十佳企业的颁奖词.docx

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十佳企业的颁奖词

十佳企业的颁奖词

　　十佳企业的颁奖词

　　杜邦中国

　　经历百年仍然充满活力的字号老店应该算是凤毛麟角了。

名列“财富500强”企业之列的杜邦公司已经有了205年的历史。

这是世界工业界的一个神话，是杜邦公司的企业核心价值理念指引、支撑并延续着这个“神话”，那是一种“以人为本”的理念，它倡导“安全、环保、健康、职业操守”和“尊重及平等待人”，体现了对人身、人格及人权的全面重视和保护。

在这些优秀理念下，经历多年的磨砺沉淀，杜邦形成了优秀而专业的人力资源管理体系与实践：

　　它采用了以工作技能、问题解决能力和工作责任范围三方面因素为考核标准的曦氏岗位等级系统及晋升系统；

　　它按照特有的5个领导才能标准、23种定向发展模式和4个象限的测评，为员工的职业发展定位、指出方向，并据此层层打造接班人梯队；

　　它以严格的制度条例、贴心的“员工援助计划”为保障，关心着员工的健康和安全、平衡着他们的工作与生活。

　　进入21世纪，杜邦公司在凭借以往在化工及能源领域积累的丰富经验，向生命科学及高新技术产业迈进。

在未来的前进道路上，杜邦将一如既往地秉承其企业核心价值观念，践行其对员工和社会的承诺：

“我们品格高尚；我们尊重自然与生命、安全工作；我们与人和睦相处、精诚合作。

每天回家时，我们都将是神清气爽的。

　　摩托罗拉

　　它是一个以技术创新而闻名于世的通信业巨人，经历了79年的发展与变革，始终保持着旺盛的生命力。

“对人保持不变的尊重”是其企业文化的核心之一。

　　自从进入中国后，便很快提出“管理人才本土化”的战略，并于1993年建立了摩托罗拉大学中国区，通过“中国管理培训计划”，使其管理层中中国员工的比例由1994年的11%上升到目前的90%，人才本土化的程度走在了全球500强公司前面。

　　它在中国设立了“摩托罗拉中国丽人商会”，开拓了女性员工的职业发展空间。

目前，其中国公司中女性员工占员工总数的52%，女性在经理层以上职位中占28%，在总监级以上职位中达16%。

　　它倡导顺畅通达的内部沟通，建有“开放式沟通制度”，任何员工在有疑问或不满时，都可以直接找上级反映、解决；。

　　面对全球化进程的加快，它正在把中国公司建设成全球的研发和生产中心之一，进一步提出了人才全球化的战略，这让中国员工有更多机会走出中国，走向世界。

　　诺基亚

　　它来自芬兰，以“科技以人为本”而深入人心，它是全球最大的移动电话生产厂商和领先的移动设备提供商，落户中国已近二十个年头，并成功打造了“本土化的国际品牌”。

　　21世纪，它将中国作为其全球的人才基地，实施了一系列本地人才培养计划及接班人计划。

以诺基亚学院为依托，它在人才培养上不遗余力，让所有正式员工每年享有十四个工作日的法定培训时间；而与培训相辅相成的内部工作机会、内部轮岗计划，使具有不同经验和背景的员工转而从事完全不同领域工作的例子屡见不鲜。

　　它不仅致力于发展具有市场竞争力的薪酬政策，还通过“股票计划”、“利润分享计划”等多种奖励措施，建立并鼓励员工分享成功。

　　它强调透明的内部沟通，每年进行一次全球范围的公司上下共同参与的“倾听你的心声”员工意见调查，为员工提供畅所欲言、共同分享公司价值观和其它观点的机会。

　　它鼓励工作与生活的平衡，为员工提供了学习、生活、健康、理财等方面的资助计划。

　　以上这些无处不渗透着其相互支持、团队合作、分享信息、庆祝成功、积极进取、勇于创新、平等沟通的文化精髓，而正是这些引领诺基亚走向持续的成功。

　　中集集团

　　它创立于改革开放之初的深圳，从1996年起，10年来集装箱产销量一直保持世界第一；上市12年来，它一直是中国资本市场的知名蓝筹公司；它的年销售收入超过300亿元，在国内和海外拥有40余家全资及控股子公司，员工超过40000人；它是用“诚信、专业、创新”打造的中国最具价值的品牌之一。

　　它完成了《集团人力资源管理与开发纲要》，实现了集团总部与下属公司之间的人力资源管理的四统一“理念统

　　一、框架统

　　一、规划统

　　一、标准统一”，形成了“灵活规范、追求卓越”的集团化人力资源管理模式，为集团的持续成长保驾护航。

　　它提出了“德才兼备”和“中集化、专家化、国际化”的用人标准，它自主研发了素质模型和专业技术人员任职资格体系，并在此基础上实施了结构化人才甄选。

　　它构建以“高竞争力的报酬”吸引“高竞争力的人才”取得“高竞争力的效率”3P薪酬管理体系，倡导相对规范、透明、直接的收入分配方式。

　　它搭建了“分层分类”的培训体系。

目前已开办8期经理级干部培训班，经过3个月的集中脱产学习，75%的人已经走上了更高的管理岗位；并与美国著明商学院联手合作开办国际MBA，选送有远大志向和抱负的员工进行为期两年的学习，以期在实践中打造国际化人才。

　　锦州东港电力有限公司

　　它是由香港东港（锦州）投资有限公司和辽宁省电力有限公司共同投资组建的中外合资大型发电企业，具有年发电70余亿千瓦时的生产能力，是辽宁电网的骨干电厂，多次入选辽宁省外商投资企业纳税百强行列。

　　近年来，公司积极进行技术改造、科技攻关及节能降耗等项工作，以压降成本为主线，以精细化管理为手段，以企业文化建设为平台，完成了由生产型向经营的转变，也完成了员工思想由国企单向思维向市场竞争双向思维的转变。

　　尤其在公司各层人员的选拔任用上，采用了公开、公平的竞聘上岗机制以及岗位素质模型、无领导小组讨论等先进的人力资源技术。

这些措施既增加了选人用人的准确性与科学性，使得能力匹配日趋合理，又使企业的发展与员工职业发展结合起来。

自2003年实施此政策以来，先后有1136人通过竞聘走上了新的工作岗位。

新的用人机制与方法曾被辽宁省政府授予辽宁省企业管理进步一等奖。

　　德力西

　　德力西，一家以生产高中低压电器、输变配电气和工业自动化控制电气为主的民营企业，在二十年间，从一个热继电器检测室，发展成拥有万余名员工，50多亿资产，位列中国500强的超大型民营企业。

　　“德报人类，力创未来”，这是德力西秉持的企业精神。

始终不渝的“人才强企”战略，提高了企业的核心竞争力。

从三顾茅庐聘请退休工程师加盟创业，到设立职业女校，培养出一批具有创新精神的忠实员工，德力西将企业的文化力成功转化为生产力，为企业发展提供了不竭的源泉。

　　如今，德力西研制的电气产品不但帮助“神五”、“神六”飞上了太空，其持之以恒的人才战略，业已成为帮助企业飞上蓝天的加速器。

　　南方电网

　　2006年，全球500强公司排名，中国有23家公司上榜，中国南方电网公司以近3000亿元的总资产和2200亿元的营业收入，名列第266位，成为国内首屈一指的电力集团。

南方电网涵盖广东、广西、云南、贵州、海南五省电网，是国内结构最复杂、科技含量最高的电网，也是效益最好、发展后劲最强的电网。

　　企业的财富由全体员工的共同智慧与劳动凝聚而成。

因此南方电网将企业做强、做优的重点放在了智力资本的运作和扩张上，他们以“主动承担社会责任”为核心价值观，用“人才价值本位”代替了“官本位”，凭借分配制度改革激活团队，使关键人才充分发挥才智，让智力资本的投入产生高额回报。

　　龙行万里，网卧南方。

南方电网坚信，只要网聚16万员工的能量，就能点亮整个南中国的夜空。

　　中国海外工程总公司（COVEC）

　　在太平洋岛国巴布亚新几内亚人迹罕至的大片原始森林和沼泽上，他们修建了一条著名的“柏马公路”；在西部非洲马里，他们建筑的足球场，成为“非洲国家杯”足球赛的主赛场；在中部非洲加蓬，他们援建的国民议会大厦，受到加蓬总统的高度赞扬；在我们的西南邻邦越南，他们建造的两座大型糖厂，日产上千吨蔗糖。

他们，就是在非洲、南太平洋和东南亚地区享受盛誉的中国海外工程总公司。

　　作为最早进入国际工程承包和劳务输出的中国企业，历经30多年竞争激烈，中海外深刻了解到，无论是企业间的竞争还是市场的竞争，归根结底都是人才的竞争。

因此，公司始终坚持“以人为本”和“业绩至上”的理念，以事业、待遇和文化为手段广纳贤才，为自己打造一支具有国际化水准的一流团队，让这支充满爱心与责任感的团队，在异国他乡，与当地人民一同建造美好的家园。

安得广厦千万间，大庇他乡寒士尽欢颜。

　　中核四○四总公司

　　这里曾是中国第一颗原子弹，第一颗氢弹的诞生地；这里实现了我国核武器从无到有的历史性突破，创造了震惊世界的五个第一；周恩来总理曾指出，“这里是全国人民利益、乃至世界人民利益之所在！

”这里就是中核四○四总公司——一个曾为中国的国防事业做出了不可磨灭的贡献的老牌国企。

　　由于历史原因，改革开放后，四○四曾经一度低迷，然而在新的历史条件下，人才至上的管理战略，又使企业重获生机，爆发出核聚变般的巨大能量。

“人力资源集约化管理与使用”构想的提出与推行，使人力资源管理模式从孤立的制度管理向科学高效的体系化管理迅速过渡。

如今的四○四，朝气蓬勃，活力十足，他们坚信“人才造就企业，事业成就人才”的“辩证法”，向科技要动力，向改革要出路，向管理要效率，他们紧紧抓住了难得的发展机遇，走上了光荣的复兴之路。

　　中国汽车工业国际合作总公司

　　成立仅一年有余的中国汽车工业国际合作总公司无疑是一家崭新的企业，她由中国机械工业集团公司旗下六家子公司重新组建而成。

然而，企业的重组并不像旧瓶装新酒那么简单。

公司在一年时间内，由原来分属机械、汽车两个行业的六家企业完成了由资产、机构、人事上的“形合”，向制度、秩序、文化上的“神合”的转变，实现企业的“神形”合一。

　　从“形合”到“神合”是中汽国际新生的标志，文化的融合则为中汽国际的可持续发展奠定了基础。

企业文化的交融与重构，企业精神的确立与统一，使企业如凤凰浴火，涅磐重生。

中汽国际在重组的短短一年之内，迅速崛起，不但彻底改变了经营业务单一的局面，拓宽了事业版图，并且使得当年利润总额，达到重组前六家企业总和的倍！

中汽国际的成功重组，堪称2006年中国人力资源管理教材上一个经典案例。