主要的业务目标·能力开发目标）和上级进行面谈。

因为有时间限制所以要事先整理好自己的想法再去面谈。

上级为了达成上面的组织目标会对你的目标内容积极参与指导。

你再进行必要修改。

即便是你和上级要决定的目标，因为还要进行工作辛苦度调节的复核评价（上级第二把手和人事担当负责人的调整），有时会对挑战度等进行修正。

3．4月末（10月末）评价〔B〕

各目标的评价由挑战点数X达成率得出。

达成率是表示目标设定时和上级确认的目标值达到什么程度了。

累计各目标的评价就是本人评价合计（第一位采用四舍五入）。

评价时，因为外部原因降低了本来的评价点数时，可以据实向上级汇报。

但是，因外部原因修正评价点数不在挑战报表上填写。

评价期间原则上从目标设定后到4月末（10月末）这一段期间。

可是，职业不同和工作多样化的今天，也有采用到5月末（11月末）。

请向人事担当负责人确认。

4．上期末评价〔C〕和下期目标设定

上期业务目标的评价方法反映在「4月末评价」，下期业务目标的设定依据上期初的「目标的设定」进行。

另外，上期初自己设定的能力开发计划，填写其达成状况的同时，设定填写下期的能力开发计划。

5．下期末评价〔C〕和人事调查

（1）业务目标和能力开发目标的评价

下期末的业务目标和能力开发目标的评价方法，依据上期末的评价进行。

（2）人事调查〔E〕（参照补充资料⑷）---作为人事参考数据活用---

评价业务目标和能力开发目标后按照调查项目填写有关部门自身情况。

·有关「担当职务代码」请参照补充资料⑷

·调查项目「2」「3」请选择最合适的那一项。

·调查项目「4」填写关于你自己对调动的想法和是否考虑到其他部门挑战。

----9----

Ⅳ.进行方法、重点（上级领导用）

上级领导要将挑战·系统作为「管理·工具」使用，要认识到它直接关联到「组织目标的达成」（=业绩的提高）。

作为上级领导如何处理

⑴协助部下设定目标

⑵目标达成努力过程中的指导·确认

⑶目标达成过程中的对部下的能力开发

⑷对其结果确切地评价，依照评价反映到员工待遇上（加薪，奖金）

⑸人事调查的配置和调动

将在以下说明。

1．上期初（下期初）面谈---目标设定的时候---

⑴面谈准备（：

上面组织目标的提示）

部下进行目标设定时，上级领导先要向部下说明「组织目标」。

其说明不是一对一，而是召集部下全员，分发报表，说明报表的提交和面谈预定等。

经过这样的流程，部下按照「Ⅲ.进行方法、重点（本人用）」填写报表。

⑵面谈前的报表确认

部下提交报表后进行面谈。

面谈时间有限，要事先对提交上来的报表确认再安排面谈。

⑶面谈的实际内容

面谈中，对以下内容进行确认，有问题的话，积极让部下修正目标。

·另外，因地域原因不能实施面谈时，一定通过报表的交换来进行确认。

----10----

①为了达成目标、目标项目、目标值的方针政策

·目标内容是否在本人被要求的「职责和责任」基础上设定的。

·所设定的目标是否和你的目标达成手段相适应。

·所设定的目标是否会使挑战度下落到1.0以下

·所设定的目标是否超过了你本人的实际能力

------和挑战系统的名字相当，要设定能够挑战的目标-----

·是否具体地设定了目标以便评价的进行，是否考虑了优先度和重要度

·方针政策不是想象的，是否用科学方法（QC法）得出来的

·部下是组织运营职（管理职）时，是否作为了「人才培养」的目标

②挑战度

·设定目标的挑战度，和「职务系统别/级别所期待水准（补充资料⑵）」比较，如果是相适应的就定为「1.0」，挑战度最高为「2.0」。

·上级领导从提高公司业绩和本人开发能力两个方面，通过尽量缩短达成时间和提高目标值等方法，指导提高挑战度

·向本人传达为了消除部门间的工作辛苦度的不均，上级领导第二把手·人事担当负责人会进行调整。

（根据复核评价进行调整）

③权数

对于本人向目标努力的权数，上级领导考察优先度和重要度，有问题的话让其修正。

④能力开发计划

从上级领导的立场，参照本人现状能力，总结今后的能力开发计划（填写进评价报表），依此来帮助指导本人挑战报表上的能力开发计划。

⑤其他

上级领导对挑战报表上的「和上级领导商谈事项」栏里填写的内容会回答处理。

另外，上级领导还要对部下进行工作前进方向和未来进行指导，将面谈记录在评价报表上。

⑥报表的提交·公司岗位内的调整·

通过面谈确认如上内容，本人的挑战报表（原稿）向上级领导第二把手或人事担当负责人提交。

提交的报表按照岗位尺度有相关人员再次讨论。

其结果，被修正的报表（挑战度及其他）有时也会被反馈回来。

上级领导将复印件保管在专门文件夹里。

根据工作岗位不同一部分报表的提交人也会不同。

请向人事担当负责人确认。

----11----

2．期中的职责---完成目标的确认---

⑴作为进度管理的报告会

部下的目标达成当然和上级领导你的目标达成是密切相关的。

部下的目标不能完成就谈不上上级领导的目标。

在此意义上，不能仅仅在目标设定和评价时活用报表，在进行期间，也有必要积极活用。

〔活用例〕·进行期中的进度状况报告会·在定例会议上的定期报告

⑵日常行动记录---事实记录---

记录部下日常活动,在面谈对本人进行指导时活用是很重要的.为此,在评价报表上有「行动记录笔记」一栏.

另外,也不必固定在这一栏里,可以自己下工夫作「专门笔记」。

3．4月末（10月末）评价---作为奖金参考数据活用---

首先，部下对自己进行评价，在此基础上，重新讨论评价的妥当性。

将其结果（点数）填写在报表上。

4月末（10月末）进行评价时的重点如下。

⑴是否在事实基础上进行的评价

⑵是否根据评价（点）算数式得出的结果，特别是在挑战系数下落到1.0以下时，是否进行了正确的处理

⑶评价时并非一定要面谈，但当本人评价和上级评价明显不同时，可以进行个别面谈。

（因为评价结果回反映到奖金评定数据上）面谈的内容要记录在挑战报表上的「上级指导记录栏」上。

⑷即便是事业岗位上的面谈，也要和本人确认每个目标的达成状况。

另外，是否进行面谈要和人事担当负责人确认。

·如上过程填写好的「评价报表（原稿）」要和「挑战·报表（原稿）」一起提交给上级领导的第二把手和人事担当负责人。

----根据岗位的不同一部分报表的提交人会不同。

·提交的报表有时会经过上级领导的第二把手和人事担当负责人的修正。

上级用专门文件夹保管「评价报表（原稿）」和「挑战·报表（复印件）」，「挑战·报表（原稿）」会返回给本人保管。

----12----

4．上期末（下期末）评价---作为加薪参考数据活用---

上期末（下期末）评价，原则上基于4月末（10月末）的评价进行。

⑴上期末（下期末）评价

上级评价填写在专门文件夹保管的部下的「挑战·报表（复印件）」上。

其结果反映到下期末评价时填写的评价报表的「加薪评价（业绩评价）」上。

⑵评价报表的「加薪评价（业绩评价）」---作为加薪参考数据活用---

下期末评价时填写的评价报表的「加薪评价（业绩评价）」的内容和反映时间，将会在高级职员人事制度修改时明确规定。

⑶评价报表上的「上级观察」---作为人事参考数据活用---

其内容也会在高级职员人事制度修改时明确规定。

「上级观察」（人事情报）将和本人在挑战报表填写的人事情报一起被收集分析，用以开展今后的配置·调动、人才培养等。

·因为地域原因不能实施面谈时，一定要通过报表的交换，来确认达成状况和收集人事情报。

下面摘录了「补充资料」

----13----

补足资料

（2）

职责标准（职责和责任）

1．组织运营职（管理职）的「应有姿态」

职责

责任

组织运营职

（1）通过运营稳定的指挥组织来达成组织目标。

（2）同时，进行组织将来必备的中长期对策。

（1）将来必备的组织课题的形成。

（2）目前时期的组织目标设定

（3）目标执行上的课题的设定

（4）课题的解决及目标的达成

（5）统率部下和进行正确评价和能力开发

2．组织运营职（管理职）的现在「职责（期待水平）」

高级职员要达到下面的「职