精细化管理实践手册.docx

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精细化管理实践手册行政管理中心构成主题内容第一部分执行（工作）指令精细化岗位责任流程（程序）制度第二部分执行跟进精细化促进指令执行末端督导末端检查第三部分执行纠偏精细化激励处罚岗位责任程序管理制度促进职责履行促进程序执行促进制度执行三大工作指令精细化三大工作指令执行促进指令执行岗位职责精细化一、现状：

岗位职责的漏洞——模糊责任，随意执行EG、饮料行业一家大公司业务员的岗位职责①按计划负责所属区域的销售业务；②与经销商、零售商经常联系，督促、协助其提货和销售工作；③负责提货分送，及时回收货款；④每天向上级汇报工作进展，提出建议，认真做好工作记录；⑤配合广告、公关人员，搞好宣传促销工作；⑥参加销售会议、提出建议；⑦开发新市场，提出新客户建议；⑧完成上级交办的其他工作。

现象：

这几条职责条款，只是描述一个岗位的工作内容范围，它实质上是岗位分工说明，而不是对岗位责任的规定。

这些条款，大都是笼统的、定性的、粗略的工作要求，责任没有细化、量化，没有实施细则，没有执行标准，也没有检查考核细则。

这样员工执行起来，就有很大的弹性空间，有很大的随意性。

所以，这样的责任制，是模糊责任制，随意责任制。

既是随意责任，员工自然可以随意执行，随意工作。

所以，员工做事不到位，主要还是因为管理不到位在先，即执行指令粗放、笼统缺乏约束力。

————责任细化、责任量化、责任标准二、如何进行岗位责任的精细化1、责任细化——横向细化与纵向细化横向细化，是将岗位工作内容，从横的方面按合理的逻辑结构，细分成若干个组成部分（二级事项）。

每个部分（二级事项）又可再细分成更小的的部分（三级事项），直到不能再分或不必再分为止。

纵向细化，是按工作进程或时间顺序，划分为若干个阶段单元或工序，并且也是一直细分到不能再分或不必再分为止。

2、责任量化——工作定额。

3、责任标准制定工作标准，是对细化后的工作单元如何操作，要做到什么程度，做出规定或提出要求。

EG、《麦当劳管理手册》中就详细规定了2000多个食品制作标准，如：

面包厚度17毫米，里面的气泡5毫米；牛肉饼一律重47.32克，直径9.85厘米，厚6.65毫米；烘面包的时间是55秒，剪肉饼是1分45秒；土豆丝的长度，5英寸的20%，3~5英寸的50%，3英寸一下的20%~30%；麦当劳就是用这么多、这么细的操作标准，来保证产品和服务质量。

同时对员工来说，这也是促进认真负责、保证工作质量的有效手段。

有标准，才有责任，有责任，才能执行到位。

有些管理人员不喜欢定过多的工作标准，喜欢笼统、模糊地布置任务，提出要求，喜欢以个人的感觉、经验、判断来掌握标准。

这样，人为的因素和灵活性就很大。

标准模糊了，管理者的责任也模糊了，做得好不好，你都抓不到把柄，可以回避责任追究。

以下就是一些常见的笼统的无标准的措辞，它大量地出现在各种机构的工作布置和报告上。

模糊地无标准的措辞要努力提高……深入开展……加大力度……全面推进……继续抓紧抓好……不断提高……继续坚持……继续推动……严厉……努力促进……加强……继续做好……高度重视……不断改进……加快……坚决……这些都是会变责任的笼统而模糊、抽象而原则、大而空的口号。

许多管理人员在抱怨下属执行不到位时，不知道是否想过自己管理也不到位。

你没指定详细的工作标准，却指望习惯粗放做事的下属自觉去做好、自由发挥、随意操作，结果能执行到位吗？

既无标准，执行者就有很大伸缩空间和回旋余地。

程序管理精细化90%的质量问题和事故，都因员工违反程序。

以下是2000年主要产美国的死亡率对比：

中国美国印度南非波兰俄罗斯2000年煤矿产量10亿吨10亿吨3亿吨2.5亿吨1亿吨2.5亿吨事故死亡人数5798人38人134人30人28人115人亿吨死亡数590人4人42人13人26人46人从安全生产管理部门组织编写的《全国重特大伤亡事故典型案例汇编》，发现了90%的安全事故，都是因为员工违规，不按程序（规程、条例、规定、流程等）操作造成的。

二滩电站，是世界银行贷款建设的我们最大的水电站，共有6台发电机组。

可是运行不到3个月，有4台国产或国产部件的机组就出故障。

止漏环坏了，需要逐台检修，检修时间要100~120天，每天损失百万元，整个检修期要损失上亿元。

经检查，造成如此巨大损失的，原来是看似毫不起眼的破损小螺栓。

固定顶盖止漏环共124个螺栓，但已丢失66个，破断35个，破损率达81%。

二滩专家认为，并不是这些零部件加工难度大，也不是材质问题，而是这些设备生产企业（有的还是生产水电设备几十年的国有骨干企业）的员工做事不认真，管理不到位。

怎样进行程序管理？

——要先了解企业运作的最小工作单元在前面的责任细化一节中，谈到横向细化和纵向细化，即通过横向和纵向的细化，将企业的总体工作，细化到各个部门、各个岗位、各个流程，一直细化到不能再分或不必在分的最小工作单元，他就是工序，工序就是企业工作的最小单元——细胞。

企业工作包括流程，而组成流程的基本单元，就是工序。

一个流程通常就是由多个工序衔接而成的。

一个岗位，可能包含若干个小的工作流程，而一个岗位则会有许多大的流程，但不管流程的大小，所有这些流程，最终都是由工序组成。

企业运行也是由最小的细胞组成，工序联结成流程，若干个小流程构成一个岗位的工作职责，若干个岗位又组成一个部门或一个系统。

最后再由若干个部门或系统构成的企业整体。

反过来说也一样，企业运作是由多个部门或系统组成，部门或系统又由若干岗位组成，岗位又包含着若干个小流程，流程最后又由工序组成。

工序：

工序是不能再分或不必再分的最小工作单元，它是一个简单的动作，或短暂的操作过程，或是一个手续、一个步骤。

工序①工序②工序③工序④工序⑤123456洗菜切菜菜下锅翻动煮熟下调料起锅装盘生火、油加热原料产品或半成品（中间产品），它是一个工序操作的中间或最后结果，每个中间产品或结果，对下一个工序来说，又是原料。

工序上图原料1中（生菜），对于农业生产者来说，又是最终产品。

每一个工序（如洗菜）加上工序的结果（如洗干净菜，切好的菜），构成一个环节，即：

一个工序+工序产物=一个环节工序产物对于加工过程来说，是半成品或成品，对于非生产过程来说（如销售、服务、行政工作）是中间（或最后）状态或结果。

程序是管理的细胞工序是企业工作的最小的单元，怎么对工序进行有效的管理呢？

那就是用程序来管工序。

程序对应工序，但程序与工序不同。

工序是一个操作动作，一个环节的作业过程。

而程序是对这个工序操作方法、标准、规则的规定。

简单的说，工序是操作，程序是对这项操作方式的规定。

为便于理解和区分两个概念的区别和联系，我们还拿上节讲过的简单的煮菜过程来分析。

煮菜过程的第一个工序是洗菜，洗菜是一个操作动作。

而程序是对洗菜怎么洗、用什么方法、工具洗，要洗到什么程度的规定。

比如洗白菜，要把菜叶掰开洗，叶梗靠近根部的地方泥土最多，是清洗的重点，要泡在水里把泥土洗干净，叶子部分可能会有虫子，要在水里翻动着冲刷……第二个工序切菜也是这样。

切菜是操作动作，但怎么切，用什么工具切，切多大，就是对这个工序操作的程序规定。

比如切青菜要一寸长，切白菜6分长，切萝卜片要一分厚，先从中间破开成两半，平放着切；切的时候手指尖要往里缩，刀背靠着指关节上下滑动，不然容易切到手指……这些标准和方法都是切菜的操作程序。

程序管理内容1、操作方法、工具这是对工序操作步骤、工具、着力点、途经、位置、力度、方向、辅助物、语言、态度等的规定。

这些规定是人们长期积累并被实践证明是优良的做法。

如：

麦当劳准备食品的顺序，点餐后要复诵金额（否则容易搞错，产生误会和纠纷）；切菜时手指尖要往里缩，刀背靠着指关切，以免弄伤了手；服务员给客人到酒时，要站在右侧，慢慢地让酒从杯壁下流等。

2、操作标准要保证工序操作的质量和效率，程序规定上就要有操作的标准：

操作时间、距离、数量、程序、尺寸、次数等，如麦当劳洗手要双手揉擦20秒，沃尔玛的微笑服务的标准时“3米内露出8颗牙齿”等。

3、操作规则有些工序必须按一定的规则操作，或与别的工序联动，或以某一时间、某个条件、某个信息为前提，如红灯停，绿灯行；行车前系好安全带，过岔路口时要一慢、二看、三通过等。

对工序操作的方法、标准、规则的规定，是程序的主要内容。

如果说工序是员工操作的最小单元的话，那么程序就是对员工管理的最小单元。

程序管理工序，管理就深入细化到企业运作的最小工作单元。

因此程序成了组织管理的饿细胞或微观基础。

制度的精细化管理一个科学的完整的制度，是一个可操作性的、能保障执行到位的制度，，他通常由以下三个组成部分构成：

原则性条款：

制度中的原则性条款，是管理者希望员工作什么，不要做什么。

原则条款通常是笼统的要求，是一种较模糊的程序。

如要求员工按时上班，不得无故迟到、早退，应服从上级主管的指令，不可损害公司利益，都是笼统的原则条款，只说做些什么，没说怎么做，缺乏具体、细化的操作方法。

实施执行程序：

执行程序主要原则条款的实施细则，是针对原则条款，定出具体的实施方法和标准，主要解决怎么做，如何执行的问题，使原则条款转换为可操作的程序，规定。

检查程序：

有效的检查程序包括：

谁检查，按什么程序检查，检查者要负什么责任，怎么约束、检查检查者。

它是制度执行机制中最关键的部分。

缺少检查程序，制度执行就没有保障。

一个科学有效的制度，它的三个组成部分相互依存、缺一不可的。

其中，最重要的是检查程序（它是制度结构中的重中之重）；其次是执行程序，原则条款最轻。

三个部分的组成结构。

指令执行中的事前、事中、事后责任上司发出指令下属接受指令下属按指令行动执行反馈执行过程员工的工作过程，也就是执行企业和上级的指令的过程，它包括3个必要的环节：

第一环节：

接受工作指令工作指令也就是执行的内容，归纳起来主要有四类：

岗位职责、阶段性任务、工作流程（或程序）；规章制度。

这四类执行指令，都由上级或组织发出，下属接受并服从指令。

第二环节：

下属按指令行动下属按上级指令采取行动，是执行的中心环节，它决定了执行的效率和质量。

上级发出指令执行内容或指令下属按上级指令行动安排或确定岗位职责履行职责布置任务完成任务制订工作流程执行流程制订规章制度遵守制度履行、完成、执行、遵守，都是按指令行动，其实质都是执行，只是用语习惯不同罢了。

第三环节：

执行反馈执行反馈，包括执行者的汇报和上级的检查考核。

与执行过程的3个环节相对应，员工和管理者各有其相应的责任（见下图）：

事前控制责任：

由于中国员工普遍缺乏敬业精神和责任感，工作马虎被动，所以，管理者在不知工作、下达任务指令时，就应该经历精细化，有方法、有标准、有时限，姐俩不留下执行的执行的弹性空间和漏洞，实行事前控制。

事中控制责任：

工作指令嘻哈了，并不能保证下属执行到位，管理人员还要花大力气全过程跟踪、促进、督导、检查。

中国企业的执行力之所以低下，一个很重要的原因就是管理人员不舍得花费时间和精力跟进，都想做少管具体事务的超脱管理者，结果官僚主义盛行，一线员工的执行当然不到位了。

事后控制责任：

一线员工执行指令，如果产生了偏差，执行不到位，管理者就要运用奖惩手段纠正偏差，促使执行结果达到工作指令所要求的期望状态。

这是事后控制。

促进制度执行促进制度的执行手段——（以德胜为例）1、加强对企业规章制度的学习：

德胜公司每月1日、15日都要组织学习制度两次，一年二十多次，德胜对制度学习的重视程度，高于工作、高于上班。

目的是为了加深员工在工作中时时能够联想到制度，在可能违反制度的一闪念时，受到提醒和警示，形成不折不扣地执行制度的习惯。

2、在制度执行方面，德胜公司新上傻帽儿精神，痛恨耍小聪明，制度一旦确定下来，就必须机械地、呆板地、僵化地、不折不扣的执行，一个字也不能改，要100%的执行。

促进程序的执行1、加强培训岗前培训时间：

优良企业的岗前培训时间一般在1个月以上，多至几个月或一年；像华为新员工培训期5个月、德胜公司3~6个月。

培训方式：

注重加强对员工做事情按程序办事的习惯培养。

2、程序执行：

程序管理不仅仅是制定程序，更重要的是以无比坚决的态度，促进程序的执行，以钢铁般的意志，维护程序的尊严和神圣。

执行的恒定性，程序管理的关键。

Eg：

各处室内的温度是统一恒定的；物品摆放是有序恒定的；制度每月学两次的执行是恒定的；每位提示安全行车一句话、报销前的提示——声明的执行是恒定的。

促进职责履行一、履行岗位职责，要有敬业精神。

敬业的三个层次：

乐干精神按程序满负荷混工资（80%）懒惰者（10%）敬业者（10%）不敬业者（90%）首先：

是在工作时间上满负荷，做足8小时，做好8小时，甚至超出8小时。

满负荷是敬业的底线。

敬业的第二层次，是认真按程序、按规定的标准做事。

满负荷保证效率，按程序则是保证质量。

敬业的最高层次是乐干精神（不是苦干）。

因为有了工作乐趣，做事自然能满负荷、按程序，而且还能发挥主动性和创造性，使工作效率和质量发挥到更高水平。

二、促进职责的履行，重点是抓满负荷。

做足、做好8小时，就是满负荷工作，也是敬业的最低标准。

明确每个岗位，通常遇到的6种类型的工作：

①基本工作——重要、稳定、重复性的工作，是岗位职责的主要内容。

②临时任务——临时性、阶段性、紧急性工作，如处理突发事件。

③“空闲”时的工作——非一线生产人员忙闲不均的情况更多。

④衔接工作——边缘性的多人共管或前后道工序之间的衔接工作。

⑤没交办的工作——有些工作具有不可预见性，任何上司都不可能做到交办事项一丝不漏。

⑥打补丁工作——任何企业运行都有漏洞，每个员工都有责任打补丁。

三、促进职责的履行——乐干精神的三个动力1、心态归零。

首先必须纠正时下流行的浮躁心态（好高骛远、眼高手低，不屑于从简单、低微的工作做起）；去掉浮躁静下心来，才能客观的评价自己，正确的对待工作，才能培养起工作的兴趣。

2、你为谁工作。

要有乐干精神，必须让员工正确认识为谁工作。

《你在为谁工作》观点：

你所做的工作，不仅是为企业做事更是为你自己工作。

如果只是抱着为老板打工挣薪水、消极应付的心态，最直接损害的就是自己的生存质量和事业前途。

如果你是为自己工作，就不会感到工作的单调、枯燥和劳累，相反，你会在工作中学到很多东西，得到乐趣，获得发展的机会。

为自己工作，就有事业目标，就不会得过且过。

3、忠诚产生乐干以前，人们长期束缚在一个单位里，没有职业选择自由。

现在，人们可以自主择业，自由流动，但是，由此又带来了新的问题——流动过度，人员不稳定、不安定。

这就需要企业从理念灌输、薪酬、晋升等方面改进，使员工从内心觉得自己的经济生活与事业，是与企业紧密相连的，这样员工才会安心地、长久地、踏踏实实地工作，只有安心长久的服务于企业，才有可能产生乐干精神。

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