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5S管理概述

[编辑本段]“5S”管理概述

“5S”是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seikeetsu）和素养（Shit-suke）这5个词的缩写。

因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”，开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，称为“5S”活动。

营销“5S”管理包括市场5S管理、客户5S管理、产品5S管理、营销代表5S管理。

[编辑本段]市场5S管理

1、整理

第一步：

将市场分为“已开发市场”和“未开发市场”

第二步：

将已开发市场按成长空间、良性程度、销售额分成三类

将未开发市场按市场容量、市场发育程度、竞争秩序分成三类

第三步：

将已开发市场中销售额小且久无增长甚至下降的市场、无增长点的市场、货款拖欠严重甚至出现坏死帐的市场列入淘汰市场，处理善后问题后予以废弃；

将未开发市场中市场容量小的市场、市场需求尚未启动或消费仍然维持疲乏的市场、竞争对手众多造成价格紊乱、产品鱼龙混杂且经销网络躁动的市场列入搁置市场。

这些市场若进入可能有小的销量，但要付出大的代价，直至身心疲惫。

2、整顿

第一步：

对已经过淘汰和搁置后的市场进行评审排序

第二步：

对每一分类排序在最后20%的市场予以放弃（特殊除外，但切忌贪小而不弃，或仅凭一线希望而穷追，虽有成功者，几率极低）

第三步：

对余下的市场按时间紧急性和重要性（包括销量和影响力）进行评审并录入《市场动态表》

3、协调

第一步：

查实各市场及相关市场间现存阻碍市场发展的问题及原因

第二步：

协调并理顺市场内及相关市场间各种关系

第三步：

依二、八公理，将80%的精力投入到20%最重要的市场上。

4、维护

定期（例如三个月）或不定期重复上述三个步骤，确保重要的市场得到应有的重视和投入，确保营销人员80%的精力都致力于20%重要市场的运作，以达成市场、营销人员、企业三赢的良好势态。

5、卓越

优秀的市场管理必然培育出优秀的市场，优秀的市场必然培育出优秀的网络、优秀的客户、优秀的营销员、优秀的产品，而这些因素将使企业持续稳定发展，从而走向卓越。

[编辑本段]客户5S管理

1、整理

第一步：

将客户分为成熟客户和潜在客户

第二步：

将成熟客户按销售额、回款速率、增长空间分成三类

将潜在客户按预测销量、开发难易程度、资金运作状况分成三类

第三步：

将成熟客户中销售额极小或作为“冰山产品”的客户列入悬置客户

将成熟客户中回款速率时时超低、屡次违反回款规定的客户列入淘汰对象

将成熟客户中增长空间小的客户列为托管客户，由销售部主管定期拜访，维护关系

将潜在客户中预测销量小、开发难、资金短缺的客户列入悬置客户

2、整顿

第一步：

将已整理后的客户进行评审排序

第二步：

将每一分类排序在最后20%的客户予以放弃（特殊除外）

第三步：

对余下的客户根据销售额、回款速率、潜在效益进行综合评级，并录入〈客户动态表〉

3、协调

第一步：

查实并分析客户存在的问题及原因

第二步：

从客户的利益出发，协助客户如何改进及提升竞争力，成为一个有发展优势、好信誉的优秀客户

第三步：

进行关键客户的重点管理

4、维护

定期（例每个月）或不定期重复以上三个步骤。

切记：

80%的销量集中在20%的大客户手里，而80%的利润则集中在20%的优秀客户手里；谁拥有了优秀客户，谁拥有长远发展的巨大空间。

5、卓越

优秀客户的培育是现代营销的一项重要内容，营销人员的良好心态和较高的素质则是培育一流客户的重要保证，要化“客户倒向”为“客户向导”，为客户提供培训、协助，打造双赢的合作环境，如果一味迁就客户，甚至迎合客户的某些不良嗜好，可能会得到短期、即期的利益，却必将付出长远利益的代价，商业竞争的智能化将愈来愈垂青于卓越管理者！

[编辑本段]产品5S管理

1、整理

第一步：

将产品按品质特点、获利能力、销量、服务需求分成四类

第二步：

按品质特点将产品分为品牌产品、品牌延伸产品、应时产品

按销量将产品分为销量较大、销量一般、销量较小三类产品

按获利能力将产品分为获利能力高、获利能力一般、获利能力低三类产品

按服务需求将产品分为服务需求高、服务需求一般、服务需求低三类产品

第三步：

将应时产品中销量小、获利能力低、服务需求高的产品淘汰

2、整顿

第一步：

对已经过淘汰的产品进行综合评定

品牌产品可以量小、利薄、服务需求高，若有多个品牌产品，进行综合评审后淘汰20%或更高

品牌延伸产品一定要销量适中以上、获利能力较高，达不到这两个要求的应予以调整

应时产品要求：

如果量小则获利能力一定要高，否则淘汰；如果量大则服务需求一定要低，否则将因服务跟不上而焦头烂额。

第二步：

对存留产品根据对品牌的影响力、市场综合效益进行评审，并录入〈产品动态表〉

3、协调

对各产品的FAB（特征、功效、利益）进行详细分析，找出各自的U.S.P（卖点），以免自乱阵脚，顾此失彼。

4、维护

定期（例如半年）或不定期根据成本竞争需求重复上述三个步骤，使企业产能结构得以最大的优化。

5、卓越

好企业满足需求，伟大的企业创造市场！

好的产品不应是单一体，而是一个产品团队，在这个团队里，每个产品都发挥了最大的作用。

[编辑本段]营销代表5S管理

营销代表5S管理包括：

销售人员绩效管理、出差时间有效管理、出差线路有效管理、出差汇报有效管理、技术服务有效管理、促销的有效管理、电话的有效管理。

[编辑本段]案例

广州本田汽车,烽火猎聘公司实施5S管理成效卓著，其心得在于：

搞好生产现场管理的同时，管好工厂的“两张口”，“入口”和“出口”，即工厂的员工餐厅与洗手间，因为这两个地方最能反映员工的素养。

广本工厂的员工餐厅明亮整洁，一尘不染，却没有专职的清洁工。

员工餐前餐后会保持餐厅的原样，就餐中如有汤水、残羹洒落，员工会立即清扫，保持清洁，所以就餐完毕离开后，餐厅立即就重现之前的整洁状态。

洗手间也保持得十分清洁，设置了艺术装饰品。

给员工和来访客人创造了良好的生活环境，事实证明对于提升工作效率起到了极大的促进作用。

5S现场管理法：

整理

★将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的:

★把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；

★不必要的东西要尽快处理掉。

目的：

★腾出空间，空间活用

★防止误用、误送

★塑造清爽的工作场所

生产过程中经常有一些残余物料、待修品、待返品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。

生产现场摆放不要的物品是一种浪费：

★即使宽敞的工作场所，将俞变窄小。

★棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值。

★增加了寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间。

★物品杂乱无章的摆放，增加盘点的困难，成本核算失准。

5S管理实战培训课程

您是用铅笔还是圆珠笔来管理企业？

在回答这个问题之前，先听个故事：

当年美国发射航天飞机后，发现带到天上去的圆珠笔在失重状态下根本无法写字。

于是，美国科学家花了好几年时间、数千万美元，终于研制出了能在太空中写出字来的圆珠笔。

后来苏联也发射了航天飞机，美国人到苏联访问时就问他们是怎样解决这个问题的。

苏联人反问美国人：

“为什么要用圆珠笔，带支铅笔不就行了？

”

是啊，带支铅笔不就全解决了，干嘛白白浪费那么多时间和金钱呢？

可是，当我们在嘲笑美国人的时候，我们身边又有多少企业正在做着与美国人一样的事情：

热火朝天地大搞质量认证体系，上BPR，推行精益生产、六西格玛等等，忙得不亦乐乎，谁又会静下心来想想：

“我是否像苏联人那样找到了正确的方法？

”“我是用铅笔还是圆珠笔来管理企业？

”

“并不是说上面这些管理项目不好，而是在搞这些活动之前，要先考虑自己企业的基础管理做得如何，是否推行了5S。

如果5S都做不好，企业基础管理不规范，那么精益生产、ERP、BPR、六西格玛更是做不好。

”国内著名运营系统改善专家、有着十几年5S管理经验的黄杰老师一针见血地指出了问题所在。

5S谁不会？

不就是打扫卫生，大扫除嘛。

这是黄杰老师在辅导推广5S管理实践中最常听到的一句话。

这让他哭笑不得，5S管理法传入中国已经十几年了，其理论本身易学易懂，市面上有关书籍和培训班也不少，但是很多企业推行了一次又一次，就是做不好，甚至到头来不知道问题出在哪里！

连一些日资企业到了中国之后，也对开展5S管理一筹莫展。

这究竟为什么？

误区1：

5S活动看不到经济效益

很多公司老总会问，做5S到底能够给我带来什么效益？

一些管理者也急功近利，5S没有做多久就期待得到经济效益，销售额、利润飞速增长等等。

因此一些人就找借口：

既然5S并不能带来什么经济效益，不参与也罢。

事实上，5S活动初期的效果更多地体现在现场管理水平的提升、员工意识的改进和企业形象的改善上。

5S活动对效益的贡献是一个长期的过程。

误区2：

我们公司已经做过5S了

这是比较常见的一个认识误区。

所谓做过了，大概有这样两种可能性：

一种就是，说这话的人本身并不了解5S，认为5S只是阶段性的项目，做一次就可以一劳永逸了。

另一种就是，曾经做过但是现在没有坚持，或者说没有做出效果，失败了。

很明显，前者的认识是十分可悲的，因为他并不会再次尝试5S了，通过持续推进5S活动得到的好处都将与其无缘。

后者则可以肯定，5S活动都坚持不了，要尝试更高水平的改善活动，更是不可能成功的。

误区3：

我们的企业这么小，搞5S没什么用

就像盖房子需要坚实的地基一样，企业从小做好5S同样重要，因为5S活动是现场管理最基础的项目，既然是基础就不能可有可无。

在一个企业还小的时候，让每一个人养成良好的5S习惯，比等到企业大了、员工多了之后做这件事情容易得多。

“为什么我们中国企业总是做不好？

”

没有实施5S的工厂，脏乱触目可及，零件与箱子乱摆放，小推车在狭窄的空间里游走；好不容易购进的最新式设备未加维护，短短数月就变成了不良的机械。

而员工在工作中也显得松松垮垮，规定的事项只有起初两三天遵守而已，有头无尾……

为什么我们中国企业总是做不好？

正如黄杰所说，“最根本的一点就是员工做事不认真不到位。

而5S就是根治这些顽症的良药。

通过5S活动，建立标准化，规范行为，给员工不断灌输责任感和纪律性，人人都能自主管理，这样的企业想让它不成功都难。

”

讲师：

黄杰

管理学硕士，高级咨询师，中国著名现场管理专家、实战型生产顾问。

在某大型日资企业任职多年，历任人事课长、生产课长、生产经理、副总经理、合资企业总经理。

他拥有十几年外资企业中高层实战管理经验，擅长生产制造型企业的生产管理培训、现场改善辅导及项目咨询，黄杰为许多企业进行过生产管理与企业管理模式的设计和改善，包括：

NEC（中国）、NOKIA、富士通、通用、富士施乐、可口可乐、松下、立邦、李锦记、娃哈哈、TCL、ABB、统一、联想、中石化、中海油、康师傅、蒙牛、伊利、东风汽车、白沙集团、曼秀雷敦、航天科技、航天科工、青岛啤酒、大亚湾核电站、大宇重工等，领域涉及食品、电子、机械、通讯、电气、汽车、家具、家电、注塑、生物制药等行业，已成为国内最资深的企业管理和培训、咨询师之一。

适用于希望掌握5S现场管理方法，降低生产成本，改善工作环境的企业总经理、品控经理、生产经理/主管及其他企业界人士。

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对5S管理