论文基于全面质量管理的供应商选择与评估.docx
《论文基于全面质量管理的供应商选择与评估.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《论文基于全面质量管理的供应商选择与评估.docx（50页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
论文基于全面质量管理的供应商选择与评估
摘要
进入20世纪90年代以来，随着全面质量管理、准时制生产、绿色采购等新的生产方式和要求的应用，对于企业的快速反应和合作伙伴的关系，提出了较高的要求。
企业欲在激烈的竞争中处于不败之地，就必须以最优质满足用户的个性化需求，靠质量开拓市场，靠质量站稳市场，质量对企业来说是一个永恒的话题。
同时，伴随着生产社会化的不断发展，社会分工会越来越细，专业化程度会越来越高，供应链在产品实现过程中发挥着越来越重要的作用。
供应商合作伙伴的选评以与形成一个合适的供应商选择机制是供应链管理中至关重要的活动之一，是供应链合作关系运作的基础，对供应商选择和评估也从以前只评估供应商的运营情况，发展到也评估供应商的运营对上下层企业的影响。
企业越来越注重科学地进行供应商选择、评价和控制，积极地开发供应商伙伴关系。
今天，在此环境下的供应商选择与评估已成为制造企业提高竞争优势的关键，具有一定的战略意义。
论文首先从质量管理的理论基础入手，系统介绍了全面质量管理的思想。
以装备制造业的供应商为研究对象分析了将全面质量管理管理作为前提的供应商确定原则，同时，从供应商综合评价的角度出发，分析了供应商评价重点，并依据供应商的竞争能力，建立装备制造业的供应商评价指标综合体系模型。
该体系包括加以细化了的7个产品质量评价指标，以与产品质量在的5个综合评价指标，以便核心企业对供应商的筛选和评估。
并采用灰色关联分析与层析分析法相结合的综合评价法对供应商进行定量评价。
根据评价考核的结果，确定最终供应商。
在企业的竞争日益加剧的今天，形成一个合适的供应商选择机制，对企业能更好地利用和优化企业部资源，适应市场环境的变化，以达到循序不断地缩短产品开发时间、改进产品质量、降低生产成本、缩短交货期、快速响应客户的目标都是很有意义的。
关键词：
供应商评估与选择；全面质量管理；评价指标体系；灰色关联分析法
1.2国外研究现状
目前国外对供应商的评价与选择的研究主要集中在评价指标体系和选择方法上，本文从这两个方面对其进行总结。
1.2.1国外理论研究发展
Lehmaru和Shaughnessy则提出了绩效、经济、整体、适合、守法五项准则。
Caddick和Dale提出的评估准则有品质、生产计划与管制系统的有效性、过去的整体绩效历史、采购项目与价格等评估准则[4]。
Hatherall对只药业的调查后，总结出应用于供应商评价和选择的8项准则。
Eliram提出在做供应商选择时，除了要考虑如成本、质量、交期等一般的量化标准之外，还应考虑某些如管理相容性、目标一致性等软性指标[5]。
Weber等扩展了Dislcsan的研究成果，通过对74篇有关供应商选择文献的分析发现：
大多数文章中都提到了价格、交货期、质量和能力准则，尤其在JIT（JustInTime）采购中强调运输距离与准时交货的重要性，得出供应商选择采购中强调运输距离与准时交货的重要性，得出供应商选择问题是一个相互冲突的多准则问题的结论[6]。
Syrntka和Clemens提到了风险因素、企业需求因素、以与衡量的成本因素等三项评价准则。
Maore和Fearan提出价格、质量和交货期是重要的选择评价指标，并提出了此决策的线性规划。
Gaballa考虑供应商的能力限制和顾客满意度等因素，首次提出了应用混合整数规划来评价供应商，其目标是使成本最低。
Buffa和Jackson考虑两类因素：
供应商的属性，包括价格、质量、服务经验、提前期和准时交货性等；公司自身的需求，包括库存等。
提出了一个多目标线性规划模型。
LeeC对供应商选择进行了更为复杂和深入的回顾，提出供应商选择决策的复杂性在于决策制订过程中各种各样的准则都必须考虑。
JohnsonM采用企业优异评价方法，考察潜在供应商的战略、文化、过程、技术四个方面的情况，根据供应商的关系特征，从可供选择的围中进行筛选，以确定合适的供应商。
Dickson调查了170个采购代理和采购管理者的采购实践，在1966年提出以质量、交货期和过去绩效最为重要的23项供应商评价准则。
GhodsypourandO’Bden开发T一个决策支持系统（DecisionSupportSystem，DSS）来减少供应商的数目，在此DSS中，他们考虑了供应商的能力和买方在预算和成本方面的限制，并通过AHP法和混合整数规划来决策；同时他们又在考虑定性和定量因素的基础上，用线性规划和AHP来做决策并对各个指标权值的变动作了敏感度分析。
Yahya&Kingsman提出的层次分析法运用，通过调查总结出供应商选择评价标准和相应的权重。
Zhang，Lei＆Ning，etal在综述自1991年后发表的49篇关于供应商选择的文献后，同样按照评价指标在这些文献中出现的次数进行了排序，有些指标的名次发生了变化，同时也增加了一些适应于供应链环境下的选择评价指标，他指出这是因为随着供应链管理的兴起，原有的评价指标己不能适应企业在供应链环境下对供应商评价的要求。
在他的排序中，供应商财务状况、信息共享程度等指标占据着更要的地位，而地理位置等指标则不太重要了，这是由于随着全球化的发展，供应链成员企业致力于建立一种更加稳固的合作关系。
同时，一些新的评价指标，如产品设计与开发、柔性、采购双方的合作关系等也被引入到评价体系中来[7]。
Schmitz&Platts指出，不同的行业与企业应有不同的供应商评价指标，例如对于欧洲的汽车行业，评价指标应该包括战略规划，信息管理，沟通，供应商协作能力等评价指标[8]。
Svensson在研究汽车行业的供应商细分时，运用一些评价指标对供应商进行研究，通过时间，知识，社会，经济，技术，市场，IT几个维度来评价供应商[9]。
1.2.2国理论研究发展
同济大学霍佳震教授于1999年提出针对以零售商为核心的不同产品类型的供应商评价体系。
郭耀煌从质量、价格、技术能力和发送可靠性等四个指标出发，建立了供应商选择评价的AHP（AnalyticHierarchyProcess）判断矩阵。
钱碧波等人提出了多目标决策数学模型。
指出在进行敏捷虚拟企业的供应商影响时一般认为，时间（Time，T）、质量（Quality，Q）、成本（Cost，C）、服务（Service，S）是成功的关键因素。
同时，为了保证动态联盟的敏捷性，需要对新产品的需求做出快速的反应，要求组成联盟的企业具有较强的创新能力，在计算机与信息技术应用的先进性上应具有较好的一致性，企业的管理水平与文化应具备较好的兼容性，为了适应可持续发展的要求，环境因素显得越来越为重要。
作为机遇实现能力的设计能力、生产能力与销售能力应当成为进行伙伴选择的核心依据。
此外，后勤因素也是影响联盟成败的关键。
马新安提出了一套供应商选择的理论框架，把供应商的确认过程总结为供应商的粗筛选、供应商的细筛选、供应商的精练和确认、供应商的跟踪评价四个阶段。
其关键问题还是定量化的综合评价方法，有效集成众多的供应商评价准则。
马士华等人全面论述了供应链管理的起源、发展和具体的运作方法，构建了集成化供应链管理的理论模型，并对我国企业在选择合作伙伴时的标准进行了调查研究；在《供应链管理》一书中把供应商评价指标体系分为四大部分：
质量系统、企业业绩、业务结构与生产能力和企业环境。
马丽娟提出供应商的选择标准有9个评价指标组成：
产品质量、产品价格、售后服务、地理位置、技术水平、供应能力、经济效益、交货情况与市场影响度。
仲维清等指出在具体的供应商选择指标筛选中，应该从使供应链绩效最大化目标出发，按照指标的设计原则，具体从技术水平、经营能力、服务水平、经营环境等四个方面进行分析，具体指标如下：
技术水平指标包括技术参数、产品的质量、产品可靠性。
经营能力指标包含协作能力、发展能力、供应能力三个方面。
协作能力是一项综合指标可由多项指标反映；发展能力可以由企业利润增长率、固定资产净值变化、培训费用比例等具体指标来衡量；供应能力主要是指企业是否具有相当的生产规模取值围为（0，1）。
0表示供应商不能满足企业的需求，l表示能满足企业的需求。
服务水平指标：
包含提前期、价格、售后服务等。
经营环境指标包含政治法律环境、经济技术环境、自然地理环境等。
如果企业的经营大环境基本一致时，可以不考虑该项，但当经营环境差异很大时应考虑此项。
杜利珍、余利琪、德馨通过分析研究建立了一套层次化的供应商评价体系，并根据层次分析法的基本原理在Matlab7.0软件平台上自主开发了一套SES（suppliersevaluation＆selection）系统，实现了供应商的评价与选择[10]。
谌述勇、荣秋认为，对供应商的评价应依据供应商在质量、交货期、批量柔性、交货期与价格的权衡、价格与批量的权衡、多样性等方面的水平，而不能仅仅依靠价格进行评价[11]。
奚慧杰阐述了制造商在推行精益生产、打造精益企业进程中与供应商之间的关系，并通过对战略伙伴关系关键成功因素的有效识别，建立了供应商选择的评价指标，该指标体系包括产品质量，产品价格，售后服务水平，地理位置，技术水平，供应能力，经济效益，经济效益，交货能力和市场影响度共九个评价指标，并运用嫡值评价模型对供应商进行评价选择[12]。
1.2.3供应商选择方法的研究
供应商的评价方法有很多，其研究大致经历了三个发展阶段：
定性方法、定量方法、定性与定量相结合的方法。
早期的供应商选择方法采用定性方法，它主要是根据以往的经验和与供应商的关系进行主观判断。
由于单一的定性的方法缺少科学依据而较少被后来的采购管理者所采纳。
自1915年美国的电气工程师Harris提出经济批量（EconomicOrderQuantity，EOQ）模型后，Wilson提出了用用同样的公式分析企业库存控制方面各种可能的应用，由此以后衍生了各种扩展的模型。
这以后的供应商选评的理论与方法的研究转向了定量分析并与定性相结合的方法。
一般来讲供应商选择的方法和指标是放在一起研究的。
其中比较有代表性的国外文献如下：
（1）Schinnar年提出利用只有投入指标的数据包络分析模型来解决供应商的选择问题。
他将供应商输出指标转变为越小越好的表示方式，与生产过程中投入品的特点一致，因此，利用只有投入指标的DEA模型来解决选择问题是比较合适的；
（2）Roodhoofl和Konings提出用作业成本法（ActivityBaseCostingApproach）对供应商进行选择和评价，该方法针对单一的订单，在一组供应商中选择最佳者；
（3）KasilingamrlLG提出了基于经验的方法，包括：
因素分析法和加权因素分析法、层次分析法（AHP）；
（4）Zeger对供应商选择方法进行了总结分析，主要包括：
基于活动的成本分析法（activityBasedCosting）、线性加权法（LinearWeighting）、数学规划法（MathematicalPrograming）与统计方法（Statistical）；
（5）ManojKumar利用模糊优化理论对供应商进行选择，从三个方面建立约束：
最小净成本、最大满意度、最小延迟时间。
国在这方面的研究的代表性文献主要有：
（1）林勇讨论了集成化供应链模式下供应商综合评价指标与选择方法；
（2）洪伟等人建立了供应商选择准则并对评价方法进行了研究；
（3）王刊良、利用作业成本法对供应商进行选择与评价；
（4）王家顺、王田苗等人提出一种基于模糊层次分析法的供应商评价模型；
（5）王瑛等人从相对劣值隶属度出发，建立加权向量的概念，将备选方案与最不理想方案的几何偏差作为选优的依据，提出基于欧氏数的供应商评价方法；
（6）马士华等人针对已有的评价方法中确定指标权重方法的某些不足，提出了一个灰色关联模型来解决评价指标权重的选择方法。
归纳以上学者的观点，这些方法可以简单的归纳为三类：
主观经验类主要包括直观判断法、公开招标法、德尔菲法、协商选择法等方法；数学计算类主要包括采购成本比较法、作业成本法、线性权重法、层次分析法、TOPSIS分析法、模糊评价方法等；软件智能类包括数据包洛法、人工神经网络法、基于案例推理的方法等[13]。
2.3供应链管理环境下的供应商选择
供应商的选择与管理是供应链管理的重要环节。
有效的供应商管理，无论对整个供应链来说，还是从单个的企业来看，都至关重要。
供应商已成为一种战略筹码，供应商管理也成为造就企业竞争力的有效手段，谁拥有具有独特优势的供应商，谁就能赢得竞争优势。
加强对供应商团队的管理可以缩短交货期，提高产品质量，降低成本，提升企业在市场竞争中的应变能力。
搞好供应商的选择与管理，建立科学合理的供应商选择与管理体系，不断优化企业的供应网络，对于提高供应商管理的效益，提高企业核心竞争力，有着重大的意义。
2.3.1供应链、供应商管理与供应商质量管理
（1）供应链、供应链管理
原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的过程是一个环环相扣的链条，这就是供应链[20]。
供应链是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以与最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。
将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式[23]（如前图2-2所示）。
供应链的要素主要包括：
1）供应链参与者：
供应商（原材料供应商、零部件供应商、整机供应商等）、生产商、分销商等。
2）供应链活动：
原材料采购、运输、加工制造产品销售。
3）供应链的三种流：
物流、资金流/价值流、信息流/知识流。
4）供应链的拓扑结构：
网络、链条、网链。
供应链管理也叫价值链管理（ValueaddedChain）和需求链管理（DemandChain）[23]。
对供应链管理的认识是一个逐步深入的过程：
早期的观点认为供应链管理是制造企业中的一个部过程，它是将采购到的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到制造企业的用户的一个管理过程；后来由于注意到与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境，偏向于定义它为一个通过链中不同企业的制造、组装、分销和零售等过程将原材料转换为产品到最终用户的管理过程。
（2）供应商的分类
供应链管理的发展使企业对供应商的重视程度达到了前所未有的高度，商业竞争的加剧是各企业越来越意识到供应商的配合程度直接决定企业能否在激烈的市场竞争中保持持续的竞争力。
这就涉与到供应商的管理问题，要研究供应商的管理，就必须进行供应商的详细分析，制定出供应商细分战略[24]。
按照供应商提供的资源属性，可以将供应商分为：
人力资源供应商、资金供应商、原材料供应商、信息技术供应商，本文将以原材料供应商研究为主。
根据采购的80/20规则，即80％数量的采购物品占采购物品的20％价值，而其余20％数量的物品占采购物品80％的价值，可以将供应商分为重点供应商和普通供应商。
相应地，对重点供应商应投入80％的时间和精力进行管理和改进，对普通供应商只需投入20％的时间和精力即可。
企业在实际运作中往往首先根据供应商在供应链中的增值作用与其竞争力对供应商做分类研究，分类矩阵见图2-3。
其中纵轴代表的是供应商在供应链中的增值作用，对于一个供应商来说，如果不能增值，那么供应链中就不可能存在。
横轴代表某个供应商于其它供应商之间的区别。
主要是设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面的竞争力区别[25]。
在实际运作中，我们应根据不同的目标选择不同类型的供应商[26]。
对于长期而言，要求供应商能保持较高的竞争力和增值率，因而最好选择战略性供应商；而对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通供应商满足需求即可以保证成本最小化；而对于中期而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不同类型的供应商（有影响力的或具有竞争性/技术性的供应商）。
图2-3供应商分类矩阵
1）有影响力的供应商。
这一类的供应商对于企业来说通常具有较大的增值作用，但其竞争性却比较弱，其特点使供应商数量众多，但其本身的产品具有较高的增值率；或是处于某个行业的垄断地位，具有较高的进入障碍；或处于关键的地理或政治位置。
由于此类供应商的产品通常已经建立了质量和技术标准，联盟与伙伴关系价值不大，因此合理的采购方法主要包括根据需求形成采购规模，或者可以签订长期协议。
即使和这一类供应商采用了合作关系，通常也是较低层次的协议，重点在降低成本或保证材料的可获得性。
2）竞争性/技术性的供应商。
这一类供应商的产品和服务属于低价值的产品和服务，在整个采购中所占比重相对较低。
但由于其具有某一方面技术的专有性或特殊性，具有较高的难以替代性，因此采购这些产品需要耗大量的时间和精力。
对于此类的供应商，采购方的重点在于使采购这些产品所需的精力和交易尽量标准化和简单化，降低与交易相关的成本等。
3）普通供应商。
此类供应商不仅对企业来说具有较低的增值率，并且供应商数量多，通常产品的质量和技术标准化程度较高，供应商转换成本低，采购方应该把重点放在价格分析上，根据市场需求判断最有效的产品。
比较适宜的采购方法是施加压力和签订短期协议。
对于此类供应商，建立伙伴关系无助于有效地利用时间和资源。
4）战略性供应商。
这一类供应商的产品和服务非常重要，价值较高，这些产品和服务可能对采购方的产品和流程运营产生重大的影响，或者可能影响采购方满足客户需求的能力；同时由于其具有较强的竞争力，产品和服务通常针对具体采购方的需求，实现了高度个性化和独特性，能满足采购方需要的供应商数量相对较少，因此供应商转换成本很高，适宜的采购方法是建立长期的战略合作伙伴关系。
从对不同类型供应商的特点的分析可以看出，对企业而言，战略性供应商是对其竞争力影响最大、也是管理复杂程度最高的供应商类型。
对这类供应商，企业希望与其建立密切的、协作性的关系管理方式，所以企业非常重视与处于战略象限中的供应商的协作关系。
这也就是为什么企业往往倾向于采用一套严格、完整、科学的评估体系对潜在的供应商进行全方位的选择和评估，以期真正的选择到满意的、对企业形成强有力战略支持的战略供应商。
（3）供应商管理
供应商管理就是通过对伙伴关系的维护与加强，是供需双方进一步发展成战略合作伙伴关系，产生新的生产能力，提升供应环节价值增值的过程。
供应商管理是采购工作中一项非常重要的环节，不断改善和优化供购关系是对供应商管理的重要手段[27]。
长期以来，国装备制造业受计划经济和自身发展、部管理模式的影响，难以建立规、合适的供应商管理体系。
装备制造业面对众多的原材料、整机等供应商，往往依据一定经验，主观地考评和选择供应商，甚至某种程度上还存在部门和个人利益驱动下的采购供应关系，这些已经不能适应现代装备制造业管理的要求，严重制约了装备制造业的发展。
现代企业经营管理中，供应商管理越来越重要，物资供应商的成功与否，直接影响到企业的竞争力。
走出传统供应商管理的误区，正确理解供应商管理的重要性、采用适当的供应商管理运作模式与方法，是当今装备制造业在全球化、信息化市场经济竞争中赖以生存的一个基本保障，更是装备制造业谋求发展壮大的一个必然要求[28]。
从相关的研究来看，致力于装备制造业供应商管理研究的并不多见。
目前供应商管理的研究主要集中在两个方面，即：
供应商的选择评价指标以与供应商的评价选择方法等研究。
（4）供应商质量管理与其流程
图2-4供应商质量管理流程图
供应商质量管理是指对整个供应链系统所采购的零部件进行质量控制。
其目标是要将顾客所需的正确的产品（RightProduct）能够在正确的时间（RightTime）按照正确的数量（RightQuantity）、正确的质量（RightQuality）和正确的状态（RightStatus）送到正确的地点（RightPlace），即“6R”，并使总成本最小[29]。
供应商质量管理是一个复杂的过程，包括对供应商的招标、选择、评估、现场考核、定级、试用、试用评估、正式试用、再评估、定期确认资格等环节[30][31]。
供应商质量管理在整个组织质量管理运作中它的重要性体现在两方而:
一方而是供应商质量管理是组织整个质量管理链条的开端，它的成功与否直接决定了整个质量过程的成败，而且随着经济全球化的发展，它的权重在不断加大；另一方面从技术角度上讲，它体现了对所有质量管理活动的要求，包括了对供应商质量方针和质量目标、质量策划、质量控制、质量保证和质量改进能力和绩效的评价，和对供应商体系、过程和产品的控制，以与对供应商质量改进的推动。
供应商管理应遵循一定的流程[32]，具体如前图2-4所示。
随着企业越来越专著于自身具有竞争力的领域，企业与供应商的联系越来越密切，选择好的供应商以与对供应商进行有效的管理是企业能否取得成功的关键。
因此，需要遵循科学合理的程序来选择供应商，通过契约来明确双方的权利和责任，通过有效的质量控制来保证质量责任的落实，通过业绩评定和动态管理来实现对供应商的质量管理。
2.3.2供应链管理环境下的供应商选择
作为供应链的源头，供应商的管理无疑对整个供应链条的成本控制、过程控制与系统之间的模块衔接起着决定性作用，而供应商的选择无疑是供应商管理的第一步。
（1）供应商选择的含义
供应商选择，指粗略地对现有的供应商和准备发展的供应商进行大致的选择，把显然不符合标准的供应商排除在外[33]。
狭义的讲，选择供应商是指企业在研究所有的建议书和报价之后，选出一个或几个供应商的过程。
广义的选择供应商则包括企业从确定需求到最终确定供应商以与评价供应商的不断循环的过程。
（2）供应商选择的原则
在大多数的跨国公司中，供应商选择的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。
在这四者中，质量因素是最重要的，在质量方面主要看质量控制的能力、质量体系稳定的能力[34][35]。
首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。
其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉与的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。
在价格方面要看核算能力，看是不是只是简单的“加法”，或者说是不是只停留在比较简单的核算上；另外，就是从供应商的核算能力、稳定能力上看是否有降价的趋势。
在交付方面，一个是看准时的供货能力，另一个是看出现意外情况下的紧急供货能力。
要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。
最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。
在供应商选择的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解[36]。
另外，还要看供应商的系统，看供应商日常生产中测量与控制的能力和应急状态下的恢复能力。
这里有两个考量：
一是供应商各种系统的兼容性，二是系统的安全性。
根据这两方面的实际状况，就可以知道供应商各种简化和优化的能力，即企业所推行的精益生产、价格控制等的准确性[37]。
（3）供应商选择的一般步骤
在对供应商的各方面指标进行考核之后，就要进行供应商的选择了。
供应商选择的一般过程如图2-5所示。
图2-5供应商选择的一般过程
第3章基于全面质量管理的供应商评价指标体系
在供应链管理的环境下，为实施全面质量管理，建立一套合理、完善的供应商评价指标体系，能够有效地指导供应商的选择和管理等工作。
供应商评价的指标体系是企业对供应商进行评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统。
将不同属性的指标，按隶属关系、层次结构有序集合，建立供应商评价标准是非常必要的。
3.1供应商评估的策略
3.1.1供应商评估原则
（1）系统全面性原则：
建立和使用全面的评价体系，涵盖影响供求双方“双赢”机制的备方面，以保持准时化采购支撑下的合作性客户关系，达到供应链效益的最大化。
（2）简明科学性原则：
指标体系在建立时考虑各指标的可测性、具备一定的可比性以与合理性。
供应商评价的步
升级会员 