自考00147人力资源管理.docx
《自考00147人力资源管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《自考00147人力资源管理.docx（37页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
自考00147人力资源管理
第1章绪论（蓝色斜体字为历年考过试题）
Ø微观人力资源管理含义（简答、阐述要加宏观微观概念）：
－01
1、人力资源管理最后是为了支持组织目的达到，人力资源管理各项工作为组织战略服务；
2、为了实现对人管理，人力资源管理需要通达规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术办法运用，达到组织目的。
3、人力资源管理是通过对人与人、事与事、人与事三者之间互有关系管理，进而达到间接管理生产过程目。
4、人力资源管理在注重人与事匹配上，并不是被动地使人悲观地适应事件需要。
5、通过筹划、组织、协调和控制等手段实现人力资源获得取、整合、保持、开发、控制与调节；
6、人力资源管理不但是人力资源管理者工作。
Ø人力资源管理目的（简答）：
－10
1、建立科学人力资源管理系统，达到有效管理员工目。
2、通过人与人、事与事、人与事关系管理，在实现人员管理同步，达到组织体系、文化体系协同发展目。
3、通过人力资源管理，提高组织生产率，实现组织目的。
Ø人力资源管理功能（多选）：
1、获取 这一过程涉及工作分析、招聘录取等环节。
（单选）
2、整合
3、保持 这一过程重要体当前薪酬和考核制度里。
（单选）
4、开发 这一过程重要涉及寻常工作指引、技能知识培训等一系列活动。
（单选）
5、控制与调节 这一过程重要体当前绩效管理里。
（单选）
Ø人力资源管理四种模式（多选）（详细为单选）：
第一种：
产业（工业）模式，20世纪50年代之前，这一时期心理测验发展、科学管理运动对工作科学研究和劳动力短缺所导致社会需求，为科学人员选拔提供了理论和技术方面保障。
第二种：
投资模式，20世纪60-70年代，重要关注劳工关系协调。
第三种：
参加模式，20世纪80-90年代，在对人管理中更多地采用参加、民主方式。
第四种；高灵活性模式，20世纪90年代，因而，借助于“外脑”、聘请顾问、人力资源管理外包化、灵活雇佣关系和工作时间、多样报酬和福利方案、权变组织构造和权力分派等日益盛行。
Ø人力资源管理从其产生到当前经历了四个重要发展阶段：
一、初级阶段：
以劳动关系改进和劳动效率提高为中心（单选）
二、人事管理阶段：
以工作为中心（单选）
三、人力资源管理阶段：
人与工作互相适应（单选）
四、战略人力资源管理阶段：
人力资源管理提高到公司战略高度（单选）
Ø人力资源战略特性（简答）：
1）人力资源战略提出总体方向，涉及各种方案或者活动筹划，涉及各种职能，有时时限会超过一年。
2）人力资源战略提出实现公司战略行动筹划焦点。
3）人力资源战略要通过自上而下或者自下而上方式来制定。
Ø人力资源管理面临现实挑战（简答）：
－10论
1）经济全球化冲击。
2）多元文化融合与冲突。
3）信息技术全面渗入。
4）人才激烈争夺。
Ø人力资源管理发展趋势（简答）－10
１）人力资源管理全面参加组织战略管理过程
２）人力资源管理中事务性职能外包和人才租赁
３）直线管理部门承担人力资源管理职责
４）政府部门与公司人力资源管理方式渐趋一致
第二章工作分析
Ø工作分析意义（简答、阐述）：
1）为人力资源管理各项功能决策提供基本。
2）通过对人员能力、个性等条件分析，达到“人尽其才”效果。
3）通过对工作职责、工作流程分析，达到“人尽其才”效果。
4）通过对工作环境、工作设备分析，使人与物互相配合，互相协调。
5）科学评估员工绩效，有效地勉励员工。
Ø工作分析作用：
（多选）
①人力资源规划：
保证组织在恰当时候获得恰当数量、质量和种类人员补充，满足组织和个人需求。
②招聘与甄选：
可以明确地规定工作职务近期和长期目的，掌握工作任务静态和动态特点。
③员工任用与配备：
把最适当人安排到恰当职位上任务。
④培训：
明确从事工作所应具备技能、知识和各种心理条件。
⑤绩效评估：
依照工作分析成果，可以制定各项工作职责客观原则和考核根据，使得绩效评估工作有章可依。
⑥薪酬设计
⑦职业生涯设计
Ø工作分析原则（选取）
1）目原则
2）职位原则
3）参加原则
4）经济原则
5）系统原则
6）动态原则
Ø工作分析流程（阐述）：
准备阶段→收集信息→分析阶段（整个核心）→描述阶段→运用阶段→反馈调节
1）预备阶段，这一阶段解决问题有：
1、获得管理层核准2、获得员工认同3、建立工作分析小组4、明确工作分析总目的和任务5、明确工作分析目6、明确分析对象7、建立良好工作关系。
2）收集信息阶段，涉及：
1、选取信息来源（应留意：
1、不同层次信息提供者所提供信息存在不同限度差别；2、应站在公正角度听取不同信息；3、要结合实际）2、。
选取收集信息办法和系统（办法有：
1、观测法；2、访谈法；3、问卷调查法）3、拟定收集信息原则4、拟定信息收集内容（涉及：
1、工作活动信息2、工作中人行为信息3、工作中所使用机器人4、工作绩效原则信息5、工作背景信息6、对工作人员规定信息）
3）分析阶段，是工作分析核心阶段（涉及四个方面分析：
①工作名称分析②工作规范分析③工作环境分析④从事工作条件分析（涉及：
1、工作知识2、智力规定3、纯熟及精准度4、经验5、教诲与练习6、身体规定7、工作胜任能力））
4）描述阶段，普通工作分析所获得信息可以职位阐明书（工作阐明书、工作规范）、业绩指标。
薪酬原则以及工作分类根据等四种书面形式来表达，其中职位阐明书是重点。
5）运用阶段，重要有两部份：
1、培训运用工作分析成果人员；2、依照工作分析成果制定各种详细应用文献
6）反馈与调节阶段
Ø职位分析问卷法优缺陷：
长处：
它按照五个基本领域将工作进行了排序，并且提供了一种量化分数顺序。
这五个基本领域是：
1）与否负有决策/沟通/社会方面责任2）与否执行纯熟技能性活动3）与否随着有相应身体活动4）与否操纵汽车/设备5）与否需要对信息进行加工。
缺陷：
1）由于职位分析问卷没有对职位特定工作活动进行描述，因而，职位行为共同属性使得任务之间差别比较模糊。
2）职位分析问卷可读性不强，只有具备大学文化水平人才可以理解其中项目，这势必对问卷使用范畴产生很大限制。
Ø在编制工作阐明书时候，需要应当注意如下问题：
（简答题）
1）获得最高管理层支持
2）明确工作阐明书对管理重要性
3）工作阐明书应当清晰明确、详细且简朴
4）工作阐明书必要随组织机构变化而不断更新
Ø工作设计三种办法（简答）：
一、工作轮换－01
工作轮换，也称为交叉培训法，就是在员工感到一种工作不再具备挑战性和勉励性时，就把她们轮换到同一水平、技术规定相近另一种岗位上去办法。
长处：
在于通过丰富员工工作内容，减少员工枯燥感，激发员工工作积极性，提高员工自身竞争力。
缺陷：
1）会使培训费用上升
2）当员工在原先岗位上工作效率已经很高时，如果这时将其轮换到另一种工作岗位，势必会影响到组织既有生产力。
3）需重新适应和调节自己与周边人关系，这需要管理人员付出诸多精力来解决这些来自人际关系方面问题。
二、工作扩大化
即咱们所说横向工作扩展，就是通过增长员工工作数量，丰富工作内容，从而使得工作自身变得多样化。
三、工作丰富化（纵向扩展）
Ø工作丰富化办法（简答）
1）任务组合，即尽量把独立和不同工作合成一种整体
2）构建自然工作单元，即尽量让集体工作构成一种完整和故意义整体
3）建立员工—客户关系，虽然产品生产者与使用者相联系
4）纵向工作联系，即尽量予以生产者筹划、参加、控制自己工作权利
5）开通信息反馈渠道，尽量让生产者获得更多关于生产成果信息。
第三章人力资源规划
Ø人力资源规划狭义定义包括三个含义：
1）人力资源制定根据是组织战略目的和外部环境。
2）保证人力资源与将来组织发展各阶段动态适应。
3）人力资源规划在实现组织目的同步，也满意个人利益。
Ø人力资源规划应解决基本问题（简答）：
－10
1）组织人力资源现状、数量、质量、构造
2）组织为实现战略目的对人力资源规定
3）如何进行人力资源预测
4）如何来弥补组织人力资源抱负与现状之间差距。
Ø人力资源规划作用（简答）：
－01
1）是组织战略规划核心某些
2）是组织适应动态发展需要重要条件
3）是各项人力资源管理实践起点和重要根据
4）有助于控制人工成本（人工成本中最大支出是工资）
5）有助于调动员工积极性
Ø人力资规划（详细规划）涉及内容（选取）：
1、岗位职务规划组织要根据自己近远期目的、劳动生产率、技校设备工艺规定等状况拟定相应组织机构工作原则与规范，进而制定定岗定编筹划。
2、人员配备规划（涉及：
①人力分派规划；②晋升规划；③调配规划；④招聘规划；⑤退休辞退规划）
3、人员补充规划
4、教诲培训规划
5、薪酬勉励规划
6、职业生涯规划
Ø制定人力资源规划原则（简答）：
1）兼顾性原则
2）合法性原则
3）实效性原则
4）发展性原则
Ø人力资源规划流程（阶段）：
（简答（三个阶段）、阐述加涉及内内容）
1）人力资源规划分析阶段（涉及：
1、对组织内外部环境进行分析；2、分析组织既有人力资源状况）
2）制定阶段（涉及：
1、猜测人力资源需求；2、猜测人力资源供应；3、制定人力资源供求政策；4、制定人力资源各项规划）
3）评估阶段（涉及人力资源规划调节和人力资源规划评估；重要是对有效性进行评估）
Ø影响组织人力资源需求因素有（简答）：
1）组织外部环境因素
2）组织内部因素组织战略目的规划是影响人力资源需求最重要因素（选取）
3）人力资源自身因素
Ø影响人力资源供应因素分为：
1）地区性因素：
组织所在地区就业水平、就业观念；组织所在地区和邻近地区人口密度；组织所在地区科技文化教诲水平；组织所在地区人力资源供应状况；组织所在地区对人们吸引力；组织所在地区住房、交通、生活条件；组织自身对人们吸引力；竞争对手劳动力需求状况。
2）全国性因素：
全国劳动人口增长趋势；全国对各类人员需求限度；各类学校毕业生规模与构造；教诲制度变革所产生影响，如延长学制、改革教学内容等对职工供应影响；国家就业法规、政策影响。
Ø简述建立人力资源信息系统环节（简答）－10－01
1）建立组织人力资源信息平台，通过计算机和网络技术构建组织人力资源信息数据库，配备所需各种硬件设备和软件设备。
2）建立人力资源信息收集、整顿、分析、评价等各个子系统，拟定每个子系统详细办法。
3）将收集来各种信息归入人力资源数据库，并进行分类。
4）运用人力资源信息系统和数据库进行各项人力资源规划工作，对组织人力资源状况进行精确判断和预测。
5）对数据库中有关数据随时进行更新，保证数据时效性。
Ø人力资源信息系统内容有：
1）分析组织战略、经营目的及常规经营筹划信息，拟定人力资源规划种类及总体框架。
2）组织外部人力资源供求信息及这些信息影响因素。
3）组织内部既有人力资源信息。
Ø组织外部人力资源信息内容有（简答）：
1）组织所在地区经济发展状况和其所处行业各种信息。
2）劳动力市场信息
3）技术信息
4）政策法规信息
Ø人力资源信息系统功能有（简答）：
1、为组织战略制定提供人力资源数据
2、为人事决策提供信息支持
3、为组织人事管理效果评估提供反馈信息
4、为其她关于人力资源管理活动提供信息支持。
Ø建立人力资源信息系统时应留意事项（简答）：
1、组织整体发展战略及既有规模；
2、管理人员对关于人力资源信息掌握限度；
3、组织内部信息传递潜在也许性及传播速度和质量；
4、人力资源管理部门对该人力资源信息系统盼望值和运用限度；
5、其她组织人力资源信息系统建立和运营状况。
Ø试述制定弹性人力资源规划应重点做好工作（阐述）－01
1）评估（对公司既有人力资源进行整体性评估，有助于公司懂得既有人力资源“质”与“量”。
）
2）核心人力资源
弹性人力资源规划重点是明确界定组织核心竞争优势，核心人力资源是决定组织生存发展能力核心因素。
3）预备性增援人员
4）暂时人员储备筹划
第四章人员招募、甄选与录取
Ø如何提高招募有效性（简答）：
1）吸引足够多求职者
2）选取相宜招募渠道
公司要检查特定招募渠道有效性，原则上可以采用如下指标进行评估：
1、一定期期内吸引应聘者数量。
2、目的人选与非目的人选比率。
3、从招募到录取时间。
4、每录取一名人选平均费用。
5、参加面试人数。
6、以往各种渠道招募录取人选任职期限、职位与业绩体现等。
3）组建一支称职招募队伍（简答）
①员工招募工作是一种由公司发起向社会各方选取、吸纳新员工工作过程。
②招募人员对公司价值观和公司文化理解和承认度、对公司责任心和归属度，将决定她们与否能选取那些真正符合公司文化及其发展需要员工。
③招募人员对人自身理解、对人格特质把握和合理运用以及对空缺职位工作性质综合理解，也会影响到能否选取与工作相匹配人选及其任职后工作绩效。
④表达能力和观测能力是招募团队成员应具备最重要能力。
⑤辽阔知识面和专业技术能力。
⑥招募人员其他方面综合素质，例如对工作过程把握和控制能力、亲和力、逻辑思维能力、对信息敏感度、客观公正等，都会影响到与否能甄选到公司所需人员。
Ø招募基本流程（简答）：
1）对空缺职位进行职位分析
2）拟定基本招募方案
3）拟定招募简章、发布招募信息
发布招募信息方式有：
1）在招募区域内张贴招募简章2）在电视和广播上发布招募信息3）在报纸上刊登招募简章4）在专业杂志上发布5）举办新闻发布会发布（这种办法合用于状况：
1、需要招募大批人员，涉及经营管理者和纯熟工人；2、高薪聘请高档经营管理者。
）6）通过人才市场发布7）在互联网上发布
Ø内部招募（阐述）
国内诸多公司开始实行内部竞聘上岗，在一定限度可以当作是内部招募有效方式之一。
1、内部招募候选人弥补职位空缺长处：
①得到升迁员工会以为自已才干被公司承认，因而工作积极性和工作绩效都会提高。
②内部员工比较理解公司状况，为胜任新工作岗位所需要指引和培训会比较少，离职也许性也比较小。
③提拔内部员工可以提高所有员工对公司忠诚度，使她们在制定管理决策时，能做比较长远考虑。
④许多公司对人力资源投资很大，充分运用既有员工能力可以提高公司投资回报。
2、内部提高（招募）局限性之处：
－10
①近亲繁殖，不利于创新思想和新政策贯彻和执行
②那些没有得到提拔应征者也许会不满，因而需要做解释和勉励工作。
③当新主管从同级员工中产生时，工作集体也许会有抵触情绪，这使得新主管不容易建立领导声望。
④挥霍时间
⑤如果企来已有了内部补充惯例，当公司浮现创新需要而急需从外部招募人才时，就也许遭到既有员工抵制，损害员工积极性。
3、内部提高人员需具备条件：
1）公司具备足够人员储备以及员工开发与培训制度
2）公司文化勉励员工个人不断上进
3）系统和完善人员晋升和提拔制度
第五章人员测评办法
Ø人员测评功能（简答）：
1）甄别和评估功能这是人才测评最直接、最基本功能。
2）诊断和反馈功能
3）预测功能这种预测有效性取决于人才素质特性稳定限度和测评工具效度。
Ø人才测评作用：
（简答）
人才测评最重要作用，是为人力资源决策提供可靠、客观根据和参照性建议，它是人力资源决策基本工具。
1）配备人才资源
2）推动人才开发
3）调节人才市场
Ø测评内容惯用维度有（简答）：
1）身体素质：
强度，速度，耐力，灵活性。
2）心理素质：
智力，个性，观念。
3）文化素质：
构造，水平，品行。
4）技能素质：
种类，技能，效果。
5）能力素质：
种类，水平，效果。
Ø管理评价中心及其特点和合用对象（简答）－01
管理评价中心是一套人员测评限度，而不是详细工具，更不是某个地方名称。
评价中心最大特点是注重情景模仿。
用管理评价中心进行人员测评普通需要两三天时间。
在这期间，被试者构成一种小组，由一组测试人员对她们进行涉及心理测验、面试、多项情景模仿测验在内一系列测评，测评成果是在各种评价中心系统观测基本上综合得到。
Ø评价中心所测要素涉及：
1）管理技能
2）人际技能
3）认知能力
4）工作与职业动机
5）个性特性
6）领导能力
7）绩效特性
第六章绩效考核与管理
Ø绩效考核功能：
1）管理方面功能（从管理角度看，绩效考核可觉得人力资源管理活动各个层面提供支撑性服务。
）
2）员工发展方面功能（从员工个人发展角度来看，绩效考核为评价个人优缺陷和提高绩效提供了反馈渠道和改进方式。
）
Ø绩效考核原则：
－01
1、“三公”原则绩效考核必要以客观事实为根据，公平、公正、公开地对员工绩效做出评价。
2、有效沟通原则
3、全员参加原则绩效考核活动绝对不但仅是人力资源部门职责，绩效考核应当是每个管理者，甚至是每个人职责。
4、上级考核与同级考核并用原则
Ø绩效考核全过程包括筹划、实行、成果应用三某些内容。
（阐述）
筹划：
1、拟定工作要项；2、拟定绩效原则
实行：
1、绩效辅导；2、考核算施；3、绩效面谈反馈
应用：
1、成果用于人力资源各环节；2、绩效改进筹划
一、拟定工作要项
工作要项是指工作成果对组织有重大影响活动或虽然不是很重要但却是大量重复活动。
一种工作，其工作要项选取普通不超过4~8个。
普通是依照工作阐明书来拟定。
二、拟定绩效原则
1、绩效原则设定
这些原则应当以员工所在岗位特定需求为基本，并立足于公司长远发展目的，以便在实际操作过程中既起到衡量基准作用，又发挥应有行为引导功能。
详细做法是将考核要项逐个进行分解，形成考核判断基准。
2、绩效原则设定注意事项（选取）：
1）要明确2）。
要可衡量3）要切合实际4）要难度适中5）要有区别度
3、一种良好绩效筹划应当涉及如下内容：
①员工在本次考核期间需要达到什么样工作目的？
②达到目的成果是如何？
期限有何安排？
③如何评价这些成果是好是坏？
④如何收集员工工作成果信息？
三、绩效辅导
这个中间环节是绩效考核循环中耗时最长、最核心一种环节。
详细重要涉及两个方面工作：
A．绩效沟通：
绩效沟通重要有两个目：
1）筹划跟进与调节2）过程辅导与勉励
B．数据收集：
收集和记录员工绩效信息重要有因素：
1）提供绩效评估事实根据2）提供绩效改进有利根据3）发现先进绩效和不良绩效产生因素
随时收集员工绩效有关数据，收集办法涉及：
－01
1）观测法
2）工作记录法
3）核心事件法
4）有关人员反馈法。
四、考核算施
考核算施就是对被考核者绩效状况进行评估，普通来说涉及如下内容：
1）拟定考核者
2）拟定考核周期和办法
评估办法有：
1）上级评估，这是老式考核方式，也是绩效考核制度核心所在。
2）自我评估，这种办法长处在于可以提高员工在绩效考核中参加限度。
3）下级评估，用于对管理人员评价
4）同事评估，合用于服务业或组织营销公关部门
5）顾客评估
6）二级评估与小组评估
五、绩效面谈反馈
六、成果应用：
1、在人力资源管理各环节中用途 绩效考核成果可以作为工资级别晋升（降）和绩效工资发放直接根据，与薪酬制度接轨
2、制定绩效改进筹划
在制定绩效改进时应当注意如下要点：
①切合实际。
②时间约束。
③详细明确。
3、绩效筹划修订
Ø★惯用考核办法：
（应用）
1、图表评估法
是考核绩效中最简朴也是最惯用工具。
图表评价法操作起来比较简朴，但由于级别之间区别没有足够明确原则，评估时候对考核者依赖太大，主观色彩较重
2、交替排序法
即依照某些工作绩效评价要素将员工由最佳到最坏加以分等。
3、配对比较法
这种办法优势在于得到考核成果更加可靠，但是它适合于人数不多组织否将是一件非常繁琐工作
4、强制分布法
实行强制分布法重要目就是在员工之间形成更大绩效级别差别。
（选取）
但是，若部门中先进员工诸多，这种办法就不太适合，否则会挫伤员工工作积极性甚至会导致先进员工流失。
交替排序法、配对比较法和级别分布法都是一种相对考核原则办法。
绝对考核原则（例如图表评估法）可以反映员工实际工作绩效，比较客观，但可比性差，由于每个工作原则有某些也许不同样，绝对考核和相对考核各有利弊，要依照考核目灵活选用。
5、核心事件法
由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立。
（选取）核心事件法经常被用作级别评价技术一种补充，但就它自身来说，在对员工进行比较或在作出与之有关薪资提高决策时，也许不会有太大用处。
核心事件法长处：
1）为管理人员向下属解释绩效评估成果提供了某些确切事实证据。
2）具备说服力3）清晰地展示员工是如何消除不良绩效
6、行为锚定级别评价法
这是一种基于核心事件法量化评估办法，将描述性核心事实评价法和量化级别评价法长处结合了起来。
★建立行为锚定级别评价法环节（简答）－01
1）选定绩效考核因素，并对其内容进行界定。
2）获取要害事件
3）将要害事件分派到评估要素中去
4）将此外一组人对要害事件重新进行审定和排序，然后将两组一致要害事件保存下来，作为最后核心事件
5）保证核心事件与其分派要素和级别匹配。
绩效考核办法各种各样，以上几种是比较惯用考核办法。
此外尚有三种：
①行为观测评价法②组织行为修正法 ③评价中心法
Ø.★绩效考核模式新趋势：
1）360度反馈评价也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。
－01
360度反馈评价重要应当服务于员工发展，而不是对员工进行人事管理，如提高、工资拟定或绩效考核等。
作用：
1、规定员工提供反馈增进了组织参加
2、强化了领导优良绩效，运用一套各种评估者系统，上级就可以承担更重要角色。
3、增进了对领导反馈兴趣
4、在领导者和她们下级、同事、顾客和上级之间促成良好沟通
5、领导行为改进
6、将组织文化更具参加性变革
7、在正式绩效考核中注入更多输入
8、综合性强
9、信息质量可靠
10、推动全面质量管理
11、减少偏见对考核成果不良影响
12、增强员工自我发展意识。
2）平衡记分卡
是美国哈佛商学院卡普兰和诺顿专家提出。
它核心思想就通过财务（financial）、客户（customers）、内部经营过程（internalbusinessprogress）、学习与成长四个方面指标之间互相驱动因果关系呈现组织战略轨迹。
Ø.绩效考核中也许存在问题及解决办法（阐述）
问题：
1）工作绩效考核原则不明确
这是导致工作绩效评价工具失效常用因素之一，解决这种问题最佳办法是用某些描述性语言来对考核原则加以界定。
如果也许话，最佳能进一步就每一评价要素级别区别作出阐明。
2）晕轮效应
某一方面评价较高或较低时，往往会导致对此人所有其她方面都偏高或偏低，在实践中解决这一问题有效办法是，要让考核者本人懂得在一种人对其她人认知过程中也许会浮现这样问题，以便督促其故意识地去避免这一问题浮现。
3）居中趋势
居中趋势意味着所有员工不论干得好干得坏，都被简朴评估为“中”级别。
避免这种状况发生一种有效办法就是采用级别评估法。
4）偏松或偏紧倾向
避免这种问题办法就是假定一种强制工作绩效分布比例
5）评价者个人偏见
被考核者之间个人差别有时候会影响她们所得到评价。
这些事实上是人们对老年人和女性员工偏见引起
6）员工过去绩效状况
考核者已经对每个员工绩效状况产生了一定先入为主印象，而这些印象往往又是深深地植
升级会员 