学习型组织构架研究毕设论文.docx
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学习型组织构架研究毕设论文
学习型组织构架研究
ResearchaboutLearning OrganizationsStructure
姓名：
学号：
摘要：
学习型组织是美国管理大师彼得·圣吉汇集无数美国及世界一流企业家的实践,研究分析世界一流企业组织结构和管理经验,在《第五项修炼》中所倡导的一种组织类型。
学习型组织理论已经引起国内外社会各界的广泛关注，当然任何组织首先必须正视的问题是组织的“构架”。
本文试图从学习型组织的构架角度来研究学习型组织，即探讨学习型组织的部件之间如何有机、协调的运作来达到组织的效能。
Abstract:
Learningorganizationswerepreachedinthebookofthefifthenforce,whichwaswrittenbyPeter Senge.whoisanAmericanmanagementartiste.HeresemblednumberousexpericesofthefirstclassofentrepreneursinAmericaandintheworld.Andthenhewrotethebook.Inthebookhepreserotedthiskindoforgnizationstructure.Thelearingorganizationstheoryhavebeenappreciatedinthecountryandoverseas.Ofcource,thefirstproblemwhichhastobesolvedbyanyorganizationistheorganization’sstructure.Thistexttriestoanalysislearningorganizationsfromtheangleofthestructureoflearningorganizations,thatistoarguehowthelearningorganizationsreachattainmentbytheharmoninousandkeepingrunoftheorganizations’organs.
关键词：
学习型组织部件构架团队知识组织学习
Keywords:
learningorganizationsorgansstructureTeamKnowledgeOrganizations’learning
前言
人们面对着一个剧变中的新时代：
它既充满着危机，也带来了巨大的机遇。
这个时代有两个鲜明的特点：
一是传统的组织结构快速变革，组织内职能的重新整合，组织内的“部件”之间，组织内外的互相交往与渗透在扩大与深化，相互关系日益复杂，互倚性加强；二是知识更新的加速与信息的爆炸，特别是信息技术日新月异的发展，渗透到人类生活的各个角落中去。
在这种情况下，各类组织，尤其是企业组织，应当怎样自我调整与改造，才能适应这种迅猛的改变，纵观管理学界和企业界，“学习型组织”是近年来风糜世界的新型企业管理理论,是２１世纪全球企业组织和管理理论的新趋势。
这种管理理论能使企业在现代创新、竞争和快速发展的现代经济社会中,有着更强的生命力,它充满活力和创造精神,使管理者胸怀远大,企业员工勤奋工作、精神愉快而健康,企业也能够在竞争的风浪中长期稳定而较高速地发展。
不可否认，在构建学习型组织方面，彼得·圣吉的第五项修炼已经得到人们的普遍称赞，并在实践中努力推介。
但另一方面，这些修炼本身并未给出具体、详细的行动指南。
一些理论也比较抽象，难以付诸实际。
而一些技能，如崭新的思考方式和处理问题的方式也需要很长时间才能掌握。
新的情感与看法也是一个长期的培养过程。
深层次的信念与假设也不可能马上在企业中付诸实践，因此本文提出了学习型组织的“构架”概念，所谓学习型组织的构架，指的是学习型组织由哪些“部件”组成以及这些“部件”如何构成一个高效、有序、运转协调的学习型组织等问题。
建立学习型组织犹如盖一所房子，首先必须备齐建房所需的材料；其次要有适当的工具，使得建筑师可以设计图纸，工匠们可以开展工作；然后，你必须有“主见”，要把房子建成什么样？
如何实现你的设想？
最后，是大家一起动手，把房子建起来。
而没有设计师的工作，这一切都无法开始。
“构架”，作为实际工作的“壳”，具有举足轻重的作用。
同样道理，建立学习型组织的实际工作也必须先有明确、清晰的“构架”。
这正是本文写作的初衷。
理论只有与实践结合才有意义，学习型组织的理论等待各个类型的组织对其检验，希望本文对学习型组织理论的发展和实业界人士的成功有所帮助！
第一部分学习型组织概述
1990年麻省理工学院斯隆管理学院彼得·圣吉出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书，掀起了组织学习和创建学习型组织的热潮。
那么什么是学习型组织呢？
所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。
这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。
学习型组织具有下面的几个特征：
组织成员拥有一个共同的愿景组织的共同愿景，来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。
它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。
它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。
组织由多个创造性个体组成。
在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合。
组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。
善于不断学习。
这是学习型组织的本质特征。
所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：
一是强调“终身学习”。
即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。
二是强调“全员学习”。
即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。
三是强调“全过程学习”。
即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。
约翰·瑞定提出了一种被称为“第四种模型”的学习型组织理论。
他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习与工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。
四是强调“团体学习”。
即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。
学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。
“地方为主”的扁平式结构。
传统的企业组织通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。
它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。
只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，才能产生巨大的、持久的创造力。
自主管理。
学习型组织理论认为，“自主管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法。
通过自主管理，组织成员可以自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革、进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评估总结。
团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能力。
组织的边界将被重新界定。
学习型组织的边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。
例如，把销售商的反馈信息作为市场营销决策的固定组成部分，而不是像以前那样只是作为参考。
领导者的新角色。
在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。
领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。
第二部分组织构架的演进
迄今为止,我们熟知的企业组织构架有传统企业的直线式组织结构、现代企业的职能结构、矩阵式结构等三种组织架构。
一、基本的组织结构
组织结构反映在组织图上。
组织图是对一个组织一整套架构进行可视化的描述。
（如图1）
图1：
传统的组织结构
上图表明了工业经济时代三种基本的组织结构。
其中职能式结构和事业部结构属于纵向层级的结构。
而矩阵式结构在横向联系上有所突破。
（一）纵向层级的结构
职能式结构和事业部结构基本上体现了纵向的层级关系。
在纵向层级关系的组织结构中,人们用纵向联系的方法来协调公司上层和下层间的活动。
较低层级的雇员依据上层目标进行工作,上层管理者应该了解下层的工作活动和工作完成情况。
1、层级的处理
第一个纵向的策略是层级,或者称为命令链。
如果一个问题出现员工无法解决,可以向上一层级提交。
问题得到解决后,其答案再传回下一层级,组织图中的直线恰如一种沟通渠道。
2、规划和计划
第二个纵向联系的策略是规划和计划。
对于经常出现的问题和决策,可以建立规划或程序,使员工知道在其与管理者无法直接沟通时该如何应付。
规则提供了一种标准的信息资源,使得员工能够协调工作而不需对每项工作都进行实际沟通。
计划也可以给员工提供稳定的信息。
应用最广的计划是预算。
有了计划周密的预算方案,较低层级的员工便可以运用其共同享有的资源独立的开展工作。
3、增加层级职位
当许多问题出现时,仅仅运用计划和层级处理,管理者将难以应付。
在成长或变化的组织中,可能会需要附加纵向的联系。
在纵向层级上增加职位便是一种方法。
某些情况下,安排一个助手将有助于一个超负荷的管理者。
在另一些情况下,可能会在权力直线上增加一些职位。
这些职位将减少管理跨度,鼓励进一步的沟通与控制。
4、纵向信息系统
纵向信息系统是针对不断增长的纵向信息容量的另一个战略。
纵向信息系统包括分送给管理者的定期报告,书面信息和以计算机为基础的沟通信息系统,他们使层级之间的上下沟通更为有效。
例如：
微软公司首席执行官通过其公司的电子邮件系统与属下的进行定期的沟通，他每天处理几十条个人信息。
在施乐公司，每月要对大约40000名顾客进行民意测验，所得数据经过汇总、概括，然后传达给上层管理者。
（二）横向联系的突破
职能式结构和事业部结构基本上都是纵向联系的组织，在横向联系上取得突破的是矩阵式结构，表1对矩阵式结构的特性进行了概括。
矩阵式结构用于组织已有30多年了。
它的本质特征是建立起内部的二元组织结构特征。
受到双重管理的雇员认识并接受二元目标：
既是职能方面又是产品方面的子目标，而职能和产品首脑共享权力。
一些大公司，如IBM,Ford等公司都运用过这种组织结构。
这些公司对矩阵式结构进行微调，以适应他们独特的目标和文化。
矩阵式结构并没有从本质上改变权力支配的作用。
好多公司发现，矩阵式结构建立和维护起来很困难，因为权力结构的一方常常占据支配地位。
认识到这种趋势，矩阵式结构又衍生出两种变化形式：
职能式矩阵和项目式矩阵。
在职能式矩阵中，职能主管拥有主要权力，项目或产品经理仅仅协调生产活动。
与之相反，在项目矩阵结构中，项目或产品经理负有主要责任，职能经理仅仅为项目安排技术人员并在需要时提供专业技术咨询。
表1：
矩阵式结构特征
关联背景
结构：
矩阵式
环境：
高度不确定性
技术：
非例行，较高的相互依存
规模：
中等，少量产品线
战略，目标：
双重核心――产品创新和技术专门化
内部系统
运作目标：
同等地强调产品和职能
计划和预算：
双重系统――职能和产品线
正式权力：
职能和产品首脑的联合
优势
1．获得适应环境双重要求所必需的写作
2．产品间实现人力资源的弹性共享
3．始于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革
4．为职能和生产技能改进提供机会
5．在拥有多重产品的中等组织中效果最佳
劣势
1．导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑
2．意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训
3．耗费时间，包括经常性会议和冲突解决
4．除非员工理解这种模式，并采用一种大学式而非纵向的关系
5．来自于环境的双重压力以维护权力平衡
总之，无论矩阵式还是事业部式结构，他们完全是为了获取股东及经营者的最大利益而存在的，员工被视为生产机器的一部分，经营者用金钱换取劳力，透过管理制度指挥员工生产，对物质社会来说传统的组织架构适应了当时时代的要求，只要产、销、人、发、财各部门都能遵照命令工作，公司就能发挥生产力。
并且有统一、高效的特点。
随着时代的演进，我们逐渐进入知识社会，而员工也不再以生存为工作的唯一目的，更重要的——员工掌握了重要的资源——知识，没有了知识，公司将无法运营下去，我们要尽快抛弃不适应时代需求的工具，建立全新的组织构架。
由于社会网络化、信息化进程的加快，信息系统和信息资源深深地冲击和改变了传统的管理方式。
传统组织结构中那种把价值链的各个环节融入到某一个职能部门，形成纵向等级制的金字塔结构，其决策信息从金字塔的顶端向底部沿纵向一层一层传递的信息交流方式发生了动摇。
信息化使管理信息的下达和获取均不需通过中间层，从而将金字塔的组织结构压扁，形成了一个扁平化的组织结构模式。
它的信息传输是全方位、立体式的，任何一个部门发送或接收信息都很便捷。
其组织结构灵活、富有弹性，能对市场需求作出迅速反应，及时抓住机会。
第三部分以地方为主的组织构架
一、以地方为主的含义
“地方为主”是学习型组织架构的主要特点，圣吉描述说：
“学习型组织将日益成为以“地方为主”的扁平式结构，这种组织会尽最大可能将决策权展延至离“最高”层最远的地方”。
换句话说，“地方为主”的意思是：
决策权往组织的下层移动，尽最大可能让当地角色者面对所有的课题。
学习型组织为什么采取地方为主的组织架构,必要性是多方面的，有的学者从心理学角度提供了一个解释：
在许多情况下，无法改变生存环境的无力感或相信有某个人在某个地方遥控我们行动的想法，都会逐渐侵蚀学习的诱因；相反地，如果知道命运是掌握在自己手里，我们就会努力不断地学习和应变，因此当我们对自己的行动有真正的责任感时，学习的速度也最快。
地方为主的组织架构是知识经济时代对组织结构的本质要求。
工业经济时代，社会的生产基本是如何配置“给定”资源的问题；但在知识经济时代，知识就是一种主要的资源。
知识的分布对组织构架有重要影响。
哈耶克曾写道：
“如果我们……同意社会中的主要经济问题是对一个特定时空环境中的变化能迅速适应问题，那么角色就应该留给那些熟悉环境的人去做，他们直接了解有关的变化，也直接了解能满足要求的随时可得的资源，我们不能指望问题的解决是首先把知识传递给董事会，董事会在总结了所有的知识后再发布命令，我们必须以分散化的形式来解决这个问题”。
以地方为主的组织架构是必要的，也是可能的。
从可能的方面讲，学习型组织充满着自我实现的高素质的团队，这些团队的素质经由改进心智模式，树立共同愿景，加强团队学习等方式得以形成。
这种高素质的团队为学习型组织“地方为主”的架构创造了基础。
更重要的还在于，团队修炼的种种方法，可以帮助以地方为主的团队的领导者和领导层之间形成协调与平衡的机制。
以地方为主的组织架构中，工作主要由一些跨职能的工作团队完成，具有不同专业知识的员工形成不同组合的团队，几乎不用什么正式的上级监督，象流水线团队和交付订货这样的团队相对比较固定，他们分别负责生产和交付订货，另外一些团队，如产品开发团队，会根据生产的周期变化而组建或解散。
二、领导者新角色
《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书中指出：
建立学习型组织应率先从个人做起，虽然个人不一定是指最高主管，但是若由最高主管率先效法，再配合其拥有的职权，以及学习一种全新的领导力，将是建立学习型组织的最佳切入点。
因此，学习型组织中领导者需要的是一种新的领导力，在如此快速变动且呈现出动态复杂的环境中，领导者要能改变其追随者对工作的价值观与重要感，必须鼓励部属超越私利，从组织的整体利益着想，同时对部属有深远的影响力，并能将价值观及信念转移至实际工作上，以让组织成员能持续不断地学习及适应变革。
我们称这种领导者为“转变型的领导者”，他们不同于传统的“执行型领导者”。
在我们传统的观念里，总认为领导者是拥有特殊才能的人，他们设定组织的方向，制定组织的重大决策，激励组织成员，处理公司突发的重大危机等，他们变成组织成员心目中的英雄，因此也更加强了他们对短期问题的重视，变成处理危机的高手。
然而彼得·圣吉认为：
在学习型组织里的领导者并非如此，他不但是个设计者，也是教师、教练，还要扮演仆人。
担任这些角色必须学习一些新的技能及新的工具，建立一种能够让组织成员持续不断扩张其能力并构想其愿景的组织，也就是有责任让成员不断地“学习”。
而这种新的领导力的建立，我们必需先从领导者的新角色谈起。
领导者是一名设计者，彼得·圣吉在他组织的学习型组织企业研习营中，常要参加者作这样的假想：
您的企业就像一艘航行于大海的远洋轮船，而您应为何种角色？
通常的答案总是船长，领航员或者是舵手等等。
以上这些都是传统组织的领导职称，圣吉认为，我们忽略了另一个更重要的角色，那就是船本身的原始设计者。
船本身就是企业组织，如果本身的结构设计的不合理，再英明的管理者，也无能为力。
学习型组织的领导者更重要的角色之一，是成为一名好的设计者，设计如何能让组织动起来。
他必须要思索“学习型组织”的五项修炼之间的相关性，以及要由哪一个先做起，并且如何维持住。
如在二十世纪七十年代还世界七大石油公司末位、今天已居世界500强前列的壳牌石油公司做法，就是先设计一种能让团队共同学习的环境，并且将“企划视为学习”，他们以“未来情景企划法”通过管理团队让组织成员摊出他们对公司、市场及竞争对手的看法，以电脑模拟为工具成为映射真实世界的缩影，让成员从中学习。
领导者扮演的角色便是替组织寻找及设计更能让组织学习的环境。
领导者是教师和教练。
领导者能够在四个层次上影响人们对真实情况的看法：
事件、行为变化形态（趋势）、系统（整体）结构和使命故事。
这时的关键问题是，领导者自己及对组织的焦点放在哪里？
现今的领导者大多把焦点放在事件和行为变化形态上面，这是当代的组织何以绝大多数只是反应或顺应，而很少有所开创的原因。
而学习型组织的领导者则应兼顾这四个层面，但焦点主要放在使命和系统结构上，并且“教导”组织中所有的人都这样做。
领导者是教师，教的不是如何形成愿景，而是如何促进每个人学习。
领导者还必须扮演仆人这个角色，这已不是我们长期倡导的人民公仆的内涵，这时的“仆人”指的是一种待人处事的态度，这种态度对“学习型组织”具有关键作用。
领导者的首要任务是要关心组织中的人，因为他们是组织中核心与精神之所在。
仆人心态是一种自然的情感，一种发自内心愿意服务他人的意愿。
这种仆人的角色主要表现在两方面：
一方面是为所领导的人服务，另一方面是为组织的目标、使命服务。
“学习型组织”中的领导者除了扮演新的角色，当然还要学习新的领导技能——建立共有的愿景，以及熟练系统思考的能力。
而系统思考所提供的“系统基模”及“管理学习实验室”，两项工具可以提供领导者作为本身的练习也作为组织成员共同的学习课题。
自然的运行永远是循环不已。
智慧的领导者顺应自然的运作法则，从服务和慷慨之中，体认到内心的丰足，从无私之中和帮助别人之中，变得更有能力、更有成就。
“学习型组织”潮流呼唤领导者进入新的工作、新的角色。
三、团队建设
团队是从工作群体发展而来的，团队是学习型组织的基本工作单位和学习单位，是学习型组织达成组织目标的实体，在学习型组织的团队运作模式中，团队是学习型组织架构中的关键，因为传统的不同的职能部门的职责转移到学习型组织中的团队当中去，怎样在学习型组织中发挥团队的效能达到组织的目标，下面展开介绍：
（一）团队的构成要素
1、理解平台
是否有良好的理解平台对一个团队的形成有重要作用，当团队的每一个成员都彼此理解和尊重他人的观点时，会产生强有力的凝聚力。
建立良好的理解平台，将会强化其他六个要素。
这牵涉到团队动力的其他方面，包括共同的价值观、理想和目标。
创造性协作的一个最重要的原则就是：
在团队成员中延伸彼此的尊重。
2、共同的梦想（愿景）
愿景后面将详细论述，为了成就某事，所有团队都有共同承担的责任，尽管这个“某事”在不同的团队相差甚远。
团队能够把责任转化为共同的梦想，激励和支持团队的进步。
3、团队的氛围
第三个要素与团队内部的心理氛围相关。
团队的氛围好像是在内部联系中表现出来的，但是，在这里我们关心的是有关创造力的团队氛围。
这个要素一向是作为成功和革新变化的标志。
这个要素同其他要素相比，影响要间接一些。
4、独有的见解
在团队中，引起极大关注的是那些独特的见地。
这样可以减少思想和行动之间的差距。
在同一时刻，团队的每个成员都是共同梦想的部分拥有者，此时，他也在寻找着可以用较少的动作获得所有权的办法。
5、面对挫折的复原力
即使团队遭遇到未曾预料的失败和难以解决的困难。
在任何情况下，反应应该是灵活的。
如果一个团队拥有积极的氛围和强有力的理解平台，那么复原力越有可能创造出成功。
6、网络激活剂
团队中的一些成员，我们称之为“网络激活剂”特别善于同团队内外的重要人物进行合作。
当网络被更好的理解时，网络激活剂就更能够在正式的团队之外拥有广泛的联系，交换思想，提供彼此之间的支持。
7、有效率的学习
第七个要素是有关学习的论题，特别是关于团队的成员从他们的经验中学习的习惯。
这一点需要特别的关注。
不能从经验中学习，就无法改善和发展其他的六个要素。
当然一个团队还需要一种特殊的要素——领导方式，它影响着上面全部七个要素。
对于学习型组织来说，这种领导方式就是领导者的新角色。
（二）团队学习的一般过程
在学习型组织中，团队作为基本的工作单位，怎样融合个人的意志，学习型组织中，最重要的因素——学习，怎样在个体，团队，组织层面上相融通？
团队学习里什么是最重要的？
然后如何落实。
团队学习的过程是一个深度会谈与讨论的过程，这个过程被麻省理工学院的资深讲师艾萨克斯分为四个阶段：
1、歧见带来混乱
深度会谈的前提条件是让团体聚在一起，即“集会”。
这一聚会包括下列基本条件：
（1）把“团队”所有的成员集合起来。
（2）说明深度会谈的基本规则。
（3）厉行这些基本规则，以便在有人发现无法“悬挂”自己的假设时，团体可区别出现在进行的是“讨论”，而不是“深度会谈”。
（4）鼓励团队成员提出最为困难、敏感，而对团体工作非常重要的话题。
在各个成员进入会议室的时候，必然带着各种不同的意见，而且是潜藏的不同的意见。
此时，面临着两种可能性。
一种可能性是团体中的成员能够将自己的假设摊出来，并耐心探究其他人的假设和观念。
但也有另外一种可能性。
即组织中的成员心存“习惯性防卫”，不愿摊出心中的假设，这样，团体学习虽然在表面上依照程序能够进行下去，但缺乏假设性的深度会谈和建设性讨论，歧见带来的混乱不会得到消除。
2、面对冲突的根源
当每个成员过去深藏不露的想法都曝光之后，他们面对的是一系列的冲突与混乱。
每个人都可能受到冲击，因为他们突然了解了许多原先并不了解的东西，或是是他人的想法，或者是他人的价值观，甚至包括他们自己的心智模式都可能是他
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