dfm建立学习型企业战略.docx

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dfm建立学习型企业战略

建立学习型企业战略

学习性企业是指通过培养整个企业的学习气氛和文化、推动集体学习，使企业中的每个员工不断的学习，并充分发挥员工的创造能力，不断改进管理、技术及服务，使企业获得持续的竞争优势和战略竞争力。

在知识经济时代的今天，员工已成为企业最宝贵的资产。

由于知识的快速折旧与创新，员工对于专业知识的持续学习与更新能力，将决定一家企业所拥有的竞争实力。

　　一、学习型企业关注的要素

　　一个公司如何迎接挑战?

如何使组织学习成为现实?

如何利用学习能力产生实际的、强有力的效果?

彼得·圣吉的《第五项修炼》中告诉我们要建立学习型组织。

但我们知道，没有创建学习型企业的现成模式。

我们必须牢记除非持续学习成为组织的一部分，否则它是无效的。

在一个持续学习的企业中，我们有必要关注以下关键性因素。

　　1、战略与愿景

　　一个组织必须有一个往何处发展的愿景，这样员工才能知道为了到达哪个方向和目标，应该学习什么。

为此公司必须制定详细的战略，以便使员工的学习能推动组织向愿景靠近，同时公司的愿景和战略也就必须支持和促进企业的持续学习能力。

　　许多成功的公司都证明首先建立学习型组织的愿景是非常必要的。

1980年代初，GE是一个工业革命时代遗留下来的庞然大物，韦尔奇坚信它一定可以成为市场上高价值的供应商，高效率运营的公司。

为了达到这个愿景，韦尔奇不断加强公司的学习能力和适应变化的能力，从而推动了公司的改革，使GE成为了全球最成功的国际企业之一。

　　如何能够让一个组织从对愿景的期望中产生持续的学习能力呢?

我们可以设置这样一些问题：

这个组织会把有目的的学习和适应变化作为一种生活方式吗?

公司中的成员认可组织更大的目标吗?

他们会把组织作为一个系统来理解吗?

　　在公司中，如果员工对目标愿景充满信心，感到完成这一目标有自己的一份，他们将会全力以赴地学习和工作。

　　2、决策行为

　　从愿景向外推移，下一个因素是决策行为。

在此我们必须审视的是：

公司领导人说的和做的能支持组织学习的愿景吗?

他们对雇员的持续学习和技术改进负责吗?

他们能激励组织中其他人跟随他们一起实现愿景吗?

　　赫门米勒家具公司主席将决策行为看作是公司的领导人在履行与员工签订的盟约。

　　汉诺瓦保险公司的CEO说在一个学习型组织中，经理们肩负着一个神圣的职责：

创造一个能使员工幸福生活和高效工作的环境。

　　作为公司的管理人员，应该每天不断地追问自己：

为了创建一个有创造性的学习环境和使每一个员工能感到自己在促使公司计划完成中，我所做的最大贡献是什么?

　　3、管理行为

　　在认真对待学习的公司中，经理人员会鼓励员工个人的发展和成长，他们帮助员工整合所学的知识，鼓励冒险。

经理们与决策层共享这些来自员工的想法和创意，决策层再利用这些创意寻求进一步的改进和发展。

　　学习型组织也有各种各样的方法来实现有效的组织学习。

如通用电气施行无边界组织，取消组织中传统的制度、程序、信息传递方式，甚至物理的隔阂。

JohnsonvilleFoods公司则取消了“经理”的称呼，代之以“合作者”，他的工作是帮助员工建立自己的学习和工作目标。

在这些公司中，从薪水最低的员工到决策层只有很少的几个等级，任何等级的员工被鼓励与最高决策层直接对话。

　　还有一些公司的做法是把员工放到他们不能完全胜任的职位上，他们必须学习、掌握新的技能：

然后再被派到新的岗位。

如果一个员工能完全胜任某个职位，那么这样的工作是令人厌恶的。

　　4、组织氛围

　　组织氛围是公司每一位员工的态度、价值观的总和。

这些态度和价值观决定了他们如何看待自己在公司的地位，怎样与其他职员相处以及对公司文化的认同。

一个学习型组织的氛围应该是开放、信任。

员工不会因说出他们内心的想法而担心日后受到惩罚，经理和员工之间的戒心完全消除了，大家在为共同的福利并肩作战。

　　营造开放、信任的氛围对公司的各个方面都能产生良好的影响。

在严格作业的化工行业，工厂的管理者对事故倾向于闭口不谈，担心安全事故的记录会给自己带来麻烦。

但在Belle的杜邦化工厂，他们把每星期的会议作为论坛，来讨论哪怕是最轻微的化学药品泄露或其它安全隐患。

所有的事故，即使发生在工厂外，如员工在交通事故中受伤，都会在周例会上讨论，以引起全体员工的重视，从中汲取教训。

结果，Belle工厂成为了全球最安全的杜邦化工厂之一，从1982年的83件事故下降到1992年的3件。

　　5、组织结构

　　合理的组织结构有助于持续学习，其益处在于能提供流动的职位。

职位的流动是为了适应外界环境的变化和组织自身的需要，像职位轮换、自我控制和多职能的工作小组。

这些做法都将增加组织的灵活性，而使那些阻碍了信息流动的官僚体制的影响压缩到最低程度。

　　合理的组织结构对JohnsonvilleFoods公司的成功是至关重要的。

在这个公司中，鼓励成员学习公司的每一个层面，甚至包括那些传统上只为高级管理人员所特有的层面。

实际上，公司所有的工作都由自我控制的小组完成，甚至连业绩的评定和对失误的补救都由小组成员自己完成。

零售业巨人沃尔玛也利用工作结构重组来创造更多的学习机会。

　　二、建立学习型企业的程序

　　公司的人力资源部门通过对企业深入的调研和分析，为企业量身定制符合企业长期发展战略需求的系统型学习或培训管理解决方案，同时培养一支具备标准的培训管理人才队伍，满足企业不断变化的学习或培训需求。

建立学习型企业的程序可以简述如下：

　　全方位调研→现状分析→寻找差距

　　寻找差距→制定方案→方案实施→体系运行调试→系统的维护和升级

　　美国《财富》杂志指出：

“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。

”学习型组织是企业未来发展的趋势。

一个企业只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新出现，才能具备快速的市场应变能力，才能充分发挥人力资本和知识资本的作用。

因此企业更因建立学习性组织，以应对激烈的市场竞争的需要。

　　三、建设企业文化与建立学习组织相结合

　　企业间竞争是人才的竞争，实际上应该是学习能力的竞争。

如果说企业文化是核心竞争力，那么其中的关键是企业的学习能力。

建立学习型组织和业务流程再造，是当今最前沿的管理理念。

为了在知识经济条件下增强企业的竞争力，在世界排名前100家企业中，已有40％的企业以“学习型组织”为样本，进行脱胎换骨的改造。

知识经济时代，知识资本成为企业成长的关键性资源，企业文化作为企业的核心竞争力的根基将受到前所未有的重视。

成功的企业将是学习型组织，学习越来越成为企业生命力的源泉。

企业要生存与发展，提高企业的核心竞争力，就必须强化知识管理，从根本上提高企业综合素质。

　　四、打造宝钢战略竞争力

　　宝钢股份公司前身为宝山钢铁（集团）公司，是新中国建设规模最大、现代化程序最高的特大型钢铁联合企业，始建于1978年12月23日，建设和投产初期公司名称为上海宝山钢铁总厂。

一期工程于1985年9月15日建成投产，二期工程于1991年6月建成投产。

目前宝钢股份公司的生产规模为：

年产975万吨铁、671万吨钢、50万吨无缝钢管、400万吨热轧带钢、210万吨冷轧带钢。

（一）推进学习型企业的总体策划思路

　　宝钢股份为应对全球经济挑战，在推进学习型企业方面的总体策划思路是：

　　第一，指导思想更新学习理念，规范学习行为，创新学习的机制，营造学习氛围，将定钢股份建设成为一个高效的学习型组织，通过提高公司的学习力来提升公司的竞争力，实现公司的可持续发展。

　　第二，主要目标

　　1、队伍建设：

通过学习企业的建设，造就一到“忠诚、认真、严格、不断学习”的员工队伍，实现员工和企业的同步发展。

　　2、学习途径：

在加大教育培训投入、加强教育培训规划的同时，大力倡导工作过程中的团队学习，同时建设一个以网络教育为基础的虚拟化的“宝钢大学”，为员工实现即时学习和信息共享提供硬件支持平台。

　　3、组织体制：

形成管理高效、机构扁平、富有创新能力的组织，以实现组织内的相互学习、整体互动与协调合作。

　　4、学习机制：

倡导灵活的学习方式，承认并鼓励员工的创造性劳动，逐步实行知识参与劳动分配的业绩报酬制度。

　　第三，学习原则

　　1、内源学习（流程与产品）；

　　2、外源学习（供应链各方）；

　　3、外源学习（竞争对手）；

　　4、外源学习（教育培训）；

　　5、学习的基本模式（闭环、反馈、标准化、共享、持续改进）：

强调工作和学习的PDCA闭环自这管理模式，并通过“批评与自我批评”活动来开展卓有成效的组织学习，同时把工作和学习的成果、心理进行标准化，以实现共享和持续改进。

　　第四，实施举措

（二）深化“三高一流”建设学习型骨干团队

　　建设学习型企业，必须充分发挥党组织的战半堡垒作用，必须发挥党员的先锋模范作用。

1994年宝钢股份热轧厂党委在抓党员队伍建设中，提出了“党员觉悟要高于群众，技能要好于群众，业绩要优于群众”的要求。

1995年江泽民同志近毫为宝钢题词“办世界一流企业，创世界一流水平”，明确了宝钢要高起点，达到世界级双“一流”的奋斗目标。

1996年江宝钢股份党委结合企业“高质量、高效率、高效益、创世界一流水平”的战略目标，决定在党内开展“三高一流”活动。

就是党员觉悟高于群众，技能高于群众，业绩高于群众，培养一流党员队伍。

“三高一流”作为党建工作与经济工作的结合点和切入点，把党员标准、生产力标准和三个有利于标准有机统一起来，把围绕经济中心、优化政治核心，凝聚全员人心完全融合起来，把党章规定的党员标准具体化、形象化、度量化，其着力点是每个党员的高觉悟、高技能、高业绩；着力面是建设一支“事事领先、处处率先、敢为人先的一流党员队伍；落脚点是带出一支“思想好、技术精、纪律严、作风正”的一流职工队伍。

　　“三高一流”是宝钢股份公司党委围绕生产经营中心，从自身厂情出发，探索出来的融党员教育、管理和监督为一体的发挥党员先锋模范作用的党建工作机制。

这一机制涵盖着的全部内容实实在在，操作手段明明白白，运作方式有力的钢铁企业的目标，必须有一支发挥民族先锋、企业栋梁作用的一流党员队伍和全新的员工队伍。

“三高一流”突出了党员在建成“全球最具有竞争力的钢铁企业”中的先进性、战斗性、创新性，强化了党员的学习力、创新力和竞争力。

学习力是宝钢的发展之源，创新力是宝钢的壮大之基，竞争力是宝钢的制胜之本。

明晰“三高一流”的素质体质，提高党员学习力。

　　1、健全“三高一流”的运作体系，提高党员竞争力

　　“三高一流”运作体系由目标管理体系，推进保证体系、考核评价体系和反馈激励体系组成。

　　2、不断深化“三高一流”，努力提高党的创新力

　　建设学习型骨干队伍

　　宝钢股份坚持“三高一流”，实现两个“世界一流”目标，关键是把基层党组织建设成学习型骨干团队。

学习型党组织就是充满生机活力，具有政治先进性、组织战斗性和企业凝聚力的党组织，是未来宝钢股份具有唯一持久战略竞争优势的决定性因素。

　　宝钢股份创建学习型骨干团队主要抓智能型个体、塑造智慧型群体和创建学习型团队三个能动层次。

　　（三）优化强势文化

　　建设学习型企业是一个系统工程，它必须有一种相对应的企业文经作支撑。

当今全球企业竞争环境发生了深刻变化，已经从物质层面深化到文化层面。

由于技术、设备容易被模仿，而唯有企业文化难以被“克隆”，因此独特的企业文化是制胜的高招。

宝钢股份要战胜竞争对手就要有比竞争对手拥有更具备竞争力的文化优势。

就要建设一种创新型的强势文化，为公司的持续提供强大动力，有效地改善和提升公司的形象和社会认知度，使公司始终保持旺盛的创新活力和强烈的事业进取心。

　　宝钢股份把推进强势文化的关键点放在培育上，既铸造企业精神，又展示诚信形象。

主要抓6大系列培育。

　　1、培育宝钢股份企业精神；

　　2、培育快速反应的速度文化；

　　3、培育持续学习的创新文化；

　　4、培育适应挑战的竞争文化；

　　5、培育用户满意文化；

　　6、培育生态绿色文化。

　　宝钢股份以建设全球最具竞争力的钢铁企业为目标，全面启动了企业文化建设，这种新型文化是能充分地展示了员工服务高质量、工作高效率、技能高水平，言行高格调的形象；并逐步成为一种先进理念，管理风格，企业风范和人文精神，由此构筑了面向现代化、面向世界、面向未来的具有宝钢股份特色的强势文化。

这种新型文化成为创造学习型组织的思想基础和人文基础。

　　（四）强化全员修炼

　　建设学习型企业，离不开全员参与，必须在提高全员的学习能力和整体素质上下功夫。

在知识经济时代，知识更新速度越来越快，衡量一个人企业竞争力的大小，不仅要看它拥有多少知识存量，也要看它拥有多少知识流量。

知识存量是一个企业创新能力的基础，而知识流量则体现出一个企业的创新潜力。

要获得比竞争对手更强的学习能力，只有通过提高公司的学习力来增强公司的竞争能力，才能实现可持续发展。

宝钢股份鼓励员工，与竞争对手开展对标，通过组织反思和反馈活动来开展卓有成效的组织学习。

　　宝钢股份强化全员修炼，重点把握两个环节，就是全员岗位对标，全员达标；全员自觉修炼，精炼成才。

　　宝钢股份要求全体员工都有一种求知、求新、求变、求进的强烈愿望，逐步做到：

人人是好学员，处处是大课堂，天天是学习日，形成自主学习、自发培训、自觉修炼的企业环境。

现在全员自觉修炼的个体行为，已经演绎成了群体的好学行为。

　　宝钢股份在创建学习型企业的过程中，已经成了一座没有围墙的开放式学校，成为学术交流、名家论坛的热土，并开始显现学习型企业的战略竞争力的整体优势。