提问式领导的原则与策略.docx

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提问式领导的原则与策略

提问式领导的原则与策略

（本文摘自《你会问问题吗？

——问对问题是成功领导的第一步》第二章，作者麦克·马奎德：

美国乔治华盛顿大学人力资源发展中心教授，全球知名的教育家与企业顾问，也是全球行动学习学院的负责人。

他根据25年的研究，及访谈过数十位确实采用提问型领导方式的领导者，为如何有效采用提问领导，提供了最全面的基础知识。

本书同时也提出许多提问的原则与策略。

）

引文：

对领导者来说，了解语言文字的力量，非常重要。

我们所选择使用的字句，是概念性象征，是对我们的态度、行为、结构和观念的界定。

领导者所问的问题，足以代表这个组织的重心所在，更可以明确显示出这个领导者最关心什么事。

我们所问的问题，是测量我们有多么重视自己所拥护的信仰的重要方法。

□挫折式问题会打击自尊、激起防卫心，无益解决困境

领导者提问的关键要看前后关系：

我要如何完成我的问题？

应该致力于哪些重点？

要投入多少心力？

从我们问的问题里就会有回应。

因此，我们应该想一想，如果我们希望别人的回答是诚实可信的，那我们应该问什么问题。

提问，对集中注意力非常有效。

当领导者提问时，他们藉由思考旅程派出探索队一一去找答案。

这些旅程可能是正面的、有成效的，可以激发解决问题的创意、提供新的愿景和见解。

不幸的是，我们问的问题也可能把大家送上一段负面的、无效的、激起防卫心和自我怀疑的黑暗之旅。

领导者的问题若是令人感到挫折，不啻关闭通往成功之门。

这类问题让人不敢找机会澄清他们不明白的地方或无法搞清楚怎样达成目标。

“出了什么错”这种问题会打击自尊，让人更深陷困境。

此外，一旦自我防卫心被激起，他们往往更认定自己也是问题的一部分，而不认为自己有可能解决这个问题。

反之，激励式提问会让人思考、促使他们自己找答案，由此而产生责任感及对结果的归属感。

这类问题帮助他们了解自己对整体做出的贡献。

激励式提问法建立正面的态度和自我认同，通过鼓励探索、创新与发明，也为大家去除障碍，开创了无限的可能性。

激励式提问有助团队成员齐心一志，促使每个人做出最佳表现，从而帮助整体表现达到极致。

这类型的问题会创造一个高能量、高信任度的工作环境，让人知道并明确表达他们的需求。

这样的问题鼓励大家冒险、培养深厚的人际关系、不再抗拒变动。

激励式问题在已经起作用的情况下效果更好，它们会促成更受鼓舞及支持的情境，更能澄清目标并且很快达成目标。

它们还有助于取得一些完成目标所需要的支持。

惠普公司人力资源经理琴·哈洛朗曾说，要激励他人，领导者必须抗拒给人建议的冲动。

当别人求救于你时，领导者应该用提问的方式，使他们找出自己的答案。

康菲石油批发行销总裁马克·哈普曾和我分享他最喜爱的几个问题。

⊙可行的替代方案是什么？

⊙在这个建议中，你看见什么优缺点？

⊙能否更明确的说出你的考量？

⊙你的目标是什么？

⊙你会如何说明目前的状况？

⊙如果要改进，可以有哪些选择？

⊙你想你什么时候能付诸行动？

问题问得越好，就越能看得更透彻，也越能获得更好的解决方法。

就不同的交谈对象量身打造不同的问题，美国国防部国家安全小组主管苏珊·米其林，就她如何选择问题提问做了以下的说明：

对我来说，最有价值的问题，可以让人反思别人眼中的自己。

当我问一些员工“你会怎么执行这个企划案？

”时，我会得到一个直接的答案。

我称这种问题为指向问题，我可以指导他们做事，而他们也用直接、不拐弯抹角的态度回答我。

对其他一些想法摸不着边际的人，我需要改用迂回法提问。

所以我会问他们：

“如果我们先问吉姆的看法是否比较好？

他能不能帮你解决一些困难呢？

”我慢慢的帮他们先过滤他们的思考模式，把自己的想法说出来，再问一些他们从未想过的问题。

我要让他们了解，有时候他们需要说服的人可能是一种细节思考者——这类人是用细节做线性思考的。

提好问题最棒、最快速有效的方法，往往就是紧接在前一个问题提出来之后，或是跟在前一个问题的答复之后提出来。

仔细倾听，然后提出一个开放性、有创意的问题，是一种艺术，也很科学，这个方式可以很快、很有效率的促使对方采取更有远见、更有效的行动。

有效率的问题是指那些可以完成目的、同时也在提问者与被问者之间建立起正面关系的问题。

当然，领导者可以根据不同目的提出不同的问题，端视领导者是要加强那个人或是那个团体的能力，使他或他们得以更了解并重新检视问题；或者领导者想建立一般性的目标、找出具潜力的策略，还是要采取有效率的行动。

领导者提出的问题，不但要让大家对事情有更深入透彻的了解、获得可能的解决方法，还应该让这些共同解决问题的人建立起更好的工作关系。

□开放性问题可藉由想法延伸，促成自省与寻求解决之道

广泛而言，问题可分为两种类型：

开放性问题与封闭性问题。

封闭性问题要寻求的是简洁、明确的答案——是或者不是；相反的，开放性问题给对方一个很大的自由空间决定该如何回应问题。

开放性问题可以让人延伸自己的想法，并且允许他们思索什么是重要的，或让他们充分表达看法。

开放性问题也促使大家自省及主动解决问题，而不仅是为了保住饭碗或证明自己是对的。

伊凡第·若贾布曾经告诉我：

“我发现开放性问题最大的好处是，它可以让对方不受限制、完全放开的回应。

”

同时，开放性、没有偏见的问题也显示你尊重其他人的意见。

开放性问题会让对方用自己的话“说他们的故事”。

这类问题有助建立和谐关系、搜集讯息、增进彼此了解。

不过，问法正确，它们所引出的答案并不明确，所以当你提出一个开放性的问题时，必须对可能听到的答案做好心理准备，因为你可能需要花点工夫才能听懂，或者需要再问更多问题才会明白。

开放性问题的开头应该是如“为什么”、“如何”或“你的看法如何”等。

开放性问题有助于一般人做严密、分析性的思考。

一个好的开放性问题最后会引起商议与辩论。

开放性问题常用的问话方式包括：

⊙你对……的看法如何？

⊙你可以就……多说一些你的意见吗？

⊙有没有可能……？

如果你……会如何？

⊙如果放弃你在讨论时提出的论点，你就会输，你觉得如何？

⊙你已经试过哪些方法了？

⊙你下一步要怎么做？

问题的范围或大或小，有时候你可能需要把概略性的问题拆成一些小范围的问题，来引导对方作答。

例如，“你觉得我们公司的策略性计划如何？

”就是一个概略性问题，一般人可能会想半天才能回答。

这时，你可以从策略性计划里面找出较具体的角度，换个方式问：

“你能不能指出公司所面临的主要威胁和我们的机会有哪些？

”

“为什么”式问题，可能是领导者该问的开放性问题中最重要的一种，因为这类问题将大家提升到因果、目标与结论的更深层面。

有时无法单从事情表面获得解答，就必须用这类型的问题去挖掘答案。

尽管对领导者及被问的人来说，这种“为什么”式问题有时会令双方都感到不安，但是为了找出造成现况的原因，同时让被问者学到更多东西，它们还是不可或缺的。

科莱特集团副总裁杰夫·克如尔，对“为什么”式问题的重要性，做了以下的说明：

当幕僚知道我不会直接给答案后，他们毫无选择就只能自己想。

在没有很明确的对与错的答案时，提问法就非常有效，这时提出的问题会让大家开始讨论。

举个例子，“我注意到过去几天内，你们部门的产量显著大增，你们是做了什么吗？

”如果他们的回答不完整，我就再问一遍。

我会一直不断的问，直到他们把所有可能的理由全说出来，让我满意为止。

然后我们会坐下来，一起就那个“产量问题”讨论解决方案。

记住，“为什么”式问题其实非常自然——从小到大，我们就一直不断在问这种问题。

然而，我们渐渐不再敢问这种问题，是因为它们对我们自己或别人的权威或专家意见造成质疑。

在问“为什么”式问题时，领导者应该注意声调。

这种问题应该表现出好奇感和求知欲，而非愤怒或挫折感。

“为什么”式问题非常重要，而且常常是很好的问题，因为它们督促我们省思，用新的、无法预期的方式看事情。

类似“你为什么会那么想？

”和“为什么这样做会成功？

”的问题，可帮助团体成员用新的、独创性的方式检视旧议题。

□员工每天连续想五次“为什么”，让丰田有效解决问题

丰田汽车公司教育公司员工每天要连续想五次“为什么”。

这是运用因果关系的思考方式。

如果员工思考“为什么”，而且找到原因，他们会再度问自己“为什么”，然后连问五次。

问完五次“为什么”之后，他们就能仔细的分析原因。

这种“问五次为什么”的方法，对解决问题非常有效。

杜邦的董事长查德·哈乐第，对丰田的做法甚表赞同。

他告诉我，“我相信，只要问三次‘为什么’，就足以让一个人知道为什么。

‘为什么’式问题最有力。

对第一次的‘为什么’，大部分人的答复都很肤浅。

举例来说，保障自己的安全很重要，大家都知道尽可能不要受伤害。

有人的手指被机器切掉了。

为什么？

——因为那个员工把手指伸到机器里。

为什么？

——因为机器不动。

为什么？

——因为没有定期维修。

”

其它类型的开放性问题有各式各样的用法。

以下是几个类型：

⊙探索型问题——打开新道路和新视野而引导出新发现：

你有没有探究过或想过……？

这种资料对……有没有帮助？

⊙动之以情型问题——邀对方分享对某个议题的感受：

你对离职的感受如何？

⊙省思型问题——鼓励对方做进一步探索与说明：

你说过你和经理处得不好，你觉得是什么原因造成的？

⊙调查型问题——促使个人或团体对某个议题做深入探讨，彻底检视或更进一步质询。

如此不仅可获得更多的资料，还能让人更开放及延展他们的想法。

诸如“描述”、“解释”、“澄清”、“详尽说明”或“阐释”等等字眼，都可更深更广的进入一个话题。

⊙单刀直入型问题——挑战最基本的假设：

为什么非那么做不可？

你总是做什么……？

有谁试过做……吗？

⊙关连型问题——建立一个系统化的观点：

这些行动会有怎么样的后果？

⊙解析型问题——同时检视原因和征兆：

这个为什么会发生？

⊙澄清型问题——有助我们避开模棱两可的情况，但有时候这种问题不容易问。

当听到一个问题时，我们会想自己应该知道对方是什么意思，所以如果我们不知道他在问什么，问题一定出在我们身上。

这时可以问：

你刚才说的到底是指什么？

你究竟要如何完成那件事？

你可否把这个状况说得更清楚一点？

一般人会觉得调查型问题带攻击性，但其实不必这样。

“我用调查型问题是因为属下求好心切，而我也希望他们更好。

”米其林说：

“我的目的是要让他们自己学习。

”

大多数领导者喜欢问内容性问题，因为这类问题问起来很自然。

反之，程序性问题需要花心思思考该怎么问。

如果一开始就用适当的程序性问题，可以使对方用心想，从而帮助他们把自己的想法有系统的说明白、讲清楚。

相较之下，用内容性问题开始提问的缺点是，引导对方作答，所得到的答案范围也会受到限制。

因此，比较理想的方法是先问程序性问题，再接着问内容性问题。

□封闭型问题可找出明确答案，适用于对话的开始和结束

有些领导者不习惯使用开放型问题，因为显然他们得让对方畅所欲言。

换句话说，开放型问题给回答者相当大的操控尺度。

因此，喜欢掌控大权的领导者多半倾向用封闭型问题，只要先引出简明扼要的答案，再让提问者决定接下来要说什么或问什么。

使用封闭型问题会养成习惯。

然而一旦我们学习使用开放型问题，组织内的人会因为通过回答问题去思考、把心里真正想说的话表达出来而大为受益。

封闭型问题要找的是一个明确的答案，是或不是，或要被问者从几个选项中选出一个答案。

封闭型问题通常用“什么”、“何时”或“多少”开头，或者是问对方同意或不同意某个观点。

如前所述，开放型问题旨在探索可能性、感受与原因。

相反的，封闭型问题重点在找出事实：

什么事、什么时候、在哪里。

因为寻求的是明确的答案，所以封闭型问题也倾向快速而简单的回答。

封闭型问题在对话的开始和结束时都很有用。

以一个简单的封闭型问题开始交谈，会让对方觉得很容易作答，也不必迫使他们透露太多关于自己的资料。

假如你不确定别人会说什么，直接用一个封闭型问题就可以很快帮你厘清。

当然，所有这些问题都会有更多的后续的追踪问题。

后续追踪问题通常更有力，因为这些问题能使你对情况更了解，也证明你注意在听，更可帮助你学到两、三倍的东西。