生产计划管理制度.docx

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生产计划管理制度

生产方案管理制度

生产打算是企业对生产任务作出统筹支配，具体拟定生产产品的品种、数量、质量和进度的打算.以下是我整理的生产打算管理制，欢送查阅。

生产打算管理制度一

1、适用范围

适用于公司生产打算的制定与把握。

2、目的

理顺生产打算编制流程，明确生产打算编制职责及要求，标准生产打算的编制与执行，为生产支配紧急有序的开展制造条件，确保各项生产任务在受控状态下按时、按质完成。

3、生产打算的类型

3.1公司年度/半年/季度/月生产打算。

3.2车间/工段月度打算、机台打算/班组打算、周打算。

3.3事业部工号/工程打算。

4、职责

a）生产管理部负责本方法的制定、修改、废止的起草工作。

b）生产管理部、事业部、车间、物资管理部、供应协作部依据要求编制相关打算。

c）总经理负责本方法的制定、修改、废止的审批工作。

5、生产打算的编制、审批及发放

5.1公司年度/半年/季度/月生产打算的编制、审批及发放

5.1.1公司年度生产打算的编制、审批及发放

a）公司年度打算由总经理组织经营部门、事业部、生产管理部、财务部主管及相关人员于每年12月22日前召开特地会议确定下一年度目标打算。

由生产管理部依据会议精神于12月25日前编制完成，经总经理审批于12月28日前下发执行。

b）公司年度打算主要依据上一年生产任务的完成状况、剩余未完合同订单状况、潜在的订单预报状况、生产产能状况及公司进展的总体要求等编制。

c）公司年度打算务必反映公司年度打算总产值目标、上下半年产值分布、产品大类（分别机械类、水电成套类、电力分包类、备品备件及其他等）产值分布等信息。

d）年度打算发放范围：

董事长、总经理、经营部门、生产管理部、事业部、财务部。

5.1.2公司半年/季度生产打算的编制、审批及发放

a）公司半年/季度生产打算由生产管理部依据公司年度打算组织事业部、供应协作部主管及相关人员于每半年/季度开场前一个月的28日前召开特地会议确定下一个半年/季度生产目标打算。

b）公司半年/季度打算发放范围：

总经理、经营部门、生产管理部、事业部、财务部、物资管理部门。

c）公司半年/季度生产打算由生产管理部编制，事业部会签，经总经理批准于前一个月的30日前下发执行。

5.1.3公司月生产打算的编制、审批及发放

a）生产管理部于每月21日前依据公司季度打算及当月生产任务完成状况编制下月生产打算初稿送各事业部审核确认，23日前各事业部将一些需调整的信息反响给生产管理部，生产管理部依据反响看法结合内外部资源状况进展适当调整并最终确定公司月打算。

b）公司月打算务必反映各事业部应完成的工程节点、供应协作部应回厂的外购件、下料工段及外表处理工段应完成的具体任务等资料。

各事业部可直接用公司月打算指导本事业部的月度生产支配，也可依据公司月度打算重新编制事业部的月打算。

c）公司月生产打算由生产管理部编制，事业部审核，经生产管理部主管批准于25日前下发执行。

d）公司月生产打算打算发放范围：

总经理、经营部门、生产管理部、事业部、财务部、物资管理部门及各车间。

5.2事业部工号/工程打算的编制、审批及发放

a）事业部工号/工程打算以公司年度/半年/季度/月生产打算及临时的紧急订单为依据编制，工号/工程打算务必具体反映该工号/工程技术预备时间、各个装配/零部件的加工工序及节点时间、要求回厂的外协/外购件及回厂时间、大件热处理及外表处理时间、板材下料完成时间等信息。

b）事业部工号/工程打算由事业部支配打算管理员在生产通知下达后准时编制，事业部领导审批后执行。

c）事业部工号/工程打算发放范围由事业部依据实际需要确定，但务必送一份到生产管理部，以便生产管理部对生产打算进展监控与协调。

5.3车间/工段月度打算、机台打算/班组打算、周打算的编制

5.3.1车间/工段月度打算的编制及审批

a）车间/工段月度打算以公司季度/月生产打算及事业部工号/工程打算为依据编制，车间月度打算务必具体反映当月本车间预备完成的各个工程的起点到打算完工节点间各节点的打算完成时间及班组/机台支配，同时反映出与车间当月打算有关的外协/外购件要求回厂时间、板材下料完成时间等信息。

b）车间/工段月度打算发放范围由各车间依据实际需要确定，但务必送一份到生产管理部，以便生产管理部对生产打算进展监控与协调。

c）车间/工段月度打算由各车间支配打算管理员于每月27日前编制完成，车间领导审核，事业部领导批准后执行。

5.3.2车间/工段机台打算/班组打算、周打算的编制

a）车间/工段机台打算/班组打算、周打算以车间月打算为依据，机台打算/班组打算由车间打算管理员于每月28日前编制完成，周打算由车间打算管理员于每周六编制完成。

b）一般的机台/班组打算、周打算由车间领导审核，事业部批准;关键机台（五米及以上立车、2米及以上卧车、200T及以上镗床、数控龙门铣）打算由事业部审核，生产管理部批准。

c）车间/工段机台打算/班组打算、周打算发放范围由各车间依据实际需要确定，但务必送一份到生产管理部，以便生产管理部对生产打算进展监控与协调。

5.4车间各类打算能够合并编制但相关信息务必表达明确、清楚，指导性强。

5.5销售急需的打算外产品，可编制临时打算优先支配。

6、生产打算的调整

6.1生产打算的调整状况

生产打算执行遇到如下状况时，需要调整生产打算：

a）订单的增加、削减或取消导致生产量变更。

b）设备、人力或原材料的配备无法协作生产任务如期完成。

c）生产过程及其他因素转变导致打算无法实施。

d）突发事故影响了生产打算的如期完成。

6.2生产打算的调整流程及要求

6.2.1各项打算一旦确定，原那么上不允许任凭变动，确有异样状况需要调整生产打算时，依据需调整的生产打算的原审批程序进展。

独特强调：

关键机台（五米及以上立车、2米及以上卧车、200T及以上镗床、数控龙门铣）打算不得任凭插入打算外的部件，如的确需要调整，务必经生产管理部批准。

6.2.2假设事业部、车间/工段在打算外参与其它生产任务而又不影响原有生产任务的按时完成，可由事业部、车间/工段协调支配，但需通报生产管理部。

7、生产进度把握

7.1生产管理部及各部门打算管理员应随时了解和把握生产过程的实际状况及生产进度。

如觉察生产进度延误时，应督促相关部门改善并准时通报，以确保生产打算按时完成。

7.2对影响生产进度的问题，由生产管理部负责要求相关部门或车间整改，并落实具体职责人和具体整改日期。

对于全部阻碍打算执行得问题，都务必在既定的时期内由专人负责进展整改;对于整改协调过程中消灭的争议要准时报总经理协调和解决。

确保生产打算的严峻 性和可执行性，以推动生产打算的按时完成。

7.3生产管理部负责公司总体生产打算把握，负责对影响生产打算执行的部门和个人进展考核。

8、生产打算总结

8.1各部门打算管理员依据生产打算完成状况，比较打算与实际状况的差距并进展相应的分析，进而提出改善看法。

8.2生产管理部对生产打算各项指标进展分析，每月一小结，查找生产打算未达成的缘由。

将突出的重点问题发布至各相关部门，督促各部门对存在问题予以改善并检查改善效果，以不断提高生产打算达成率。

9、附那么

本制度由生产管理部提出

本制度授权生产管理部负责解释

本制度自发布之日起施行

生产打算管理制度二

一、目的：

1、为了更好的满足客户交货期，提高交货期;

2、提高打算的执行力，严峻 打算指令;

3、缩短产品生产周期，降低库存;

4、削减因生产打算不周详对生产整个流程的顺畅产生不良影响和损失;

5、跟踪生产进度，协调生产各环节的异样，对生产异样状况进展准时合理的生产调度;

6、收集和汇总生产信息，统计数据，统筹生产订单的运作，使信息更加准时、数据更加集中及精确     ;

7、使公司资源充分利用，以制造更多的价值;

二、部门职责及权限：

一）、部门职责：

1、打算：

按各部门产能对业务订单交期进展合理的打算，并依据订单的交货期和各部门生产精况，

合理编排生产打算指令;制定中长期生产打算和产能缺乏时的外协生产打算;

2、跟踪：

对生产部门的生产进度进展跟踪，对协调和调度的日常事务进展检查和跟踪;

3、协调、调度：

在跟踪过程中觉察生产消灭异样对交货期会有必需的影响的状况下，准时组织相关

部门人员对异样组织协调，并准时对权限内的进展调度，权限外的上报调度推举;

4、反响：

准时将无法协调解决的异样反响给上一级领导挂念解决;对交货期因异样无法交货的信息

准时反响给业务员;

5、考核：

检查生产打算执行状况，并对不执行或执行不到位部门按制度进展日常考核;执行各各种

生产考核制度;

6、现场检查：

挂念行政部门组织相关人员对各部门现场工作进展监视、检查及考核;7、物流把握：

负责公司叉车日常工作的管理，对使用叉车搬运的物流进度负责;

二）、权限：

1、对各车间下达生产打算指令，各部门务必严格按生产打算执行;

2、检查生产打算执行状况，并对不执行或执行不到位部门按相关制度进展考核;

3、直接与业务对接，对订单的因交期投诉进展处理和协调;

4、由于各车间订单量的不同，对生产人员的调动有推举权，并跟踪落实状况;

5、对各车间管理在生产打算方面有日常考核和每月绩效考核的20～40%的权力;

三）、各车间务必围绕生产打算部发出的生产打算调度指令组织生产;

四）、准时交货是生产打算部的最终目标;

三、生产订单管理流程：

1、日常业务：

业务员副总经理生产打算部评审交货期业务员

2、样板：

业务员副总经理样板车间生产打算部评审交货期业务员

3、订单交期由各车间主管依据各车间自身状况认真进展评估后签署交货期，各车间主任对订单交货期负第一职责，生产打算部负其次职责;

4、各车间经评审后需要补充相关模具、工装夹具的，写书面申购单到生产经理审批前方可进展选购;

5、样板车间在生产完毕后，相关生产工艺人员依据试产时留下的工艺记录及相关模具、工装夹具、刀具等，在一周内下转到生产车间和编写?

生产工艺作业指导书?

，以便生产打算部门在下批量生产打算时，有?

生产工艺作业指导书?

作为生产参考的依据;

6、?

生产工艺作业指导书?

要简洁、有效，对同类型的产品假设各车间和工艺人员均认为无需制作?

生产工艺作业指导书?

的，能够在交付样品?

生产工艺作业指导书?

时注明同XXX产品生产工艺相同即可，经生产部经理审核前方为有效;

7、新产品试产和批产，生产打算部在支配生产打算时务必同时将?

生产工艺作业指导书?

下到达生产部门，由生产部门进展产前培训，无?

生产工艺作业指导书?

的务必写清楚产品质量标准具体要求;

8、涉及到产品需要外协生产的，由生产部门或生产车间、生产打算部门、选购部门共同协商，各车间填写?

发外加工通知单?

，上报副总经理审批后，由选购部门评审交货期，生产打算部门负责跟踪外协生产进度及协调品质部门对品质进展监控;

9、业务员回签客户交货期时，请关注生产打算部门的排产期限，在接到生产部门确认的交货期后，假设客户不认同该交货期，请在24小时内反响生产打算部门协调解决，假设仍无法解决的上报生产经理或副总经理协调解决否那么做默认处理。

四、生产打算管理和生产数据管理流程：

1、生产打算部打算员将订单下发给各生产车间后要求各车间第一职责人在评估交期后回签;各车间主任第一时间对订单进展生产排产，精确     到每一天、每人、每台设备的产能并上交周排产打算表，由各车间主任负责支配各机台生产，并对生产打算进度负责，生产打算员于每一天8：

00收集前一日各车间机台生产日报表;

2、生产打算员依据各车间回签的交期，给上工序下达物料需求打算，负责全部物料追踪并保证按时到位，满足生产车间的要求，有困难与相关部门共同协调解决;有对生产过程中的进度的提示、警告、惩处的权力;在生产车间生产进度长期滞后或要影响交货期的状况下，要准时向生产部经理和生产打算部照实反响，由生产部门组织协调解决;

3、各车间的生产数据由各车间班组长负责在每一天下班之前带给给统计员，统计员负责对带给的生产数据进展检查、汇总、制表，同时将表格最迟于其次天交给车间主任签字后再交生产打算员;

4、涉及到发外加工，生产打算部门向选购部门下达发外加工通知单，由选购部门确认发外加工产品交货日期，并依据确认的交期完成，生产打算部门对发外的生产进度进展跟踪和监控，发外加工质量由品质部负责，发外生产进度和交货期由选购部门负责;

5、由于业务订单信息变更，使原签定的交货期无法完成，生产打算部门需要与业务员协商重新确认交货期，并以书面形式确认;

6、职责确认：

各生产部门严格按生产打算内指令执行生产打算，对生产的进度负责;

7、延误反响：

各环节不能按生产打算指令完成时，生产职责部门需要递交异样信息反响单给生产打算部，考核为提前1天反响，并确认其次次交货期，反响单须交生产部经理审核;打算员对每份订单的生产进度及延误信息进展具体记录，每月对各生产车间打算交货率进展统计和汇总，交各车间进展缘由分析和改善;

8、补料流程：

1）、跨部门物料下工序领料时觉察品质异样可不领料，假设已领回车间可直接选择后由品质部人员判定并开退货单，由下工序部门将不合格物料退回上工序部门，无需开补料单，但务必核实选择出来的合格品数量给生产打算部，由生产打算部支配上工序部门在规定的时间内带给合格物料给下工序部门;

2）、生产过程中或完毕需要补料的，由各车间主任填写书面补料申请单，并明确订单编号，附上报废单，经生产部经理审核，交生产打算部支配补料，补料订单第一时间支配生产;

9、补退换货订单原那么上按生产订单流程执行，假设因交货期紧急可在订单上注明;

10、投诉处理：

业务员觉察交货期不能满足要求或消灭重大延误，直接投诉生产打算部或副总经理生产打算部务必在接到投诉的24小时内做出回复;

11、品质部在仓库进展成品抽检时，觉察批量不合格后，填写?

联络单?

交生产打算部，联络单要求

资料填写清楚、具体，由生产打算部转职责生产车间，由职责车间组织选择或返工，假设报废由品质部依据流程处理，造成订单数量缺乏的由职责部门提交补料申请，生产打算部按补料流程执行;

12、业务员订单、模具等发生变更，依据正常订单流程一样传递信息，先口头沟通，后书面信息，今后追究职责一切以书面信息为准;

13、各车间在首次接到生产打算单时，觉察不合理的，需要主动找生产打算部门人员进展协商处理，否那么按默认处理;

14、生产和选购任何环节消灭异样，无论是否延误，在发生异样当日马上书面反响生产打算部门，严禁等到交货期再反响;

五、生产打算考核：

1、生产打算部接到业务订单要在一个工作日内回复业务员，假设因特殊缘由务必电话沟通，否那么每单延误扣罚20元;当生产打算员将订单交给各职责车间主任时，各职责车间主任务必在第一时间（最迟不能超过24小时）回签具体交货日期，否那么按业务订单上的交货日期作为职责车间的交货期作为考核;

2、选购外协及外协确认时间为收到?

物资申请购置单?

12小时内，新产品除外，假设因选购确认时间较长延误生产部门确认时间，追究选购部门职责，惩处金额等同上述第一项;

3、各职责部门严格按生产打算单的交货期要求执行，交货期前一天发生延误（以当天交货10：

00界定），需填写?

异样信息反响单?

给生产打算部门，否那么每单扣罚各职责人10元/款;由于技术缘由造成延误，职责部门还需要带给技术分析报告，并由生产部经理和工艺技术部门鉴定签字后交生产打算部门;

4、各职责单位填写?

异样信息反响单?

确认的其次次交货期，再次发生延误，假设是本部门的缘由，无论是否反响均扣罚各职责人和打算员各30元/单，假设是外部门缘由，惩处相关职责部门;

5、属技术问题跟踪不到位，带给不到真实数据，又不处理，同样惩处技术部门20元/单;

6、假设因品质判定失误、检验时间超时、返工选择方案制定延误等每单惩处品质部门相关职责人及职责检验员各30元/次，造成严峻损失的依据相关制度执行;

7、涉及选购的应在接单24小时内填写?

申购单?

，选购部在24小时内发单到供应协作商，否那么每单罚款10元（新产品、新零件除外）;

8、生产中各车间之间相互扯皮现象，生产打算部应马上组织协调，在24小时内未准时处理或反响给上级领导的，扣罚生产打算部职责人50元/次;

9、业务投诉后，生产打算部和各车间职责人书面承诺解决方案，假设因评估失误造成二次延误，应扣罚生产打算部职责人和各车间职责人以及相关部门主管50元/次;

10、进仓仓管员以及各车间的统计员觉察生产订单延误和超单，反响到生产打算部，假设未反响或漏单造成反响信息不全，扣罚仓管员以及各车间统计员10元/单;

11、各级主管部门第一职责人，要额外担当下属部门延误考核金额的50%;

12、客户订单变更（取消、削减、增加、延期、提前、转变规格等），务必以书面形式经副总经理以上审批后下到达生产打算部，假设是紧急状况可先电话或口头沟通并且事后补单，24小时内无书面信息，扣罚业务员10元/次，假设造成损失由业务员担当;

13、假设以补退货、样板订单的形式下达批产订单，扰乱正常生产秩序，经过调查属实，每单扣罚业务员50元;

14、假设因技术、生产预备不充分、上工序来料不良等缘由造成产品较难准时交货，各接单部门应认真反响、主动协调，严禁暴露问题不解决问题的现象产生，假设消灭类似问题，每次惩处职责人50元/次，造成重大损失的另外按损失费用的10～50%考核;

15、因紧急插单造本钱应正常的订单发生延误，不列入考核，但务必反响，否那么追究未反响职责;

16、消灭问题并有扯皮现象，职责无法确认时按规定对职责双方同时进展考核;

17、生产打算部门对各车间下达生产打算指令，各车间务必严格按生产打算执行，有困难上报生产部经理或生产打算部进展协调处理，严禁不汇报又不执行，违者按100元/单处理相关职责人;

18、本制度未涉及或无相关制度考核时，对“灰色地带〞的考核依造成同等损失的制度执行;

生产打算管理制度三

1、以公司的指导性打算和指令性打算为原那么，结合公司实际状况，编制年度生产经营打算，使公司生产顺当进展。

2、以年度生产经营打算为依据，编制每月生产作业打算，一般于每月26日前下到达各单位。

3、生产打算的主要资料：

采矿作业量、掘进作业量、选厂部理量、产值、产品产量、技术指标等。

4、生产打算下达后，因外部市场和本公司内部状况转变需修改时，生产部依据生产状况和变动事项，快速提出打算修改方案，并经生产副总经理批阅批准后组织实施，并准时通知有关生产单位。

5、每月初统计各项技术经济指标，提交公司各有关部门。

6、打算制定人员要认真检查各单位打算的实施和落实状况，在生产中准时觉察问题，解决问题。

7、建立健全完善的打算考核制度。