经营部实施计划书.docx

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经营部实施计划书

河南新田装饰设计工程有限公司

（经营部2017年度）

部

门

计

划

书

二零一七年一月

【目录】

一、2017年经营方案

1、经营部人员编制、薪酬、核心职责

岗位名称及编制

薪酬

核心职责

经营部经理

1人

1、负责经营部整体战略规划及管理工作；

2、负责经营部人员提成的申办；

3、负责与相关政府职能部门的关系对接。

4、负责经营部的具体管理工作及经营市场的拓展。

5、负责部门内部人员培训工作。

6、负责部门人员工作调配。

预结算专员

2人

1、负责投标及工程预结算工作；

2、工程材料付款单及工程款付款单审核；

3、工程签证单的编制与预算；

4、需要对审时与甲方或第三方对审工程造价。

投标专员

专员

1人

1、负责目标责任承包客户的商务及技术标书、门窗设计的分配，保证标书质量及时效。

2、组织标前踏勘现场、投标答疑、议标会议、编写开标总结报告；

3、负责搜集整理国家对于招标工作有关法规及建设行政主管部门的有关新规定；

4、完成经营部领导下达的其他任务

5、严守商务报价机密，配合证照、奖项管理员完成办公场所环境清理整洁；

6、负责日常事务以及目标责任承包客户的接待、介绍信开具、合同跟进、资金流转等相关业务；

7、负责本部门内部后勤支持工作；

8、建立并更新客户数据库。

9、负责投标加分事项的维护与升级；

2、核心指标

2.1经营指标

2017年，经营部指标规划见下表：

时间

收入（单位：

万元）

2017年

300万元

3、对租借公司资质的工程项目目标责任制

为了进一步调动的租借公司资质的工程项目承包人的积极性，提高工程项目目标责任承包人（后简称“承包人”）的质安意识，降低公司品牌及资金和法律的风险，总公司对实行目标责任承包的项目实行“管控、保障、服务”的工程项目目标管理责任制。

3.2保障

延续工程的承接

对于承包人经营有方，获得了甲方授予优质工程的项目，公司不介入该项目后续工程的承接，但如承包方两次未中标公司则可介入。

减少管理费用

若承包人所承包的项目荣获鲁班奖，免收管理费；。

3.2管控

形象管控

公司依据相关质量检测标准，对承包人的工程质量严格检查。

对于工程设备、员工技能、场地等必须达到公司要求，对于无法达到公司标准条件与工艺要求的，将要求该承包人立即整改，以确保工程质量。

确保公司形象。

施工质量管控

依据公司相关施工质量检测标准，对承包人项目施工现场进行检测，对于施工质量差的项目，若承包人就本项目未达到发包方、总承包方或公司内部检验优良标准的，公司根据具体情况加收管理费。

对于承包人出现严重违约行为，公司有权解除合同，并依据合同扣留相关工程款，将其劝退，由公司施工团队接管，承包人还应承担因此给公司造成的所有损失，并对其造成公司的名誉损失作出经济处罚。

索赔风险管控

详细审查公司与甲方签订的合同（主合同），依据合同加强对承包人的材料采购、质量、进度、安全、施工形象等各类合同约定事项的管控，规避因以次充好、偷工减料、质量不合格等各类索赔事项给公司形象、资金带来影响。

对于承包人自行采购的材料、与施工相关的所有合同必须报公司备案，并留下各类合同、签订者地址、联系方式进行实时调查，如发现违规行为，公司责令限时整改，并接受公司的经济处罚。

劳务风险管控

加大力度审核承包人的合同订立、工资发放等的管控，并进行及时备案，避免出现任何形式的劳务纠纷。

3.3服务

提供技术支持服务（有偿）

为承包人提供包括生产施工技术指导在内的多种技术服务，协助解决承包人日常经营中的薄弱环节。

提供投标支持服务（有偿）

为承包人提供包含标书制作、投标技术支持在内的各种投标支持服务，且公司将不断强化自身资质、业绩、奖项等各类投标加分事项，以提升各项目的中标机率。

提供施工班组对接

为承包人提供优质施工班组对接（总公司建立优胜劣汰的竞争机制，依据施工技术、工作态度等多个方面对所有施工班组进行评分，筛选出优质的施工班组）。

提供资金流转及支持服务

经营部将安排专人为承包人提供资金流转服务，严格依据合同内容，定时、定量地为承包人完成资金流转，杜绝各种形式的克扣资金现象，承包人可通过电话、QQ、快递等多种方式远程办理业务。

提供公司管理体系

为承包人复制包含薪酬体系、绩效体系、项目管理、销售管理、生产管理、财务管理、仓储管理、行政管理制度等在内的全方位管理体系，提升承包人的管理水平，降低其管理成本与经营风险，并为包含承包人在内的所有项目管理人员提供职业培训、技术培训、管理培训等。

4、部门激励措施

激励措施共包含提成方案、奖励办法与绩效考核方案。

4.1投标专员提成方案

1、经营部所有的投标活项目，凡参与标书制作人员，每套标书提成按40-50元/套提取（按标书标注的套数，50元封顶），如因个人原因使投标项目废标者的，公司处以300元/人次的罚款，并扣除该双月的所有提成。

2、经营部的投标项目如中标，公司发放1000元的奖励，由负责人分发给参与人员。

（包括：

标书制作人员、审核人员、部门经理）

3、外联项目交由公司制作标书的，费用按每套4000元/收取（只包含商务标和技术标部分）。

如需公司做预算的，公司按预算总造价的2%收取费用，或是双方协商一次性收费），参与标书制作人员按100元/人次提成。

如发生废标，按以上第1条执行。

4、所有提成与奖励发放时间为每双月的最后一天。

4.2预算专员提成方案

1、预算部人员每完成一项工程预算，经甲方认可后，按预算总造价的万分之三做为提成，如因个人原因使投标项目废标的，公司处以300元/人次的罚款，并扣除该双月的所有提成。

2、没有被采用的预算项目提成办法：

10--50万以下，提成20元；50--100万以下，提成30元；100--400万以下，提成50元；400--1000万以下，提成80元；1000--2000万以下，提成100元；2000以上，提成200元。

3、预算员如没有按时完成预决算工作，给公司造成损失的，公司处1000元以上3000元以下的罚款，并扣除该双月的所有提成。

4、预算有漏项、少项、预算偏差在正负5%以上的給于500--1000元罚款。

情节严重者，扣发当月的工资及提成并将予以辞退。

5、在工程项目预决算审计工作中，为公司做出重大贡献的，经公司领导批准，给予2000元/人的奖励。

6、所有提成与奖励发放时间为每双月的最后一天。

二、管理制度及其职责

为规范经营部的工作，打造良好的工作环境，激励经营部所有人员合理合法大胆地开展各项经营业务，确保公司各项工程项目健康稳定发展，结合本公司实际情况,特制定本管理制度及行为规范。

1、内部管理制度

1.1行政管理方面

1.1.1经营部人员必须每日到公司签到打卡，每周五上午9：

00参加部门例会，不得迟到或缺席，例会需做好会议记录并上报，经营部人员若有特殊情况请假，须经过部门经理批准，否则不得无故缺席。

1.1.2经营部人员每周需按规定详细填写并提交周工作计划及总结、月工作总结和下月工作计划。

1.1.3经营部人员必须掌握公司的制度和流程，不得因制度掌握不透彻、信息不畅通或执行不到位而给公司造成麻烦，

2.1.4经营部人员的手机必须保证24小时畅通，如有特殊情况（例如没电了，无法接通等）需在两个小时内给予公司、领导及客户回复，并说明原因。

2.1.5开会时不能拨打或接听电话。

2.1.6经营部人员攻关活动中必须维护公司品牌及形象，合理合法参与竞争，不得采用不正当竞争手段或诽谤中伤竞争对手的不道德行为。

2.1.7经营部人员不得利用公司业务关系或客户资源，为自己谋取私利。

1.1.8经营部人员不得与外人勾结，参与损害公司或客户利益的活动。

1.1.9公司所有客户资料及内部资料不得对外泄露，一经发现，直接开除并承担全部经济责任。

1.1.10投标专员必须严格把关所有证照及公司资料，确保时效性、及时收回外押证照，如证照过期或外押证照未如期收回（若为工期延误导致除外），必须及时向领导报备说明个情况。

1.1.11投标专员对标书的价格及其他需严格保密，不得透露给其他人员，一经发现，直接开除且公司有权追究其法律责任并要求承担全部经济损失。

1.1.12预结算专员必须安排好时间确保预算及时有效。

1.1.13预结算专员必须严格对投标价款做好保密工作不得透漏给其他人员，一经发现，直接开除且公司有权追究其法律责任并要求承担全部经济损失。

1.1.14预结算专员在审核材料款，工程款以及预结算中必须遵守职业道德以公司利益为重。

奖励规定:

表现突出且对公司有重大贡献的人员，公司根据实际情况年终给予奖励。

根据部门制度所有罚款的金额全部用于部门奖励业务成绩表现突出及工作积极、主动的员工。

2.2经营部工作报告

2.2.1报告原则

实行分级报告，日常事务向直属上级报告，一般情况下不可越级.

2.2.2月计划与总结报告

经营部经理必须在每月28日前向总经理提交一份上月的部门总结报告和本月部门的工作计。

三、联营项目收费标准

联营收费标准

1、用公司的资质进行投标的，公司收取盖章费用2000元/次，在投标封标前必须先交纳费用后方可盖章封标，否则任何人不得私自盖章。

2、如外联项目中标后，公司收取管理费按签订合同金额，追加部分另算。

500万以下收取1.3%，500万-1000万管理费按1%收取。

3、外联项目交由公司制作标书的，费用按每套4000元/收取（只包含商务标和技术标部分）。

4、如需公司做预算的，公司按预算总造价的2%收取费用，或是双方协商一次性收费）。

中标项目联营方必须及时提供中标书通知、合同、开竣工验收合格证明文件等原件一套给公司备案，否则不予支付工程款项。

四、投标管理办法

1、使用范围及目的

1.1使用范围

适用于公司从发包方获取招标文件到标后总结的投标全过程管理及标书制作奖励措施和实施办法。

1.2目的

为激发经营部标书制作人员的工作积极性、创造性、团结性，提升公司经营质量，确保投标工作的顺利进行。

2、投标组织

2.1投标安排

2.1.1招标文件获取后有经理组织投标小组统一协调工作时间，每个时间段的工作专员按时完成。

2.2投标策划

2.2.3投标小组应对工程所在地市场、业主资信情况、合作伙伴等进行调查，并对拟建项目情况和工程特点、难点及自身综合优劣势进行分析。

2.2.4投标小组应核对工程量清单并根据市场询价、投标施工方案、招标文件等分析投标成本，找出项目盈亏点并提出相应措施。

2.2.5投标小组应结合投标当地市场行情及企业资源，对劳务、物资、设备等进行询价。

根据招标文件和施工场地条件，编制切实可行的投标施工组织设计。

2.2.6投标小组应根据项目调查分析、投标评审等内容，对项目实施风险进行评估，并制定相应措施。

2.2.7投标小组应结合招标文件中有关保证金、预付款、工程款、保修款等规定及工程投标成本与进度安排，分析项目现金流量，制定相应投标策略及实施策略。

2.3投标过程控制要点

2.3.1投标工程无论大小，必须及时按招标方或招标文件要求编制投标文件或投标书。

2.3.2投标（含设计方案、施工方案）人员对招标文件和图纸等招标资料，必须尽快做到全面、仔细地领会（重点是投标者须知、合同条款、工程范围与工程量、设计图纸与技术规范），对于招标文件中不清楚的地方及时提出，由商务资信标负责人收集整理，及时向招标方发出书面提问；向招标方发出的书面提问，格式必须统一并编号，用词必须规范准确。

对每次来往函件，商务资信标负责人必须作好收集工作，并将函件复印件（纸质或电子版）发放到相关的人员。

商务标负责人必须将来往函件整理成册，为日后洽谈协商和处理分歧提供依据。

2.3.3预算报价：

类似项目的成本、价格、竞争对手等有关情报，影响项目造价的政策、法规等方面的情况和信息（如建安税的税率、总承包管理费、配合费收取、外脚手架的使用费、水电费如何收取）。

2.3.4预算负责人需对主要材料耗量进行检查、核对（幕墙工程的材料耗量由设计标负责人进行检查、核对工作），核对无误后再套材料价格。

标前投标成本由人工费、材料费、机械费等招标方其他取费要求。

2.3.5投标过程中，项目投标人员或投标小组需及时沟通投标信息，沟通和信息管理应贯穿整个投标过程。

2.3.6公司的投标报价与资料属公司机密，最终报出的价格采取保密措施。

各负责人必须做好价格保密工作，不得向其他人员透露。

五、招投标成本分析

1、人员成本：

我考虑先由我一人连带预算与招投标一起进行，节约公司成本，后期如果忙不开了再招聘预算专员及招投标专员。

2、投标成本：

投标前期报名费300到500元不等，标书打印胶装费用估算200元左右，基本每个标书的制作成本为500-700元左右。

3、保证金：

保证金因为不是投标完后就能立即退回，所以保证金将会是公司资金占用最大的一部分。

预计从缴纳保证金到退回保证金中间周期最少在10日历天左右。

4、投标周期：

每天查询招采信息，罗列适合公司的项目并附分析说明优势及劣势在哪里发送总经理参考。

5、投标数量：

每月预计投标不低于3个标段。

6、中标率：

全年中标率预计达到10%左右。