经典商战故事之一.docx
《经典商战故事之一.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《经典商战故事之一.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
经典商战故事之一
《经典案例》
背景：
A银行（下称A行）总行某项软件招标
对手：
R公司销售经理1人（和A总行无接触），技术3人；
C公司销售经理1人（和A总行有多年业务往来），销售2人，技术1人
成本：
R公司投入技术3.5人天，C公司投入技术52人天
结果：
R公司击败C公司赢得A总行订单
2015年2季度（日历年），R公司突然接到A总行的电话通知，要求于次日去该行领取标书。
事出意外，公司上下都十分兴奋，因为作为一个IT界的外企，R公司面对年年几乎翻番的销售指标，亟待打开从未涉足的银行，这个市场广阔的领域。
接到电话的远程销售TS（Tele-Sales又称Inside-Sales）欣喜若狂，又得知1年前曾经联系过的A总行的某二位客户EU1，EU2是该次招标结果的最终用户，所以积极主动的以各种理由邀请二位来公司“参观”。
因为销售经理RSM不在，所以公司中国区、大中国区的老板轮番出面，希望能在半天内尽量多地“销售公司”。
出乎意料的是，在送走客户后，中国区、大中国区的老板却一致认为不应该参加此次投标。
原因如下：
1.招标小组中，虽然有认识的客户C1，但到底有什么人参与决策（即对A总行的组织结构）却一无所知；
2.参与竞标的C公司已经在A行试用其软件半年，从EU1反映看显然已被“洗脑”；
3.C公司是比R公司大得多的公司，市场知名度不可同日而语；
4.A总行科技部以内部关系复杂而闻名，而R公司从未与A总行的中高层联系过；
5.EU1，EU2认为R公司的胜率很小，客气地讲只有3成，其实R公司自己看来有没有1成都难讲；
6.R公司和C公司比较从来没有价格优势；
7.如果不参与投标，则不会有“竞标失败”一说，对公司的市场形象没有损害。
TS及一帮技术人员在老板“高屋建瓴”的分析下，像一盆冷水当头泼下，顿时失去信心，但也觉得其分析不无道理。
RSM知道上述情况后和A行B分行的多年的“关系”联系了一下，三两句寒暄后，直截了当的提出两个要求
1.了解A总行组织结构；
2.希望“关系”能尽可能地帮忙做工作；
该“关系”提供了第一个问题的答案，对第二个要求却爱莫能助，更糟糕的是，据其了解，C公司的销售经理CSM和A行竟然有数年的业务来往。
显然在中国这样一个处处靠关系的商业环境，R公司的劣势不言而喻。
不过该“关系”却了解到A总行此次招标的预算为budget
沉思半晌，RSM向老板提出以下理由：
1.至少可以借此了解到A总行的业务联系方式；
2.既然之前没有什么投入，此次投标的成本是非常低的；
3.参加投标，意味着C公司要消耗资源，从而牵制其在其他方面的进攻；
4.没有百分之百胜率的投标，不打怎么知道不能赢？
最后RSM引用电影《偷天陷阱》的台词：
“It’sDoable.”说服了老板。
“虚者虚之，疑中生疑；刚柔之际，奇而复奇”
－《三十六计》败战计之二空城计
根据C公司的产品价格一贯比R公司的低得多的特点，RSM决定采用以下策略应标：
1.采用基本符合标书要求的低价的低端产品和尽量少的配置，报出高于budget30%的折扣后价格；
2.用收费的定制打包服务（CustomizedPackageService）满足A行对服务的要求，对R公司而言非常重要的收费服务在这样的安排下，其纵向横向的比较和拓展都有利；
3.派出尽量多的技术人员参与答标会；
如同所有投标一样，R公司密封好的7份应标书在截止投标时限的前10分钟送达A总行，RSM也认识了在A总行的第1位客户－负责与厂商联系的HQ1，同时知道将会有一个专门的招标小组来具体处理招标事宜。
次日R公司和C公司的答标人员都到达A行指定地点，在会前寒暄中RSM了解到招标小组又7人组成，其中包括A总行2人（HQ1，HQ2），A总行下属机构（最终用户）2人（EU1，EU2），A行B分行的BB，C分行的CB，D分行的DB。
RSM立即给B分行的“关系”联系，请求其务必给BB施加影响。
可能由于大家确实不看好此次招标，所以尽管上午的应标按照RSM事前制定的策略进行，分别介绍了公司，技术，服务和针对招标的解决方案，RSM总感到缺少些什么，好像一切太程序化了。
问题的关键在，团队对客户对R公司的认知程度没有了解。
RSM走到一旁给BB打了个电话，B分行的“关系”显然已经和BB联系过，但由于A行对招标的严格纪律，BB只是向RSM指出“R公司并未在上午的应答中讲出自己的特点和优势”，拒绝提供其他任何信息。
午餐时，RSM现场进行了针对第2轮答标的策略调整和“战斗动员”，内容如下：
1.胜负在此一举，因此要“火力”猛烈，说话不要含蓄，要简洁而富有进攻性，尽力给招标小组留下一个清晰的思路；
2.新增加一项R公司和C公司点对点的技术比较，由技术人员负责，务必要切中要害；
3.由双方参加答标的人员组成（见大纲）入手，宣传服务经验和项目经验，由RSM负责；
4.直接向客户指出R公司没有价格优势，没有客户关系优势，强调R公司从来以质取胜，以服务取胜；
5.策略上看如同围棋的“胜负手”一样，对对手的打击不能有任何保留；
果然，在R公司“参战”人员高昂的士气和简洁清晰的第2轮陈述后，经过短暂讨论，HQ2代表招标小组提出了5个问题，最后1个是价格问题。
要求R公司1小时内答复。
RSM要求技术人员先准备好前4个问题的回复，然后集中精力讨论整体形势和价格问题。
1.整体形势是朝着对R公司感兴趣和有利的方向发展，否则招标小组不会费心提出4个有针对性的技术问题；
2.对R公司新的价格要求，即招标小组希望R公司有第2次报价，说明C公司并没有把A总行彻底“搞定”，R公司还有机会；
3.由于RSM“打草惊蛇”地指出R公司没有客户关系优势，使得C公司的潜在关系不能大张旗鼓地帮CSM；
4.既然并不以应标书上的价格作为最终价，说明报价次数限制比正式招标的要灵活，而且现在要给C公司一个错觉，那就是R公司的价格仍然比其高得多，所以对价格问题应采取拖延战术；
于是，在回答完4个技术问题后，RSM使出浑身解术，以各种理由拖延对价格的回复，他知道招标小组越能容忍他的拖延，越说明其对R公司的好感。
终于，招标小组不能再等R公司的“亚太区老板”的回复了，给出第2天的新时限，要求两个公司均以书面形式提交《补充应答和最终价格》，特别要求R公司增加配置。
回到公司，不顾老板对占用3个技术人员长达1天的不快，RSM对当天团队的应标表现做出很高评价，同时提出：
1.HQ2可以作为R公司的“指导者”（Mentor）培养；
2.HQ1，CB，DB是“中立者”（Neutral）；
3.BB是“支持者”（Supporter）；
4.EU1是“对立者”（Enemy）；
5.EU2虽然试用过C公司产品，但提出其有一个产品缺陷，所以应当归到“中立”；
6.从1~5可以看出，胜率已经大大提高，为降低老板期望值，RSM以30:
70来替代其心目中的40:
60；
7.最终价格在新配置的情况下，保持不变；
《补充应答和最终价格》由RSM和1位技术人员送到。
利用地理环境，RSM悄悄地接近招标小组住地房门，凝神注意C公司团队和小组的谈话。
虽然不能听清谈话内容，但RSM感觉CSM和小组谈话的语速偏快，这是有争议的一种表现。
C公司团队离开时，销售CAM1和CAM2迫不及待地要讨论什么，CSM发现RSM后制止了她们。
RSM再次以“恭敬”的态度强调“R公司没有价格优势，没有客户关系优势，R公司从来以质取胜，以服务取胜。
像C公司在某部委投标中那样的折扣是绝对不可能的。
”作为开场白，以最大程度降低客户对R公司的期望值，和增加对C公司的期望值。
在双方礼尚往来的问答过程中，RSM从言行态度上感觉到客户CB在向R公司倾斜，加上BB和CB在驻地共居一室，RSM估计BB对CB也有所影响。
职位相对较高的DB代表招标小组要求R公司继续降价，但必须保留定制打包服务，而不能采用标准服务。
由此RSM判断招标小组对其新颖的定制打包服务非常推崇，亦即以服务作为两公司的最大差异点是成功的。
“这回老板一定会杀了我，我上次已经同他说是最后一次了”，RSM“忧心忡忡”地答应去再次争取最好折扣的同时，也从DB口中确认这次是真正的“最终报价”了。
RSM在团队会议上作以下更新：
1.HQ2可以作为R公司的“指导者”
2.HQ1，DB，EU2是“中立者”
3.BB，CB是“支持者”
4.EU1是“对立者”
5.胜率现在为50:
50，但对团队外仍以40:
60宣传
6.为给招标小组尤其是DB“面子”，最终价格必须降致budget以内
在RSM的“降价不一定赢，但不降一定输”的理由和压力下，老板同意RSM的方案，即：
最终价格定为刚好在budget以内。
在RSM非常“恭敬”但明确地第3次强调“R公司没有价格优势，没有客户关系优势，R公司从来以质取胜，以服务取胜”时，RSM注意到客户已经流露出“见惯不惊”的神情。
尽管如此，而且事先作了很多准备，RSM在亲口说出最终价格时，仍然没有把握在价格上和C公司差距有多大，毕竟R公司在业界是以价高而出名的。
招标小组不愧为纪律严明的专业人士，即便是BB也没有流露出任何关于其评标的意向。
但RSM仍注意到：
1.从整个招标小组对其态度来看，已远比首次见面时亲切；
2.私下里HQ1对RSM的关于招标小组意见的回答是“你自己认为呢？
”；
3.自己说出最终报价时，小组整体的气氛好像有一点“松了口气”的感觉；
RSM在团队会议上作以下更新：
1.胜率现在为60:
40，但对团队外仍以50:
50宣传
2.决策流程为
a）（budget以内）招标小组>2位设备引进经理>3位相关副总>总经理>科技部分管副行长
b）（如果超过budget）招标小组>A总行跨部评审委员会>2位设备引进经理>3位相关副总>总经理>科技部分管副行长
临门一脚
“与其坐以待毙，不如铤而走险！
”。
RSM决定一定要和定为“指导者”的HQ2深谈一次，因为他知道临门一脚不仅是长期困扰中国足球队的问题，也是销售中常常面临的难题。
而之前主要是靠好感，来维护双方的关系。
于是RSM拿着几份资料，找到了HQ2
“知道你们纪律性强，一致不敢约您……”RSM试探地说
HQ2笑着说：
“吃饭和玩就免了，我们真的有纪律。
”
RSM笑着叹了口气：
“所以我不想让你为难嘛！
唉，我现在压力很大啊。
”
“哦？
有什么压力？
”HQ2整个人轻松下来
“我在A行一个人都不认识，对了对了，应该是只是在这一次认识了你们招标小组的人。
我也知道C公司和A行是多年合作的关系，所以……”RSM露出无可奈何的样子，继续说道：
“说句实在话，我们唯一的优势就是能保证项目成功。
”
HQ2显得更放松了：
“不敢说别人，我个人来讲，最讨厌中国这种关系文化。
我们也是第一次对软件招标，也是边学边干。
”
RSM看到HQ2的眼中闪烁着真诚的目光，心里不由由衷地佩服起这个和他一见如故的人来。
但嘴上仍然说：
“哎哟！
我要是早知道……唉，早知道也没用，这次我可是破天荒地向老板要了一个天大的折扣，你们砍起价来可不是‘边学边砍’”说得两人都笑了。
RSM真诚地说“我只服有本事的人，所以一看你们招标小组的组成就知道，你们招标非常正规，没有暗箱操作，而且纪律坚持得如此之好，我只想说如果‘死’我也‘死而无憾’。
不管开标结果如何，能认识你这样的朋友，我都非常幸运。
”，确实在这么突然和短暂的竞标情况下，如果流标，RSM也只能说他已经完全尽力了，而且他也确实向老板要了一个最大的折扣。
HQ2沉思了片刻，说：
“你们要对自己的产品有信心嘛。
”RSM知道HQ2已经决定要在内部全力支持R公司了。
尾声
头一个星期，RSM几乎天天同EU1，EU2，HQ1，BB，CB和DB等招标小组人员联系，看来A行的招标纪律确实十分严格，得到的回答总是一模一样：
我们有纪律，不能和厂商外出用餐或娱乐。
在RSM多年的销售生涯中，头一次遇到这样“刀枪不入”的情况。
但从对方谢绝的“婉言”中，RSM还是能够体会到对自己的态度比最初要热情得多。
可是RSM却极少和HQ2联系，因为他认为不给HQ2太多压力，反而会给其留下一个充分信任的印象。
接下来的几个星期是最难熬的，当RSM再次面见HQ2时，HQ2“严肃”地问：
“你知道这次招标的结果吗？
”
RSM心中一凛，招标过程的每一步，闪电般地在脑海里一幕幕闪过，“没有犯什么错误啊？
！
如果有不妥，就是在这么短的时间没办法理清A总行的政治关系，所以自己才决定放手让HQ2在内部帮自己应对错综复杂的关系啊！
”
RSM抱着最大的希望，但也作了最坏的思想准备，咬着下唇说：
“不知道”
“就是你们！
”HQ2这才“多云转晴”地露出了笑容，“让你等急了。
”
“哪里，哪里！
”RSM一付欣喜若狂的样子，等着HQ2娓娓道来。
“C公司太大了。
”HQ2意味深长地说，“开始我本来打算把事情搞大，免得前面又是关系，后面又是关系的，所以在小组形成倾向你们的意见后，说服大家让招标上会（A总行跨部评审委员会）。
”RSM为自己的感觉感到骄傲，就是这感觉让他决定“培养”HQ2为“指导者”的，因为HQ2是一个能站出来说话的人，而且HQ2还是一个非常聪明的人。
“后来，我一一说服2位设备引进经理，再由他们说服了相关副总，又急忙要从会上撤下来，可惜来不及了，让你们又多等了两个星期。
不过反正对你们最终结果是好的。
”HQ2显然对自己的工作十分满意，“现在你们可一定要保证项目成功哦！
”
“这个肯定没问题！
”RSM斩钉截铁的说，却又不解地问“我想请教一下，你怎么能一会儿又上‘会’，一会又撤呢？
”
“还不是你们的报价只比budget低27块钱，刚好可以打擦边球。
”HQ2笑了，“对了，你们的报价怎么这么巧？
”
……
由于HQ1“工作太忙”，RSM代其拟了一封《通知》，内容如下：
R公司，
贵公司已在我行xx软件招标项目中中标，请尽快准备商务合同，合同签订具体时间另行通知。
A行科技部
半小时后盖有A行科技部部门章的通知，传真到了R公司。
案例评介
战略决策
1.决不放弃任何机会；
2.销售自己的与众不同之处；
3.集中优势兵力，打歼灭战；
战术策略
1.用低端产品打中端产品，以缩小价格差异；
2.用服务和项目经验来形成与对手的差异；
3.上兵伐谋，直接点破对方关系优势，造成其“不能作为”的态势；
4.用“少作为”和依赖“指导者”来规避客户内部复杂的政治关系；
5.尽量制造出对方“高傲”和我方“恭敬”的气氛；
6.充分利用和发展有限的“关系”资源
升级会员 