新产品上市如何进行规划.docx

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新产品上市如何进行规划

新产品上市如何进行策划

上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。

我们的老祖宗几千年前就差不多提出，每一次的战争都必须“运筹与帷幄之中，方才能决胜于千里之外”。

当今商场也一样，为了保持企业的市场活力、扩大市场份额，专门多企业试图通过持续不断地开发新产品来推动企业销售增长，单大多数结果是出现了“产品结构乱，品种上量难，品牌提升慢”的现象，打乱了整体市场的销售布局。

推出新产品的策略是对的，但没有哪一个新产品的上市能随随便便成功！

    　　众多失败的和成功让我们深刻地认识到：

新品的上市，不仅仅是策划方案如何如何？

更重要的我们有没有良好的PDCA循环能力的系统？

我们的系统有没有准确的预测能力？

我们的系统有没有强大的执行能力？

我们的系统有没有快速的信息反馈能力？

我们的系统有没有纠编和纠错能力？

我们的系统有没有预警能力？

我们的系统有没有补救能力？

……　　 

    　　一、大量的市场调研与分析 　　 

    　　任何一项产品，假如不能满足消费者的需求，假如没有有不于其它对手的特性，假如没有自己的实力支撑，假如没有叫得响的卖点、诉求点和利益点，专门难在市场上一炮打响！

    　　因此，一项产品需要具有以上的特性，就必须进行前期的市场调研和分析。

只有调研，才能够准确地把握消费者的需求，避开竞争对手的壁垒和建立自己的竞争优势，以强有力的卖点、利益点来满足消费者。

也确实是讲：

只有在市场调研的基础上，我们才可能以合适的方式把合适的产品以合适的价格卖给合适的人群。

调研要务实、简单、快速，切不可盲目照搬西方营销学理论，一定要和国情、企业多方面务实接合，如脑白金前期的市场调研论证就特不值得国内企业学习。

市场调研一般分为三个时期，一是产品调研，包括已有产品的上市调研和研发产品的调研，要紧通过定性定量的调研方法确定出产品、品名、定位、定价等课题，二是新产品上市前的市场测试调研，要紧是针对消费者展开试用、首次重购、采纳和购买频率的调研；三是对企化方案的调研；而此处针对要紧是对产品商机的论证。

总之，通过调研确实是要论证自己的产品商机是填补市场空白，而不是填补企业空白。

    　　二、产品包装设计 

    　　包括产品的概念提炼，商品名称，商品规格，内、外包材的选择，外包装的设计。

 产品命名，是特不重要的一环。

就像一个女小孩，叫柳小花和柳如烟给人的感受是不同的。

好的产品名本身确实是一个直白的广告语，直截了当的表明产品的独特之处，还能给消费者以积极的联想。

    　　像正大青春宝-抗衰老功效，脑白金-联想到对人的重要作用，溶栓胶囊-通血管的独特优势，排毒养颜胶囊-功能一目了然，此外克咳、胃铋治、感康、感快贴等也差不多上比较好的名字。

    　　相比之下，汇仁乌鸡白凤丸名字过于一般，难怪会出现汇仁打广告，同仁堂的人比汇仁的人还快乐的情况。

我在北京的药店发觉，汇仁乌鸡白凤丸卖21元，同仁堂的卖14元，两种产品摆在一起，而同仁堂的牌子又那么硬，在这种情况下只有傻瓜才可不能买同仁堂的。

    　　包装设计。

外包装是最直接与消费者接触的媒体，一个醒目、视觉冲击力极强的产品包装十分有助促进终端的购买，假如再能在陈列时达到生动化，它确实是一支特不优秀的广告。

好包装自己会讲话，要达到在狭窄的空间里做到最大化传递有效信息，产品包装必须能在众多的产品当中“跳”出来。

    　　堪称保健品楷模的脑白金包装由胶囊与口服液复合而成，两者各有功能偏向，而这种复合型的产品在国内不多，避开了单一性的睡眠类和肠道类产品的跟进，有效地回避了竞争风险，同时也可诉求缓解中老年入的多种病态，将两种功效的成分叠加在一起，使脑白金不具一格，创出了自己的特色。

    　　三、市场预测 　　 

    　　1、概念预测 ：

我们的产品概念和产品品质是否一致？

我们的产品品质是否与消费者的需要结合在一起？

我们的产品概念是否能够深受消费者喜爱从而深入人心？

我们的产品概念是否与众不同有自己独特的个性依旧一般的大众化被掩盖在人流中无从被人知晓？

否则，我们的产品概念和品质，永久确实是两张皮无法贴在一起！

或者是被掩盖在澎湃的广告潮流中！

    　　2、销量预测 ：

销量预测，一方面来源于企业组织的产品战略目标，另一方面来源于市场容量和消费需求的结合，再次是来源于竞争的激烈程度，最后还要考虑企业组织的自身的资源力量。

有了销量预测，就可能比较合理地确定我们的资源跟进力量和后续资源力量以及资源的整合与二次分配。

这其中最要紧的确实是广告资源、促销资源、人力资源及服务资源。

假如没有一个比较准确的预测，我们就会跟着感受走，滑西瓜皮！

要么是产品滞销，卖的比买的人多，而后又追加资源，不行再又跳楼大甩卖，新品还没上市，就已开始预备退出市场；要么是产品脱销，各项后续资源跟不上，二次分配更不用谈。

    　　3、对手预测：

对手预测，要紧是预测其反应及反应的程度和力度。

假如对手没有反应，那因此是最好只是的；假如对手反应一般，我们也无所谓；假如对手反应特不快，且力度特不大，那我们就要考虑我们如何扼制其反应，使其永久跟在我们后面被动地应变，而且其程度和力度一定不能不能超过我们组织的，否则，最后的“眼球”和“秋波”差不多上属于对手了，那我们往常的“媚眼”和“白银”确实是白花了！

！

！

    四、决策 　　　　 

    　　决策，从其本质来讲，是依照现有的背景、预测的数据、推定的结论，从两个或两个以上的方案中选择最优的解决方案的过程。

    　　新品的上市也不例外。

而且，那个决策的过程更是一种持续决策的过程，要随着市场形势的变化而变化，包括不可预估的情况的发生及不可掌控的变化。

从狭义上来讲，产品上市一般是指产品的上柜和出货这两个时期和过程；但从广义上来讲，则是指从上市（渠道研究）——推市（媒介促销研究）——稳市（中意度研究）——拓市（忠诚度研究）——提市（完全品牌研究）这一个完全完整的产品生命周期过程。

各位看官能够参考在国内做新产品策划比较知名的麦肯光华国际营销策划机构的案例发表，定将有所收获。

    　　确定了新品上市的过程的决策研究后，针对每一个过程，我们都要有详细的细分决策。

上市时期之前的渠道决策？

我们的渠道如何定？

是长线依旧短线？

是直营依旧代销或经销？

是纵向经营依旧横向进展？

推市时期的媒介如何组合？

“高空部队”与“地面部队”如何结合？

有了“正规军”要不要“游击队”？

有了“飞机”“大炮”的常规打击还要不要“原子弹”和“中子弹”的非正常关键性打击？

还有将在外军令有所不授的考验？

    　　做好了上市和推市时期的决策后，其要紧工作已差不多完成。

但一个产品要持续比较长的生命周期，绝对少不了稳市、拓市和提市。

否则，只会是“流星雨”和“昙花一现”。

稳市时期的产品中意度决策和研究、服务中意度的决策和研究，拓市时期的顾客忠诚度决策和研究（尤其是快速流转消费品）及提市时期的品牌决策研究差不多上特不重要的。

    　　因此，不同的时期，决策的重点内容和难点内容也不一样。

从侧重点上来讲，上市时期的要紧内容是整合传播和形象占位，重在拉力的建设；而推市时期的要紧内容便是互动推广和销售促进，重在推力的建设。

通过上市时期与推市时期的相辅相成，推拉结合，从而实现决策的环环相扣，层层递进。

    　　五 、执行 　　 

    　　“将在外，军令有所不授”。

形象地道出了决策与执行矛盾的一面。

的确，再好的一个决策，假如没有强有力的执行，绝对是一纸空文；但因此，假如一个鳖脚甚至是错误的决策，执行力越强，破坏力就越大。

这确实是“做正确的事”与“正确地做事”如何地结合的问题了！

    　　市场确实是战场！

军令如山倒！

一旦一项市场决策通过讨论，决定下来，所有的驻地营销机构就都要不折不扣地去执行。

否则，只会是自乱阵脚自取灭亡。

从目前来看，国内企业的营销策划大多数都专门好，有创意，有思路，但最后的结果往往都不理想，什么缘故？

确实是因为缺乏强有力的执行。

而国外的企业恰恰相反。

我们也专门少看到国外企业有什么比较新颖的策划创意，然而往往最后了出业绩了出成果确实是他们。

因为他们哪怕是再如何鳖脚的策划方案，他们都会不折不扣地执行。

水滴都会石穿！

况且乎人？

这确实是执行的力量。

    　　从厨具行业来看，樱花确实是一个没有什么创意的企业。

热水器确实是“免费安检”，油烟机确实是“免拆洗”和“免费送油网”，从广告到服务，从安装到维修，十几年如一日，差不多上如此，但不知不觉地，也挤身行业前几名。

相反，国内的企业不是今天讲“投资几千万进军小家电”，确实是改日讲“我们半年就产销一两个亿”，或者今天就讲“双油路”改日就讲“双层面板”再后天没什么讲的就编一个“自动清洗”！

不明白是中国企业太聪慧了，依旧外国企业太笨了！

但往往“谁笑到最后谁就笑得最好！

”樱花重在执行，一步一个脚印，进入了前几强，而那些“雷声大雨点小”的国内企业却总是不见走货。

    　　六、市场反馈 　　 

    　　反馈是市场链中最重要的一环，也是营销系统PDCA闭合循环中最重要的一环。

没有反馈，我们就无法推断我们的决策力，也无法推断我们的执行力？

有了反馈，我们就明白我们的决策是否可行？

我们的执行是否到位？

我们的市场是否走在了销售之前？

我们的产品概念如何样？

我们的销售有没有压力？

有没有出问题？

我们的推广是否与销售进行专门好地结合？

是否避开了竞争对手的冲击？

我们的促销是否独树一帜？

我们的促销物是否真正到达终端消费者的手中？

流失率多高？

我们的发货、出货、回款三者的数字是否统一？

我们价格体系是否混乱？

我们最大的成绩是什么？

我们最大的不足又是什么？

竞争对手的销量如何样？

我们能否在第一时刻不仅拿到自己的分产品分区域分型号的分价位的准确市场数据，也能拿到对手的？

等等，这些都需要我们厘清和反馈。

    　　因此，反馈不仅仅是从市场中来的数据和反馈，还包括到市场中去的反馈。

    　　事中的反馈要紧是为了解决问题，事后的反馈可能更大程度是为了维持和改善现状，而不仅仅是问题的解决，可能专门大程度是一个系统的改善或机构的调整等等。

    　　七、市场评估 　　 

    　　有了反馈的信息和数据，我们就要对各种评估：

从决策到治理到执行的每一个环节及其循环的横向评估，到从成本到效益的每一个环节的评估及其结合的纵向的评估，到最后的系统的立体评估。

这包括决策评估、治理评估、执行评估、成本评估、效益评估、系统评估等几方面。

只有如此，我们才能够真正总结过去，面向以后；反思不足，发扬优点；检讨失误，走向成功。

    　　系统有没有发觉问题、分析问题、解决问题的能力？

有没有良好的PDCA循环能力？

我们的系统有没有准确的预测能力？

我们的系统有没有强大的执行能力？

我们的系统有没有快速的信息反馈能力？

我们的系统有没有纠编和纠错能力？

我们的系统有没有预警能力？

我们的系统有没有补救能力？

……单个系统的最优化并不代表整个组织有系统会最优化，只有当各个子系统达一最佳组合时，整个系统的力量才会达到最大。

新产品的上市，表面上是营销系统的事，而实际上是整个组织系统能力的最好检阅。